không ngừng nghĩa là gì? Điểm mạnh và điểm yếu của người lãnh đạo. Một nhân viên làm việc hiệu quả được đánh giá dựa trên kết quả

Không ngừng nghỉ là một biểu hiện khá phổ biến có thể được nghe trên đài, đọc trong các thông báo về sự kiện của thành phố, thấy trên mạng xã hội hoặc gặp ở lời nói thông tục. Một số người coi nó là thông tục và thậm chí là tiếng lóng, nhưng các nhà ngữ văn đảm bảo rằng nó có vị trí xứng đáng trong tiếng Nga, mặc dù nó xuất hiện tương đối gần đây.

Nếu bạn muốn biết chính xác ý nghĩa của từ này và cũng hiểu khi nào nên sử dụng nó trong lời nói thì bài viết của chúng tôi sẽ rất hữu ích cho bạn.

Nguồn gốc của từ

Ngay cả một người đã học tiếng Anh từ lâu và không thể tự hào về kiến ​​​​thức sâu rộng cũng có thể hiểu rằng “không ngừng nghỉ” là một cách diễn đạt đến với chúng ta chính xác từ ngôn ngữ này. Theo nghĩa đen, nó được dịch là “không dừng lại”, nghĩa là không bị gián đoạn dù có bất kỳ sự tạm dừng nào. Như một quy luật, nó mô tả một số loại quá trình liên tục.

Thuộc tính cú pháp và hình thái

Theo từ điển hiện đại, non-stop là một danh từ nam tính vô tri. Nó thuộc về sự suy giảm thứ hai. Nó có thể bị từ chối tùy theo từng trường hợp, theo quy định của tiếng Nga. Trong trường hợp này, phần đầu của “non” không thay đổi, phần kết thúc được thêm vào phần “stop”.

Ngữ nghĩa

Điều đáng ghi nhớ là cụm từ “không ngừng nghỉ” không phải lúc nào cũng là một danh từ. Nó có thể đóng vai trò như một tính từ (không ngừng) và trạng từ (không ngừng).

Nhưng hầu hết biểu thức này thường biểu thị một sự kiện kéo dài, trong thời gian đó không có sự tạm dừng hoặc dừng lại.

Ví dụ về cách sử dụng biểu thức

Cách dễ nhất để hiểu thế nào là không ngừng nghỉ bằng một ví dụ. Nhiều rạp chiếu phim phát sóng phim không ngừng nghỉ. Theo quy định, sự kiện được lên lịch vào thời gian ít phổ biến hơn. Ví dụ: một phiên không ngừng nghỉ có thể kéo dài qua đêm. Một số bộ phim được phát sóng nối tiếp nhau. Người xem có thể tiết kiệm tiền vé. Toàn bộ buổi học sẽ có giá thấp hơn vài vé cho cùng một bộ phim. Trong thời gian làm việc không ngừng nghỉ, bạn được phép đến và rời đi bất cứ lúc nào thuận tiện.

Việc phát sóng vô tuyến có thể diễn ra liên tục. Một ví dụ điển hình là phát sóng âm nhạc từ một lễ hội kéo dài vài ngày liên tiếp.

Từ này thường được sử dụng để đặt tên hoặc các chiến dịch quảng cáo. Nó hoàn hảo cho tên của một phòng thí nghiệm 24 giờ, trung tâm chẩn đoán, trung tâm tư vấn pháp lý hoặc pháp lý. hỗ trợ tâm lý, công ty vận chuyển, dịch vụ giao hàng cũng như nhiều tổ chức khác sẵn sàng cung cấp dịch vụ bất cứ lúc nào thuận tiện cho khách hàng.

“Quản lý nhân sự”, 2010, N 15

Các nhà quản lý hàng đầu của các công ty nói về nội dung công việc của họ, giá trị của thời gian trong kinh doanh và mức độ ưu tiên của các nhiệm vụ quản lý trong tài liệu này do các nhà báo của chúng tôi ở các thành phố lớn của Nga chuẩn bị. Đối với một người, đó chỉ là nỗi đau trong tâm hồn... đối với người khác, đó là nỗi sợ mất việc kinh doanh (đọc tác phẩm để đời) do một sai lầm ngớ ngẩn hoặc sự lười biếng của một người quản lý bình thường, đối với một phần ba, đó là một tầm nhìn rõ ràng về những ưu tiên và sự nhấn mạnh, thứ tư, đó là sự ủy quyền đúng đắn...

Vì vậy, trong tài liệu lớn này, chúng tôi hy vọng bạn sẽ tìm thấy nhiều ý tưởng có giá trị cho doanh nghiệp của mình, thảo luận với đồng nghiệp về sự ngây thơ của một số anh hùng của chúng ta (điều gì là sự mặc khải đối với một số người, là ngày hôm qua đối với những người khác)...

Kết quả cuối cùng là gì? Kinh nghiệm của những thuyền trưởng thực sự của doanh nghiệp Nga.

Chúng tôi hoan nghênh ý kiến ​​của bạn. Viết [email được bảo vệ].

“Cả buổi tối hay cuối tuần đều không thể tắt não và đặt chúng trên bậu cửa sổ”

Olga Nikitina, Chủ tịch Hội đồng quản trị của Tập đoàn Simona:

• Tôi là chủ một doanh nghiệp, và điều này có thể được so sánh chẳng hạn với trách nhiệm làm mẹ. Cũng như không thể trả lời câu hỏi: bạn làm mẹ bao nhiêu giờ một ngày, cũng không thể trả lời một cách dứt khoát: chủ doanh nghiệp làm việc bao nhiêu giờ một ngày. Tôi liên tục nghĩ về công việc kinh doanh của mình, lo lắng về nó, suy nghĩ về những triển vọng và làm việc để đạt được mục tiêu của mình. Vì vậy, tôi có thể trả lời dứt khoát rằng tôi làm việc nhiều hơn tiêu chuẩn 8 giờ làm việc mỗi ngày và 40 giờ mỗi tuần mà Bộ luật Lao động quy định.

Đối với tôi, giờ làm việc của tôi là vô giá. Và tất cả bởi vì, khi làm việc, tôi không chỉ kiếm được tiền mà còn có được kinh nghiệm kinh doanh vô giá trong một thế giới đang thay đổi nhanh chóng, kinh nghiệm sống sót trong thời kỳ khủng hoảng, rèn luyện khả năng dự đoán diễn biến của tình huống và quản lý nó, khả năng để xây dựng nhiều kênh giao tiếp khác nhau với mọi người, hãy mở rộng vòng kết nối của tôi với giao tiếp của bạn. Tất cả điều này có giá trị rất nhiều.

Thật không dễ dàng để ước tính rõ ràng số tiền một công ty kiếm được mỗi tháng. Có những tình huống cả nhóm đã làm việc không mệt mỏi, nỗ lực hết sức và đạt được kết quả, nhưng kết quả này không thể đánh giá ngay bằng tiền, vì những hợp đồng dài hạn đầy hứa hẹn đã được ký kết, khách hàng mới được tìm thấy và các kế hoạch kinh doanh mới được phát triển. Có một kết quả là rất lớn, công ty đã kiếm được tiền nhưng chỉ sau một thời gian mới có thể “chạm vào”. Vì vậy, một tháng không phải là thước đo khả năng sinh lời của công việc kinh doanh của tôi. Vào cuối mỗi năm, các nhà phân tích tài chính của công ty tôi sẽ trình bày một báo cáo về cách thức hoạt động của công ty và những yếu tố nào ảnh hưởng đến kết quả. Rất khó để đánh giá liệu một công ty đã kiếm được nhiều hay ít. Mọi thứ chỉ là tương đối: chúng ta có so sánh thu nhập năm nay với thu nhập của kỳ hoạt động trước đó của công ty chúng ta không?.. Hay đó là sự so sánh với hiệu quả hoạt động của các công ty khác chiếm cùng phân khúc thị trường với chúng ta?.. Hoặc chúng ta nghĩ lớn và so sánh thu nhập của chúng ta với những người thu nhập cao trong kinh doanh thế giới?..

Vyacheslav Antonov, Tổng Giám đốc Trung tâm Y tế Artis:

• Tôi mất khoảng bốn giờ mỗi ngày để làm việc trực tiếp, thời gian còn lại dành cho việc di chuyển khắp thành phố, những cuộc họp, hội nghị bất tận. Để không quên những điều quan trọng, tôi nhớ viết mọi thứ vào nhật ký và đánh dấu những gì tôi đã làm. Tôi lên kế hoạch trước khoảng 60% thời gian làm việc của mình. Nhưng khi đối tác hoặc khách hàng thay đổi kế hoạch, bạn phải sắp xếp lại lịch trình của mình. Ở chế độ này, bạn chỉ còn rất ít thời gian cho bản thân, nhưng ở chế độ nhẹ nhàng, bạn sẽ có một chút thời gian cho cuộc sống cá nhân. Tôi kiếm được bao nhiêu mỗi giờ? Thành thật mà nói, tôi không nghĩ vậy.

Tatyana Shvab, Cố vấn của Chủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng Agroimpuls:

• Tôi làm việc 5 ngày một tuần, 13 giờ một ngày. Thứ bảy và chủ nhật là thiêng liêng, tôi không bao giờ làm việc vào cuối tuần. Tính ra là khoảng 65 giờ một tuần. Rõ ràng là chủ sở hữu không ép buộc mọi người làm việc theo chế độ này. Nhưng tôi không biết tái chế là gì, đối với tôi nó không tồn tại. Khi có những mục tiêu, nhiệm vụ cần giải quyết vì lợi ích của công ty và lợi ích của xã hội, khi bạn làm việc này với sự quan tâm và chịu trách nhiệm với doanh nghiệp thì thời gian trôi nhanh đến mức bạn không để ý. Nhiều người ngạc nhiên, cho rằng 13 tiếng làm việc mỗi ngày là rất nhiều. Nhưng bạn không thể tiếp cận nó chỉ từ quan điểm lợi ích vật chất có thể bù đắp cho chi phí thời gian lớn như vậy. Tôi làm việc không chỉ vì tiền mà còn vì một ý tưởng, nói cách khác là vì tiền và vì một ý tưởng. Tất nhiên, chúng ta đang sống trong một thế giới vật chất nên tiền là công cụ để giải quyết các vấn đề của chúng ta.

Sergey Kudrin, Giám đốc điều hành của Zebra Telecom:

• Mỗi ngày làm việc của tôi đều không thể đoán trước: vừa rồi mọi thứ đang bình lặng và đo lường, rồi đột nhiên - nửa vời! Và mặc dù đôi khi rất khó để làm việc với tốc độ điên cuồng như vậy nhưng tôi thậm chí còn thích nó.

Trung bình, ngày làm việc của tôi kéo dài 11 giờ và khoảng thời gian này không phải lúc nào cũng đủ để giải quyết mọi vấn đề hiện tại.

Vào cuối tuần, tôi cố gắng nghỉ ngơi vì không thể làm việc hiệu quả hàng ngày với tốc độ này. Bạn phải kiềm chế sự bốc đồng trong công việc của mình một chút, cho mình cơ hội để lấy lại hơi thở. Thật không may, không phải lúc nào cũng có đủ thời gian để nghỉ ngơi hợp lý. Nhưng đây có lẽ không phải là vấn đề riêng của doanh nghiệp mà của tất cả mọi người thế giới hiện đại. Nhịp điệu cuộc sống của chúng ta không giống như một điệu valse mà giống như âm thanh của một chiếc búa khoan được bật lên.

Tôi hiếm khi gặp bạn bè của mình. Để hai người đến được với nhau đã không dễ, đối với ba chúng tôi lại càng khó hơn: một người trong chúng tôi chắc chắn sẽ có công việc quan trọng, một cuộc họp công việc hoặc một chuyến công tác vào thời điểm này. Nhưng chúng ta vẫn gặp nhau!

Alexander Kiselev, Tổng Giám đốc nhóm sản xuất Remer:

Tatyana Fomina, giám đốc nhà máy tại Stary Gorod LLC:

• TRONG thời kỳ nhất định bạn làm việc rất nhiều, đây là lúc bạn xây dựng quy trình sản xuất, số hóa, như tôi gọi. Trong thời gian đó bạn làm việc 14 giờ một ngày, 7 ngày một tuần. Sau đó tình hình sẽ ổn định hơn. Cá nhân tôi ủng hộ quan điểm này: nếu bạn lên kế hoạch chính xác cho ngày làm việc của mình, bố trí cấp dưới một cách chính xác và thành thạo và có thể tổ chức họ để họ hoàn thành công việc một cách chính xác và đúng hạn thì tám giờ làm việc là đủ. để bạn làm mọi việc. Mặc dù quá trình suy nghĩ không dừng lại sau 18 giờ. Không thể “tắt não và đặt chúng lên bậu cửa sổ”. Tôi đi làm vào thứ Bảy ít nhất hai lần một tháng. Trong bầu không khí bình tĩnh, tôi phân tích mọi việc, làm việc với giấy tờ và xác định kế hoạch hành động cho bản thân trong tuần tới. Trong thời gian này bạn có thể làm việc khá sáng tạo. Vì vậy thật khó để nói tôi làm việc bao nhiêu giờ. Đây là năm thứ hai tôi làm việc tại công ty này và trong sáu tháng đầu tiên tôi làm việc với tốc độ khá căng thẳng.

Elena Mukhareva, Giám đốc Kinh tế Tài chính, Công ty Than miền Nam:

• Công ty chúng tôi còn rất trẻ nên còn rất nhiều vấn đề, cả về sự phát triển lẫn quá trình hoạt động hiện tại. Các công việc nảy sinh trước mắt tôi trong ngày rất đa dạng và phong phú nên trước hết cần có kinh nghiệm, khả năng chuyển đổi nhanh chóng từ vấn đề này sang vấn đề khác và cũng cần có khả năng lắng nghe người đối thoại. để giải quyết các vấn đề. Và rồi hầu hết những gì đã được lên kế hoạch đều thành hiện thực. Tất nhiên, có những vấn đề cần có thời gian để giải quyết và bạn phải quay lại với chúng, ở đâu đó đơn giản một phần là do sự sơ suất của đồng bào và đồng nghiệp của bạn.

Ngày làm việc kéo dài 8 - 9 giờ. Tôi dành ít thời gian cho bữa trưa. Phần đầu tiên trong ngày là đi du lịch; gặp gỡ đại diện ngân hàng và các đối tác khác; công việc hiện tại; các cuộc họp liên quan đến phát triển. Đối với tôi khách hàng là ngân hàng, Các công ty bảo hiểm- cùng những nhà đầu tư tiềm năng đưa ra các điều kiện và cơ hội của họ.

Chà, buổi tối trời yên tĩnh và tĩnh lặng, bạn có thể thực hiện các phân tích và con số. Thư thì nhiều, tôi tự xếp - cái gì cần trả lời gấp, cái gì có thể hoãn lại. Vì công ty của chúng tôi không lớn lắm nên không có nhiều cấp dưới ở Moscow. Hoạt động kinh doanh của chúng tôi có trụ sở tại vùng Rostov, tôi chủ yếu dựa vào các trợ lý và giám đốc trong khu vực. Lúc đầu thì khó khăn, sau đó trở nên dễ dàng hơn, chúng tôi đã thiết lập được sự hiểu biết lẫn nhau sâu sắc và mọi thứ diễn ra nhanh chóng hơn. Và vì vậy, tôi cố gắng sắp xếp ngày làm việc của mình; chúng tôi không làm việc vào Thứ Bảy và Chủ Nhật, vì chúng tôi cần nghỉ ngơi và phục hồi bản thân. Vì vậy, nó trở thành một tuần làm việc bình thường.

Elmira Magomedova, Giám đốc điều hành Văn phòng quan hệ công chúng "Carte Blanche PR":

• Đặc thù của hoạt động kinh doanh dịch vụ PR, báo chí doanh nghiệp là công việc phải tuân theo nguyên tắc mùa vụ nhất định. Độ dài ngày làm việc của tôi phụ thuộc vào điều này. Nếu bạn đặt mục tiêu và lấy mức trung bình số học, thì trung bình tôi làm việc khoảng 10 giờ một ngày. Trong những tháng cao điểm, ngày làm việc có thể lên tới 16 giờ. Hơn nữa, không chỉ tôi mà hầu hết nhân viên của công ty đều làm việc theo lịch trình như vậy. Tất cả phụ thuộc vào số lượng dự án song song mà Carte Blanche đang thực hiện. Ví dụ, Tháng 12 luôn là tháng bận rộn nhất của chúng tôi: 15 - 20 người có thể làm việc cùng lúc dự án chính, không tính các đơn hàng theo kế hoạch hàng tháng. Vào thời điểm này, chúng tôi không chỉ làm việc ngoài giờ mà còn thực tế là bảy ngày một tuần.

Thật khó để ước tính chi phí cho một giờ làm việc của tôi, vì thu nhập của tôi không chỉ bao gồm tiền lương mà còn phụ thuộc vào lợi nhuận của công ty. Giờ của tôi có giá trị khác nhau từ tháng này sang tháng khác.

Maxim Sinykov, Phó Giám đốc Phát triển Chiến lược của Vodmashoborudovanie OJSC:

• Hệ thống công việc cơ khí, mà bằng cách nào đó tôi phải thực hiện một cách chức năng (bao gồm các cuộc họp, lập kế hoạch, báo cáo), mất khoảng 3 giờ. Tương tác với mọi người - và người quản lý có nghĩa vụ giao tiếp để đưa ra quyết định sáng suốt - mất thêm 2 - 3 giờ nữa. Thời gian còn lại được dành tùy thuộc vào tình hình. Một mục bắt buộc trong công việc hàng ngày là hoạt động phân tích và trí tuệ. Người lãnh đạo phải đi sâu tìm hiểu nguyên nhân, tìm hiểu hoàn cảnh, nắm bắt những điều mới. Loại công việc này đòi hỏi sự tập trung và im lặng. Đôi khi việc tìm kiếm ý tưởng hoặc giải pháp cho một vấn đề có thể kéo dài vài ngày. Trên thực tế, tôi thực tế không ngắt kết nối với các vấn đề công việc.

Vấn đề tiền công có liên quan đến nhiều thứ khác ngoài công việc mà một người làm. Tôi biết công việc của tôi mang lại cho công ty bao nhiêu. Theo truyền thống, một hệ thống quản lý chất lượng và việc triển khai đúng cách có thể tối ưu hóa hoạt động của doanh nghiệp tới 20%. Tôi biết công việc của tôi có thể được định giá bao nhiêu trên thị trường. Những gì tôi đang làm bây giờ không phải là sản phẩm nối tiếp mà là sản phẩm từng phần: hệ thống được xây dựng cho từng doanh nghiệp riêng lẻ. Nếu tôi quyết định tung ra thị trường các dịch vụ của mình, tôi sẽ không có nhiều người tiêu dùng: không phải tất cả các công ty đều đủ trưởng thành để nhận ra sự cần thiết phải tạo ra một hệ thống chất lượng. Nhưng sự thật là công việc của tôi đã mê hoặc tôi. Tôi hoàn toàn hài lòng với những cơ hội mà công ty mang lại cho tôi. Và tôi làm việc không phải để kiếm sống mà vì nó thú vị.

Grigory Ogmrtsyan, tổng giám đốc công ty xây dựng GriAR LLC, mạng lưới rửa xe Aqua:

• Ban ngày tôi làm việc từ sáng đến tối muộn: từ 10 giờ đến 21 giờ. Khoảng 3 giờ mỗi ngày được dành cho việc đi lại - làm việc và di chuyển quanh thành phố. Nhưng điều này là do mạng lưới rửa xe mới hoạt động không lâu - chỉ sáu tháng. Trong tương lai, tôi muốn sắp xếp quy trình làm việc của mình theo cách tôi sẽ có mặt tại nơi làm việc - tại các tiệm rửa xe - chỉ 2 - 3 giờ vào buổi sáng, thăm quan tất cả các điểm và buổi tối, tiếp quản một công việc. sự thay đổi. Kiếm tiền mà không có khả năng chi tiêu không phải dành cho tôi. Vậy ý nghĩa của chúng là gì? Ví dụ, sắp tới tôi dự định xây một ngôi nhà - việc này sẽ mất rất nhiều thời gian, kể cả trong ngày làm việc. Nhưng khi doanh nghiệp được thành lập, tôi không còn thấy ý nghĩa của việc lúc nào cũng phải có mặt ở nơi làm việc.

Hiện công ty chúng tôi có lợi nhuận ròng khoảng 500 nghìn rúp. Nhưng kế hoạch là tăng gấp đôi số tiền này trong sáu tháng.

Tôi đã quen với việc làm việc cho chính mình vì tôi đã làm việc này ngay sau khi tốt nghiệp đại học. Nhưng tôi không muốn làm việc vì công việc. Đối với tôi, điều quan trọng là phải vui vẻ với nó. Tôi nghĩ giờ làm việc của tôi tốn ít nhất 5 nghìn rúp. Nhưng rất khó để đánh giá kiến ​​​​thức, thành tích và kinh nghiệm của bạn bằng tiền.

Alexander Semenov, Tổng Giám đốc KORUS Consulting:

• Trong một ngày, nếu tính cả thời gian tôi đi trên đường và thời gian tôi nghĩ về công việc kinh doanh, thì tôi phải mất khoảng 12 giờ để làm việc. Tổng cộng mỗi năm là khoảng ba nghìn. Tôi tổ chức các cuộc họp, trả lời email, liên lạc với nhân viên, khách hàng và cơ quan quản lý. Nhưng nói chung, lịch làm việc là một điều tương đối; nó phụ thuộc rất nhiều vào đặc thù của doanh nghiệp. Ví dụ, vì chúng tôi là công ty tư vấn, với tư cách là CEO nên tôi cần dành thời gian giao tiếp với khách hàng. Cá nhân tôi giám sát một số dự án - với các công ty, hiệp hội lớn và với sự tham gia của chính phủ. Tất nhiên, họ có thể được chuyển giao cho các chuyên gia khác, nhưng việc tôi làm việc với họ là phù hợp với công ty. Điều này đúng để hiểu rõ hơn về khách hàng, hiểu những gì đang diễn ra trên thị trường và phát triển thương hiệu của công ty. Một giờ làm người quản lý dự án cho khách hàng của chúng tôi tốn trung bình một trăm euro. Dựa trên tỷ lệ này, tôi tin rằng một giờ làm việc của tôi có giá vài trăm euro.

Tập trung vào điều gì - phát triển bên trong hay bên ngoài - tùy thuộc vào công ty cụ thể và tình hình thị trường cụ thể. Khi cuộc khủng hoảng xảy ra cách đây một năm rưỡi, trong ba tháng, mười sáu giờ mỗi ngày, tôi chỉ tham gia vào các quy trình nội bộ. Chúng tôi đã thực hiện tối ưu hóa rất nghiêm túc, điều này cho phép công ty cảm thấy khá tốt. Kể từ tháng 1 năm ngoái, tôi đã có nhiều thời gian làm việc với khách hàng.

Sergey Karpinsky, Tổng Giám đốc chuỗi cửa hàng tạp hóa Fermer:

• Tôi đến làm việc khoảng 8h và kết thúc lúc 18h - 19h. Hóa ra ngày làm việc của tôi kéo dài trung bình 9 - 10 giờ, nhưng điều này không làm tôi bận tâm. Vào thứ Bảy, tôi làm việc cho đến bữa trưa - cho đến khoảng ba giờ chiều. Đồng thời, thời gian trôi qua nhanh chóng vì tôi rất quan tâm đến công việc kinh doanh của mình. Khi bắt đầu bất kỳ dự án nào, bạn phải dành nhiều thời gian cho đứa con tinh thần của mình, và công việc kinh doanh của tôi đối với tôi là đứa trẻ - một đứa trẻ được yêu quý nhưng thất thường. Bây giờ phần lớn thời gian được dành cho việc tìm kiếm địa điểm mới cửa hàng và sự ra mắt của họ. Sản xuất riêngđã làm việc theo một nhịp điệu đã được thiết lập sẵn. Năm đầu tiên thành lập doanh nghiệp là khó khăn nhất: cần phải rà soát lại mọi quy trình kinh doanh, tuyển dụng nhân sự và sắp xếp việc cung cấp sản phẩm. Khi tất cả các quy trình được sắp xếp hợp lý và mọi người đều ở đúng vị trí của họ, công việc đã tự động diễn ra - chỉ cần giám sát liên tục. Tôi không giải quyết việc đặt hàng và nhận hàng cũng như thanh toán với nhà cung cấp. Hầu hết các chức năng hiện nay đều được thực hiện bởi quản trị viên cửa hàng hoặc nhân viên bán hàng của từng bộ phận cụ thể.

Hiện lợi nhuận ròng hàng tháng của công ty là 200 nghìn rúp. Ngày làm việc của tôi tiêu tốn 10 nghìn rúp. Trong 2 tháng, theo kế hoạch của tôi, công ty sẽ đạt lợi nhuận ròng 300 nghìn rúp. Khi đó ngày làm việc của tôi sẽ tiêu tốn 15 nghìn rúp. Khi đó số tiền này sẽ đủ để gia đình tôi khá giả. cuộc sống tiện nghi. Và số tiền còn lại có thể được sử dụng để phát triển kinh doanh. TRONG khoảnh khắc này Tôi chủ yếu trả nợ và dùng số tiền đó để phát triển công việc kinh doanh của mình. Và trong sáu tháng, theo kế hoạch của tôi, tôi sẽ đạt 500 nghìn rúp. mỗi tháng. Tôi có thể thành thật thừa nhận rằng sản xuất khó khăn hơn nhiều và không mang lại nhiều lợi nhuận hơn so với kinh doanh. Điều chính ở đây là thiết lập liên lạc. Ví dụ, nông sản được chính người dân trong vùng mang đến cho chúng tôi.

Cách lập kế hoạch tối ưu cho ngày làm việc và phân bổ trách nhiệm trong công ty

Olga Nikitina:

• Khi công việc của bạn thực sự thú vị với bạn, ngày sẽ trôi qua với tốc độ cực nhanh. Ngày của tôi được lên lịch từng phút, bao gồm: các cuộc họp hoạt động với các nhà quản lý trong các lĩnh vực kinh doanh đa dạng của tôi và các cuộc họp với các nhà quản lý cấp cao trong lĩnh vực mà tôi trực tiếp tham gia quản lý. Chúng bao gồm các cuộc họp và tất nhiên là các cuộc trò chuyện qua điện thoại với khách hàng. Đối với tôi, không có chuyện vặt vãnh trong việc giải quyết các vấn đề trong công việc: có thể là theo dõi tiến độ nhiệm vụ được giao hay bay hàng nghìn km để tận mắt xem chúng tôi có thể giúp khách hàng giải quyết những vấn đề gì.

Tôi tin rằng không có công việc nào “rẻ” và “đắt”. Hoàn thành bất kỳ công việc nào đều quan trọng, vì nhìn chung tất cả nhân viên của công ty đều hướng đến một kết quả chung. Tất nhiên, giống như bất kỳ nhà lãnh đạo nào, tôi cố gắng phân quyền và phân công công việc giữa các nhân viên để việc thực hiện đạt hiệu quả cao nhất. Tuy nhiên, nếu tôi cảm thấy cần phải trực tiếp tham gia vào một vấn đề nào đó thì tôi sẽ cố gắng không bỏ qua.

Vyacheslav Antonov:

• Chúng tôi có một nhóm nhỏ và việc giám sát nhân viên khá dễ dàng. Có một điều đặc biệt Hệ thống thông tin, theo dõi những gì họ đã làm trong ngày. Đối với việc đặt nhiệm vụ cho nhân viên, việc đưa ra điều gì đó mới mẻ là khá khó khăn do đặc thù của chúng tôi. Các bác sĩ, y tá, quản trị viên và các nhân viên khác đều là những người có chuyên môn và biết phải làm gì khi có bệnh nhân đến.

Alexander Semenov:

• Những gì CEO làm phụ thuộc vào vị trí của công ty và thị trường. Người quản lý phải hiểu rõ ràng điều gì là quan trọng đối với công ty vào lúc này và truyền đạt những mục tiêu này cho các nhân viên còn lại. Sức mạnh của người lãnh đạo một mặt là ở sự hiểu biết về chiến lược, mặt khác là ở khả năng thích ứng với hoàn cảnh thực tế. Điều quan trọng là phải liên tục tìm thấy sự cân bằng. Và điều này không chỉ áp dụng cho công ty mà còn cho việc xây dựng cuộc sống nói chung. Ví dụ Khi cuộc khủng hoảng bắt đầu, chính vì phải dành nhiều thời gian hơn cho công việc nên tôi bắt đầu chơi thể thao nhiều hơn. Nếu tôi không làm điều này, tôi sẽ không thể chịu đựng được. Phải có sự bù đắp liên tục, sự cân bằng liên tục. Hầu hết các nhà quản lý đều liên tục tham gia vào thể thao. Và đối với những người không làm điều này, đó là điều đáng chú ý.

Ở Nga, cường độ kinh doanh rất cao. Các chủ sở hữu và CEO ở nước ta, theo một nghĩa nào đó, phụ thuộc vào công việc. Họ không thể sống thiếu cô ấy. Nhưng cuối cùng họ đã tìm được sự cân bằng giữa công việc kinh doanh, thể thao và gia đình. Theo quy luật, những doanh nhân thành đạt đang làm tốt công việc, họ hạnh phúc trong cuộc hôn nhân của mình và theo quy luật, họ có một số sở thích nào đó. Mặt khác, có rất nhiều người ở trình độ trung bình ngồi làm việc không ít nhưng không làm được việc gì.

Vấn đề là người ta không thể nêu bật được cái chính và hiểu được một điều đơn giản: không thể nắm bắt được cái bao la. Bạn phải luôn đặt các ưu tiên của mình một cách chính xác và những nhiệm vụ được coi là không quan trọng không nên hoàn thành mà giao cho người khác và bản thân bạn nên tập trung vào việc chính. Người ta thường nhắc đến việc không được tuyển nhân viên, “mọi việc đều phải tự làm”. Điều này có nghĩa là vấn đề có thể chứng minh tầm quan trọng của việc thực hiện một số nhiệm vụ nhất định đối với việc quản lý và tìm ra phần doanh thu, tức là tính toán chi phí dịch vụ này là bao nhiêu, chẳng hạn như bên ngoài công ty. Bạn luôn có thể biện minh cho nhu cầu thu hút nguồn lực.

Mặc dù có khó khăn trong việc ủy ​​quyền - nhưng có rất ít người có thể được giao phó toàn bộ một việc gì đó. Và hầu hết đây là những người được nuôi dưỡng trong công ty riêng của họ. Bạn thuê một người mới và mong đợi một điều kỳ diệu sẽ xảy ra. Nhưng thực tế cho thấy nếu điều này xảy ra thì đó chỉ đơn giản là một sự trùng hợp vui vẻ mà thôi. Vì vậy, chúng tôi dành rất nhiều công sức để đào tạo những người quản lý của chính mình.

Tatyana Shvab:

• Trong ngày, tôi phải làm rất nhiều công việc liên tục: tổ chức họp, giám sát nhân viên và trả lời thư, mặc dù nhiệm vụ đầu tiên của tôi tất nhiên là đưa ra các quyết định quản lý. Đương nhiên, đôi khi có những vấn đề nảy sinh mà cấp dưới phải giải quyết, nhưng nếu lúc đó họ bận đàm phán hoặc thỏa thuận thì tôi sẽ tự giải quyết.

Theo tôi, trong mọi trường hợp bạn không nên làm mọi thứ cho mọi người. Tuy nhiên, người quản lý phải quản lý sao cho tổ chức hoạt động hiệu quả chứ không phải làm thay công việc cho nhân viên. Mặc dù, bạn biết đấy, đôi khi bạn thực sự phải tự mình làm mọi việc.

Nói chung, tôi nghĩ rằng mọi người cần được tin tưởng càng nhiều càng tốt, chỉ khi đó mới Chúng ta đang nói về về một đội thực sự gắn bó. Và bạn càng đặt ra những nhiệm vụ phức tạp thì họ càng trở nên thành thạo hơn. Tất nhiên, lý thuyết là cần thiết. Một lượng kiến ​​thức tối thiểu và những phẩm chất cá nhân nhất định cũng được yêu cầu. Và sau đó mọi thứ đều đến trong quá trình làm việc. Nếu tôi thấy một người vẫn gặp khó khăn trong việc hoàn thành một số nhiệm vụ thì tôi sẽ thẳng thắn nói với anh ta về điều đó và đảm nhận chúng.

Sergei Kudrin:

• Cho đến gần đây, phần lớn thời gian làm việc của tôi được dành để giải quyết các vấn đề tồn tại trong mọi lĩnh vực hoạt động của công ty, thời gian còn lại dành cho các cuộc họp, hội nghị với các đối tác và trưởng các phòng ban của công ty.

Một vài tháng trước, tôi đã quyết định thay đổi tình hình hiện tại, vì làm việc với tốc độ như vậy rất khó khăn về thể chất và tệ hơn là không đủ hiệu quả. Bạn phải giải quyết đồng thời nhiều nhiệm vụ khác nhau, chuyển từ nhiệm vụ này sang nhiệm vụ khác và luôn có nguy cơ bỏ lỡ điều gì đó quan trọng hoặc đơn giản là không có thời gian để thực hiện dự án.

Bây giờ tôi cố gắng lên kế hoạch cho mọi việc, bao gồm cả các nhiệm vụ nội bộ của công ty: liên quan đến thương mại, tài chính, kế toán và nhân sự. Ngoài ra, tôi đã tối ưu hóa quy trình kinh doanh, thiết lập tương tác hiệu quả các phòng ban khác nhau của công ty.

Ví dụ, nếu tôi hiểu rằng các câu hỏi liên quan đến kế toán có thể nảy sinh trong cuộc họp với giám đốc bán hàng, tôi mời trưởng tất cả các bộ phận liên quan đến cuộc họp. Tất cả chúng ta cùng nhau, dành một giờ, tìm giải pháp tối ưu- Hãy tiếp tục làm việc. Như thực tế đã chỉ ra, những cuộc họp nhỏ như vậy góp phần đưa ra quyết định đúng đắn nhanh hơn so với các phê duyệt tuần tự kéo dài.

Không giống như các công ty lớn, chúng tôi không thể có những suy nghĩ dài dòng và các quy trình kinh doanh kéo dài. Lượng tử thời gian của chúng ta là ngày, trong khi ở các công ty lớn nó đạt đến sáu tháng. Để làm việc hiệu quả, chúng ta cần đưa ra quyết định đúng đắn trong ngày và thực hiện trong vòng một tuần, nếu không sẽ mất khách hàng. Nhịp điệu làm việc này của công ty ảnh hưởng trực tiếp đến thói quen trong ngày làm việc của tôi.

Tôi mất rất nhiều thời gian để đọc email và trả lời thư. Tổng cộng, việc trao đổi thư từ mất tới một tiếng rưỡi mỗi ngày. Nhưng việc thực hiện chức năng này là một nhu cầu có ý thức mà tôi không thể ủy thác cho bất kỳ ai, vì trong nhiều trường hợp cần phải có ý kiến ​​hoặc quyết định của riêng tôi.

Alexander Kiselev:

• Bất kỳ người quản lý nào cũng phải dành phần lớn thời gian của mình để lập kế hoạch, một phần thời gian để quản lý các hoạt động hiện tại và phần thời gian còn lại để theo dõi kết quả. Bạn cần đánh giá nhiệm vụ của mình theo mức độ quan trọng, có một lưới tiêu chuẩn: quan trọng và khẩn cấp; quan trọng nhưng không khẩn cấp; không quan trọng nhưng cấp bách; không khẩn cấp hoặc quan trọng. Theo đó, nếu việc quan trọng thì bạn cần phải tự mình làm; mọi việc còn lại có thể giao cho cấp dưới. Công ty quản lý đặt tại Moscow, nhưng các cơ sở sản xuất của chúng tôi nằm ở xa, mỗi cơ sở đều có người quản lý riêng, do đó, theo quy định, không còn nhiều thời gian để kiểm soát. Công ty quản lý tuyển dụng các trưởng bộ phận, những người tự chủ, hiểu rõ trách nhiệm chỉ đạo của mình. Vì vậy, trước hết mọi việc đều phụ thuộc vào cơ cấu quản lý được xây dựng. Nếu bạn giải quyết vấn đề cho nhân viên của mình, bạn sẽ lãng phí rất nhiều thời gian. Nếu bạn dạy mọi người tính độc lập và trách nhiệm, bạn sẽ có nhiều thời gian hơn để giải quyết những vấn đề quan trọng hơn.

Có những công việc không tốn kém để hoàn thành và thoạt nhìn, người quản lý có thể ủy quyền. Nhưng nó có thể quan trọng. Ví dụ, Bản thân tôi thích viết thư chính thức hơn, hoàn toàn là bất kỳ thể loại nào, bản thân tôi thích xây dựng văn bản hơn, ở đâu có tên tôi thì phải có lời nói và suy nghĩ của tôi. Bạn phải có trách nhiệm với lời nói của mình.

Tatiana Fomina:

• Nhiệm vụ của người đứng đầu một bộ phận lớn là phát triển chiến lược của doanh nghiệp. Trước hết công việc của tôi là tổ chức quá trình sản xuất. Giám đốc sản xuất có một ngày dự kiến. Tất nhiên, tôi lên kế hoạch cho ngày sắp tới, nhưng vì tôi phải sản xuất 24 giờ nên vào buổi sáng, tôi phân tích những gì đã xảy ra trong ngày hôm qua. Tôi giao nhiệm vụ cho cấp dưới và kiểm tra việc hoàn thành nhiệm vụ. Sau đó - một cuộc họp lập kế hoạch nhỏ với các cấp phó và những điều chỉnh trong kế hoạch của ngày hiện tại. Tiếp theo là phân tích thư và cuối cùng, Công việc có tính sáng tạo. Suy cho cùng, chúng ta không đứng yên, chúng ta đang phát triển. Điều này bao gồm sản xuất mới, công nghệ mới và giới thiệu sản phẩm mới. Vì vậy, bạn hãy cố gắng dành thời gian cho từng người quản lý cửa hàng và xem xét vấn đề của họ. Ngoài ra còn có việc tổ chức các cuộc họp. Ngày hôm nay khá bận rộn.

Tôi tin rằng không cần phải đi sâu vào chi tiết nhỏ nhất và tôi giao trách nhiệm này hay trách nhiệm kia cho cấp dưới; tôi không cần phải báo cáo những gì, chẳng hạn như nguyên liệu thô đã đến và phải làm gì với chúng. Tôi tạo cơ hội cho người đứng đầu các phòng ban và dịch vụ, trong phạm vi thẩm quyền của mình, đưa ra quyết định độc lập và chịu trách nhiệm về phán quyết. Bằng cách này, tôi dạy cấp dưới của mình cách suy nghĩ độc lập. Nếu người quản lý cửa hàng cho rằng quyết định là đúng thì đưa ra quyết định rồi báo cáo công việc đã thực hiện nhưng phải chịu trách nhiệm trong trường hợp này. Bạn có thể ủy quyền một số công việc nhất định, chẳng hạn như soạn thảo một số bảng nhất định hoặc thu thập thông tin với một mức độ hệ thống hóa nhất định, nhưng tôi đảm nhận việc phân tích mọi tình huống. Hoặc là chúng ta cùng nhau quyết định phải làm gì trong tình huống này; trong mọi trường hợp, quyết định luôn là của tôi và trách nhiệm cũng vậy.

Elena Mukhareva:

• Công việc của tôi được chia thành hai phần. Đây là công việc tiêu chuẩn của một giám đốc tài chính: tiền bạc, làm việc với ngân hàng và mọi thứ khác, việc lập kế hoạch kinh doanh tương tự cũng một phần là công việc tiêu chuẩn. Lúc đầu, bạn dành nhiều thời gian hơn cho nó để nảy sinh sự hiểu biết lẫn nhau về những gì và làm như thế nào. Một mặt, sự quản lý của tôi dựa trên sự tin tưởng, mặt khác, có những điểm tham chiếu để tôi kiểm tra công việc của nhân viên. Quản lý, một mặt dựa trên kiến ​​thức của con người, mặt khác là đào tạo chuyên môn cao. Và có công việc khó khăn hơn. Bây giờ chúng tôi sẽ phát triển, xây dựng các mỏ mới (chúng tôi kinh doanh than) và công việc liên quan đến thu hút các nhà đầu tư: lập kế hoạch kinh doanh, thuyết trình, tìm kiếm nhà đầu tư, tức là các hoạt động đòi hỏi đầu tư trí tuệ lớn. Vì vậy, tất nhiên là phải mất nhiều thời gian hơn. Tôi cố gắng dành khoảng 40% thời gian cho công việc hiện tại và 60% cho công việc tương lai.

Vladimir Boronin:

• Tôi lập kế hoạch một cách có ý thức về thời gian thực hiện các chức năng của cấp dưới: Tôi kiểm tra hoạt động của thiết bị và tình trạng phòng ngừa an toàn; Tôi tổ chức các lớp học nâng cao với người quản lý và công nhân trực tiếp tại nơi làm việc của họ, mất 25 - 30 phút mỗi ngày; Tôi là người mua bán lẻ trong lĩnh vực thương mại nơi sản phẩm của chúng tôi được giới thiệu, thực hiện các chức năng của một nhà tiếp thị (chủ yếu ở giờ không làm việc). Điều này là cần thiết để đánh giá khách quan công việc của doanh nghiệp và nhân viên của doanh nghiệp.

Vào đầu ngày, tôi tổ chức một cuộc họp với các cấp phó của mình, đôi khi với nhiều công nhân hơn; trung bình mất 15 phút để trao đổi thông tin về các vấn đề vận hành, bởi vì Công ty hoạt động theo lịch trình liên tục. Thời gian còn lại tôi dành để làm việc với thông tin, xây dựng kế hoạch kinh doanh và chiến lược phát triển. Phần làm việc với thông tin bao gồm các chuyến công tác, hội thảo, tham quan triển lãm, học tập tại Trung học phổ thông kinh doanh quốc tế của Học viện Kinh tế Quốc dân thuộc Chính phủ Liên bang Nga, bao gồm các chuyến thăm tới các doanh nghiệp hiện đại có tính cạnh tranh cao ở Liên Bang Nga và ở nước ngoài.

Nguyên tắc của tôi là giao quyền cho cấp dưới, giữ chức năng kiểm soát. Tôi trực tiếp tham gia vào việc phát triển chiến lược, quản lý tài chính và chính sách nhân sự, nhưng tôi thường làm việc này trên cơ sở hoa hồng. Cơ cấu quản lý trong sản xuất mang tính tuyến tính. Người quản lý trực tiếp đặt ra nhiệm vụ và tổng hợp công việc của cấp dưới trong tháng, bao gồm cả các biện pháp khuyến khích tài chính.

Cơ cấu quản lý chung là ma trận, nhằm giải quyết nhanh chóng các vấn đề mới

Elmira Magomedova:

• Tôi cảm thấy cần phải sắp xếp thời gian làm việc một cách cấp thiết khi buộc phải ghi nhớ hơn 5 nhiệm vụ trong đầu cùng một lúc. Đó là lần đầu tiên tôi suy nghĩ nghiêm túc về việc viết nhật ký.

Bây giờ ngày làm việc của tôi luôn được sắp xếp theo nguyên tắc quản lý thời gian. Một ngày bao gồm những cuộc họp khó khăn, những nhiệm vụ linh hoạt, những cuộc gọi bắt buộc, những dự án dài hạn và những nhiệm vụ cấp bách. Buổi sáng ở nhà của tôi luôn bắt đầu bằng việc kiểm tra nhật ký và khi đến văn phòng, điều đầu tiên tôi làm là xem qua email và phân công nhiệm vụ cho các nhân viên. Mỗi tuần một lần tôi nhất định phải tổ chức họp chung với các trưởng phòng ban. Sự kiện này cho phép tôi theo dõi mọi dự án và kiểm soát quá trình làm việc. Tôi chủ yếu thực hiện chức năng giám sát, bao gồm giám sát tình hình tài chính của công ty.

Grigory Ogmrtsyan:

• Hầu hết thời gian làm việc của tôi, tôi giao tiếp với nhân viên, giám sát họ, trả lời cuộc gọi điện thoại cho công việc. Tôi cũng giao tiếp với khách hàng. Nhân viên của tôi làm công việc chính. Nhiệm vụ của tôi: phân phát mô tả công việc, trả lời câu hỏi, giám sát quá trình và đôi khi “sắp xếp” những khoảnh khắc khó khăn trong giao tiếp với khách hàng.

Serge Karpinsky:

• Rất nhiều thời gian - khoảng 20% ​​thời gian trong ngày làm việc - dành cho việc nói chuyện qua điện thoại; tôi thực tế không sử dụng máy tính. Khoảng 30% thời gian làm việc của tôi dành cho việc giao tiếp với người bán và khách hàng. Mọi việc còn lại chỉ là tìm kiếm mặt bằng cho các cửa hàng bán lẻ mới.

Tôi đã xây dựng một hệ thống làm việc mà trong một năm sẽ cho phép tôi vừa thư giãn vừa kiểm soát công việc kinh doanh của mình ở nước ngoài. Tôi đã xây dựng hệ thống sao cho trách nhiệm thuộc về những người thực hiện - những người bán hàng của từng bộ phận. Tôi sẽ duy trì sự kiểm soát liên tục, liên lạc với người bán hàng ngày. Tôi cố gắng xây dựng chính sách nhân sự theo cách mà mọi người trở thành một phần của quá trình kinh doanh. Khi một người không quan tâm đến một vụ án, tôi không cần anh ta làm đồng phạm trong vụ án. Tôi cần những người đến để kiếm tiền chứ không phải trộm cắp. Vì vậy, chúng ta phải chia tay nhiều người. Mỗi người bán nhận được 5 phần trăm doanh thu. Chúng tôi không đủ khả năng chi trả nhiều hơn, vì khi tham gia thị trường, họ đã đưa ra mức chênh lệch rất nhỏ - chỉ 20%. Chúng tôi không báo cáo VAT. Nếu chúng tôi tạo ra mức tăng giá lớn hơn, chúng tôi sẽ ngang hàng với các chuỗi cửa hàng tạp hóa lớn. Và chúng tôi quan tâm đến việc trở nên khác biệt hoàn toàn. Trong năm đầu tiên làm việc, người bán kiếm được 20 nghìn rúp. và hơn thế nữa. Dành cho Nizhny Novgorod với lương trung bình người bán 8 nghìn rúp. đây là một số tiền rất tốt.

Người quản lý và khách hàng - có cần thiết phải giao tiếp trực tiếp không?

Olga Nikitina:

• Công việc kinh doanh của tôi rất cụ thể; nó chủ yếu gắn liền với các mối quan hệ cá nhân. Những khách hàng lớn của chúng tôi chưa sẵn sàng giao tiếp với những nhà quản lý thông thường; họ đã quen với việc giải quyết các vấn đề toàn cầu và mong đợi cách tiếp cận tương tự từ chúng tôi. Cá nhân tôi thường phải đưa ra những quyết định kiên quyết trong quá trình đàm phán. Và tất nhiên phải chịu trách nhiệm về chúng. Không phải người quản lý nào cũng sẵn sàng đưa ra giải pháp cho vấn đề này hay vấn đề kia, do đó, để không kéo dài dây chuyền và không trì hoãn việc phê duyệt vấn đề, bạn phải tự mình tham gia đàm phán.

Vyacheslav Antonov:

• Đôi khi một số tình huống gây tranh cãi nảy sinh từ quan điểm của khách hàng. Trong trường hợp này, bạn cần biết rằng khách hàng luôn đúng, nhưng đơn giản là giữa khách hàng và chúng ta có sự hiểu lầm. Không có mâu thuẫn như vậy nhưng một bên chỉ hiểu đơn giản, còn bên kia cũng không buồn giải thích. Trong những trường hợp này, bạn phải tự mình giao tiếp với khách hàng. Và tất nhiên, bản thân tôi cũng đàm phán với các phòng khám, chính quyền huyện và các tổ chức khác. Họ cũng vậy khách hàng tiềm năng, bởi vì bất kỳ người nào cũng có thể là khách hàng tiềm năng của chúng tôi.

Tatyana Shvab:

• Vì tôi là người quản lý một dự án quy mô lớn toàn Nga nên hoạt động của tôi chủ yếu liên quan đến việc tiếp xúc trực tiếp thường xuyên với khách hàng. Ví dụ, trong các hội nghị và các sự kiện khác. Có những tình huống khi khách hàng có một số câu hỏi nhất định và mặc dù không thường xuyên nhưng khách hàng vẫn gọi cho tôi tại quầy lễ tân và muốn nói chuyện trực tiếp. Điều này là bình thường đối với tôi, bởi vì bất kể nhiệm vụ toàn cầu nào hiện đang được thực hiện, nếu khách hàng gọi điện, thì trước hết sự chú ý đều thuộc về anh ta. Thực tế là tất cả các dịch vụ mà chúng tôi cung cấp phải có nhu cầu và được phát triển rõ ràng, nếu không thì mục đích của chúng là gì? Nếu có bất kỳ tín hiệu nào từ khách hàng trực tiếp đến tôi, trước hết, điều đó có nghĩa là nội dung nào đó trong công nghệ vẫn chưa được hoàn thiện. Điều này không xảy ra thường xuyên, nhưng nó vẫn xảy ra.

Sergei Kudrin:

• Giao tiếp với khách hàng là công việc hàng ngày của tôi. Bản sao các khiếu nại bằng văn bản đôi khi được nhận bởi Dịch vụ 24/7 Hỗ trợ kỹ thuật của Zebra Telecom cũng đến với tôi địa chỉ email. Theo quy định, khách hàng viết đơn khiếu nại khi có vấn đề nghiêm trọng phát sinh, mà tôi, với tư cách là người quản lý, cần phải kiểm soát. Nếu tôi thấy rằng đã nhận được khiếu nại từ khách hàng VIP, tôi có thể ngay lập tức tham gia khắc phục sự cố để giải quyết vấn đề nhanh hơn và ít tổn thất nhất.

Alexander Semenov:

• Tôi liên tục đặt câu hỏi “tại sao bạn làm việc với công ty của chúng tôi?” Tôi hỏi về chất lượng công việc của chúng tôi, những gì chúng tôi thích và những gì chúng tôi không thích. Chúng tôi thảo luận về thông tin này tại các cuộc họp. Hơn nữa, tôi có thể thường xuyên tương tác với khách hàng mà họ không hề biết rằng tôi là CEO. Ví dụ, đại diện của một công ty liên hệ với chúng tôi, bắt đầu xem xét tất cả các cấp trong công ty của chúng tôi, và cuối cùng khách hàng đến văn phòng của tôi mà không biết vị trí của tôi. Đây là một cách tuyệt vời để hỏi về công việc của riêng bạn.

Một điều nữa là rất khó để tập hợp một đội ngũ không hướng tới lợi ích trước mắt mà quan tâm đến công việc lâu dài trong công ty; rất khó tìm được người có trách nhiệm với khách hàng. Có vẻ như đang xảy ra một cuộc khủng hoảng, rất nhiều người đã tìm thấy mình trên thị trường lao động. Nhưng sự thiếu hụt nhân sự có trình độ vẫn còn lớn. Tốc độ mở rộng thị trường không tương ứng với tốc độ tăng trưởng về tính chuyên nghiệp của nhân viên. Một lần nữa, cần có sự cân bằng - giữa mong muốn kiếm được nhiều tiền cùng một lúc của mọi người và yêu cầu ngày càng tăng của khách hàng về chất lượng dịch vụ trong khi giảm thiểu chi phí. Người dân của chúng tôi đã quen với việc tăng thu nhập hàng năm và nếu điều này không xảy ra, họ sẽ chuyển việc.

Alexander Kiselev:

• Chúng tôi là một công ty sản xuất và do đó xây dựng hệ thống phân phối phù hợp ở các quốc gia nơi chúng tôi bán hàng. Vì vậy, trong hoạt động kinh doanh của mình, trước hết chúng ta cần hướng dẫn nhà phân phối trực tiếp cách làm việc với sản phẩm của mình. Khu phức hợp này bao gồm mọi thứ, bao gồm bán hàng, hậu cần, lưu trữ sản phẩm của chúng tôi và hỗ trợ kỹ thuật chính xác. Và ở đây, ở giai đoạn đầu làm việc với nhà phân phối, tôi cố gắng tự mình làm việc trên hầu hết các vấn đề, tham gia thuyết trình cho người quản lý và làm quen với các trưởng bộ phận bán hàng, tiếp thị, tài chính và kho hàng. Sau đó, tất cả điều này sẽ được chuyển sang công việc đang diễn ra với các nhà quản lý cấp trung của chúng tôi một cách tự nhiên. Có cái gọi là Top 100 công ty ở mọi thị trường. Nếu yêu cầu đến từ các công ty như vậy, thì các quyết định về chúng sẽ được đưa ra cùng với người quản lý đầu tiên.

Tatiana Fomina:

• Đặc thù của doanh nghiệp chúng tôi là chúng tôi có một khách hàng chính - khách hàng mà chúng tôi nắm giữ. Và tất nhiên, tôi dành thời gian giao tiếp với anh ấy mỗi ngày. Một số vấn đề phát sinh và cần được giải quyết. Ở giai đoạn đầu, để hiểu được tình hình, tôi cố gắng tự mình giải quyết tất cả các câu hỏi, vì người quản lý sẽ chỉ tìm hiểu tất cả những điều phức tạp của quá trình sản xuất trong sáu tháng. Ở giai đoạn này, việc giao tiếp với khách hàng là hàng ngày. Hôm nay, các cấp phó của tôi đang thực hiện một số công việc nhất định theo kế hoạch mà chúng tôi đã thảo luận với họ và báo cáo kết quả cuối cùng cho tôi. Và chúng ta cùng nhau đưa ra quyết định.

Elmira Magomedova:

• Tôi rất chú ý đến cách xây dựng mối quan hệ công việc giữa nhân viên và khách hàng của chúng tôi. Nếu khách hàng đã làm việc với một người quản lý trong một thời gian dài, anh ta sẽ khó chuyển sang người quản lý khác, vì vậy chúng tôi cố gắng cung cấp cho mỗi khách hàng một người quản lý cá nhân hiểu tất cả những điều phức tạp trong dự án của anh ta. Điều rất quan trọng là người quản lý phải biết chi tiết và đặc điểm hoạt động của công ty khách hàng. Nhưng điều quan trọng không kém là đảm bảo rằng khách hàng và người quản lý có cùng quan điểm, hiểu nhau và làm việc cùng nhau.

Ban quản lý của công ty thu thập phản hồi ở mọi giai đoạn của dự án. Cho dù người quản lý trực tiếp của chúng tôi làm việc tốt đến đâu, trong trường hợp có khó khăn hoặc vấn đề, khách hàng vẫn có cơ hội liên hệ trực tiếp với lãnh đạo của tổ chức.

Vladimir Boronin:

• Trung bình, tôi gặp người tiêu dùng bán buôn mỗi tuần một lần và liên tục giao tiếp với người tiêu dùng bán lẻ. Theo quy định, đây là những cuộc gặp gỡ trong quá trình làm việc và mua sắm của người tiêu dùng. Tôi nghĩ kiểu giao tiếp này rất thông tin hữu ích và tôi khuyên tất cả nhân viên của công ty nên làm điều này. Nếu có yêu cầu hoặc khiếu nại của người mua, phản hồi phải ngay lập tức bằng “cuộc phỏng vấn” nhanh chóng.

Maxim Sinyakov:

• Tôi kết hợp các chức năng của giám đốc thương mại và giám đốc hệ thống quản lý chất lượng. Đã làm việc bán hàng nhiều năm. Tôi đã giao tiếp và luôn giao tiếp với khách hàng. Và họ kể cho tôi nghe mọi thứ về nhân viên của tôi, ngay cả khi tôi không hỏi về điều đó. Khi không được chính thức hóa Nhận xét, thật dễ dàng để xóa thông tin trong cuộc trò chuyện riêng tư. Không phải tôi đặt ra một nhiệm vụ cụ thể như vậy - thu thập thông tin về công việc của nhân viên, nhưng điều này đã tự động xảy ra. Thực tế đây là cách duy nhất để theo dõi chỉ số hài lòng của khách hàng. Khách hàng sẽ “bỏ phiếu” bằng đôi chân của mình: anh ta sẽ đơn giản bỏ qua đối thủ cạnh tranh nếu bạn không kịp thời phát hiện ra sự không hài lòng và không tìm ra lý do. Việc thu hút một khách hàng mới luôn tốn kém hơn nhiều so với việc giữ chân một khách hàng thông thường. Và để giành lại khách hàng nếu anh ta đã từng bỏ rơi bạn là một nỗ lực rất lớn.

Grigory Ogmrtsyan:

• Một ngày nọ, một khách hàng rất không hài lòng với chất lượng công việc của nhân viên. Về nguyên tắc, quản trị viên có thể giải quyết xung đột, nhưng khách hàng đôi khi có thái độ hơi coi thường quản trị viên. Trong trường hợp này, tôi cố gắng tự mình giải quyết xung đột. Sau đó, tôi tiếp cận người đàn ông và đề nghị giặt lần thứ hai miễn phí. Anh ấy trả lời: “Thời gian của tôi quá quý giá để lãng phí lần nữa.” Điều quan trọng ở đây là phải giải quyết xung đột càng nhiều càng tốt. Tôi nói: “Tôi thấy bạn là người đáng kính và người đàn ông bận rộn và chúng tôi coi trọng thời gian của bạn nhưng hãy để chúng tôi vẫn cung cấp cho bạn dịch vụ này. Chúng tôi không phủ nhận rằng mình đã làm không tốt nhưng chúng tôi muốn sửa chữa sai lầm bằng chi phí của mình." Kết quả là chúng tôi đã cung cấp nhiều dịch vụ hơn lượng khách hàng này thường đặt hàng. Kết quả là anh ta hỏi anh ta bao nhiêu tiền? nên trả tiền. Nghe lại rằng mọi thứ đều do chúng tôi chi trả, khách hàng này bắt đầu đến tiệm rửa xe hàng ngày và giới thiệu nó cho tất cả bạn bè của mình. Như bạn đã biết, một người hài lòng sẽ mang theo 5 khách hàng, và một người không hài lòng sẽ lấy đi 10 khách hàng. Ngoài ra, khách hàng trung thành hơn là người được công ty sửa chữa sai lầm. Điều quan trọng là phải cho người đó cơ hội để nói ra, trút giận. Không cần thiết phải nói rằng bạn có công ty tốt nhất. và những nhân sự giỏi nhất Nếu có sai sót về phía mình, bạn cần phải thừa nhận và sửa chữa.

Một khách hàng từng cho tôi một lời khuyên tuyệt vời: hãy đặt những chiếc xe đua đường phố lên một giá đỡ đặc biệt. Và kể từ đó họ bắt đầu “rửa” xe chỉ với chúng tôi. Họ đến để thể hiện bản thân và gặp gỡ người khác. Đây là lời khuyên tuyệt vời mang lại lợi nhuận thực sự và danh tiếng cho tiệm rửa xe trong một số nhóm nhất định.

Một nhân viên làm việc hiệu quả được đánh giá dựa trên kết quả

Vyacheslav Antonov:

• Có một chỉ số khách quan về công việc của chúng tôi - đây là yêu cầu lặp lại của khách hàng. Nếu một người đã nhận một dịch vụ một lần và không bao giờ quay trở lại, mặc dù anh ta sống gần đó và có những điều kiện tiên quyết khác để anh ta quay lại, điều này cho thấy rằng dịch vụ đó có những thiếu sót. Hơn nữa, vì bản thân tôi trong một khoảng thời gian dàiđã tham gia vào việc bán hàng, sau đó kinh nghiệm cá nhân Tôi có thể đánh giá nhân viên giao tiếp với khách hàng tốt như thế nào.

Tatyana Shvab:

• Để kiểm tra công việc của nhân viên, chúng tôi định kỳ tiến hành các cuộc khảo sát để lấy ý kiến ​​​​về dịch vụ một cách chính xác. Nhưng điều đó cũng không quá nhiều phương pháp phổ quát, bởi vì không phải lúc nào khách hàng cũng muốn điền vào biểu mẫu - đơn giản là họ không có thời gian.

Nhìn chung, một chỉ số tốt là việc thực hiện kế hoạch. Mỗi người quản lý làm việc với khách hàng đều có một kế hoạch cá nhân. Đây là một động lực tuyệt vời cho nhân viên của chúng tôi để họ coi khách hàng không phải là một túi tiền cần phải vắt càng nhiều càng tốt mà là một người nên hài lòng với dịch vụ, hãy quay lại và giới thiệu dịch vụ cho người khác. . Nếu kế hoạch được thực hiện có nghĩa là công nghệ vẫn bình thường và khách hàng đã hoạt động tốt. Nếu không, bạn cần hiểu lỗi xảy ra ở đâu. Tất nhiên, có thể xảy ra tình huống mà nguyên nhân không chỉ là do người quản lý làm việc kém hiệu quả. Có thể có những sai lệch trong việc lựa chọn công nghệ, sản phẩm hoặc phân khúc khách hàng. Trong khi đó, trong bối cảnh các chỉ số chung của khu vực, như lý do mang tính hệ thốngđáng chú ý ngay lập tức và yêu cầu áp dụng nhanh chóng các quyết định quản lý thích hợp. Tất cả chúng ta đều là con người và tất cả chúng ta đều mắc sai lầm, nhưng điều quan trọng là phải nhận ra chúng kịp thời và phản hồi phù hợp, nhanh chóng và tất nhiên là không lặp lại chúng.

Sergei Kudrin:

• Chúng tôi có một số hệ thống tự động cho phép tôi theo dõi định kỳ mức độ hiệu quả của một người hoặc bộ phận cụ thể đang hoạt động. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên khá đơn giản: có những nhiệm vụ được chính thức hóa và tỷ lệ hoàn thành kế hoạch.

Tuy nhiên, cách chính để đánh giá công việc của một nhân viên hoặc toàn bộ bộ phận là kết quả của công việc. Tôi đã quen với việc đánh giá mọi người dựa trên kết quả và quá trình đó đối với tôi không quan trọng lắm. tôi đang đọc e-mail và tôi thấy: dịch vụ mới ra mắt, giá cước đã được thay đổi, khách hàng được kết nối, điều đó có nghĩa là các bộ phận chịu trách nhiệm đã hoàn thành tốt công việc.

Và mặc dù nhiều quy trình của chúng tôi được tự động hóa, nhưng bộ não điện tử vẫn chưa được phát minh để có thể phân tích thông tin và đưa ra các giải pháp tối ưu có sẵn - ví dụ: “chúng tôi cần tăng cường hỗ trợ kỹ thuật”. Do đó, bạn phải tự mình phân tích tất cả các chỉ số hoạt động của công ty. Mỗi bàn không mất nhiều thời gian - 2 - 3 phút, nhưng cộng thêm thời gian làm việc kéo dài hàng giờ.

Alexander Kiselev:

• Có phản hồi, bao gồm cả từ các quan chức hàng đầu của các công ty mà chúng tôi hợp tác. Vì vậy, nếu có bất kỳ khiếu nại nào về công việc của nhân viên của tôi, tôi sẽ nhận được những nhận xét đó trực tiếp từ người quản lý khách hàng của chúng tôi. Tôi có thể làm tương tự theo hướng ngược lại, nếu tôi có nhận xét và mong muốn của riêng mình về chất lượng công việc của khách hàng hoặc phàn nàn về nhân viên của họ - tôi cũng liên hệ với ban quản lý, thảo luận về những điểm này và cố gắng cuối cùng đạt được kết quả tích cực.

Ngoài ra còn có phản hồi từ khách hàng cuối; chúng tôi luôn công khai và minh bạch. Thư đến từ khách hàng có sẵn cho tất cả các bộ phận. Có một thứ gọi là “danh dự của đơn vị” và nhân viên cố gắng đảm bảo rằng danh dự của đơn vị không bị hoen ố bởi một số lời phàn nàn hoặc phản hồi tiêu cực từ khách hàng.

Tôi có mối quan hệ tin cậy với nhân viên của mình. Bạn nên luôn tin tưởng, bất kể điều gì. Có lẽ về mặt này tôi hơi là một nhà quản lý thực dụng. Nhưng nếu so sánh một người quản lý hiện đại với kiểu người của 20 năm trước thì người quản lý hiện đại nắm rõ hầu hết các công đoạn, quy trình trong công ty. Anh ta biết cách đánh giá công việc của bất kỳ bộ phận nào theo những điểm tham chiếu nhất định do chính anh ta đặt ra, có thể là bộ phận dịch vụ sản xuất, bộ phận dịch vụ khách hàng, bộ phận tiếp thị hay bộ phận tài chính. Vì vậy, sớm hay muộn, mọi bí mật đối với người lãnh đạo đều trở nên rõ ràng.

Tùy thuộc vào nhiệm vụ, bạn đặt những điểm như vậy vào các quy trình đó trong công ty mà việc đánh giá mà bạn quan tâm vào lúc này. Thực hành tốt- Định kỳ liên hệ với nhân viên bộ phận về công việc nhỏ, kiểm soát công việc trực tiếp từ người đầu tiên. Không cần phải xấu hổ về điều này, nó rất tốt, bao gồm cả việc tạo cơ hội để đánh giá những người quản lý của những nhân viên này, đánh giá tính đúng đắn trong lựa chọn của họ, tính đúng đắn của công việc đã thiết lập và cơ cấu quản lý của bộ phận.

Tatiana Fomina:

• Khó có thể kiểm tra kỹ lưỡng từng lời nói của nhân viên; mặt khác, sự trung thực của nhân viên được khẳng định qua nhu cầu về sản phẩm. Về mặt pháp lý, nhân viên nói rằng hướng đi đang phát triển, nhưng trên thực tế, nhu cầu về sản phẩm đang giảm. Tất nhiên, có một cái bẫy ở đâu đó. Đánh giá đầu tiên là nhu cầu, sau đó là mọi thứ khác. Nói chung, tôi sống theo nguyên tắc “mọi bí mật luôn sáng tỏ”, nên nếu một nhân viên không trung thực thì sớm muộn gì cũng sẽ bị đưa ra ánh sáng.

Tôi quan tâm đến những gì khách hàng nói về nhân viên của tôi, nhưng ở đây tôi thừa nhận có một số tính chủ quan nhất định. Mối quan hệ giữa khách hàng và nhân viên có thể không suôn sẻ. Vì vậy, nếu tôi hiểu rõ nhân viên của mình bảo vệ, bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp và khách hàng không thích điều này thì tôi sẽ đứng về phía nhân viên. Bạn cần phải biết rõ độ sâu của câu hỏi để đánh giá mức độ đúng của khách hàng.

Vladimir Boronin:

• Nền tảng công việc của chúng tôi là chất lượng, không chỉ được thực hiện bởi từng bộ phận riêng lẻ (phòng thí nghiệm, dịch vụ công nghệ) mà còn bởi toàn bộ nhóm.

Người tiêu dùng hoàn toàn khác, anh ta có thể cư xử không đúng, nhưng phản ứng của nhân viên của chúng tôi phải luôn thân thiện và ở mức độ lớn hơn là mang tính giáo dục. Người tiêu dùng phải được dạy về một hệ thống ăn uống lành mạnh và khả năng phân biệt chất lượng thật và giả. Đây là công việc tốn nhiều công sức nhưng cần thiết. Chúng tôi thấy người tiêu dùng của mình đang dần hiểu biết về dinh dưỡng và điều này thật đáng khích lệ. Cuối cùng, thái độ chung đối với chất lượng sẽ quyết định mức sống của người dân chúng ta.

Grigory Ogmrtsyan:

• Khách hàng, nhiều người trong số họ đã trở thành bạn tốt của tôi, cũng chia sẻ ấn tượng của họ. Bạn thậm chí không cần phải hỏi khách hàng về điều này. Họ nói về cả ưu và nhược điểm trong công việc của chúng tôi. Một ngày nọ, một khách hàng phàn nàn rằng xe của anh ta không được thông gió đúng cách, anh ta lái xe ra khỏi đại lý và hai giọt nước rơi xuống cửa... Trong công việc của tôi có rất nhiều khoảnh khắc như vậy - tôi chấp nhận chúng khá thỏa đáng. Nếu tôi hiểu rằng đó không phải lỗi của nhân viên, không thể làm khô xe một cách hoàn hảo thì tôi sẽ giải quyết mâu thuẫn với khách hàng, nhưng việc trừng phạt nhân viên cũng chẳng ích gì.

Serge Karpinsky:

• Khách hàng chính của chúng tôi là người mua. Chúng tôi thiết lập các cuộc khảo sát bằng miệng và bằng văn bản tại các cửa hàng về chương trình định giá. Các bảng câu hỏi được phân phát khắp các cửa hàng, nhưng khách hàng thường hối hận vì đã lãng phí thời gian cho chúng. Sau đó tôi yêu cầu nhân viên bán hàng phỏng vấn khách hàng. Các câu hỏi xấp xỉ như sau: bạn có hài lòng với chủng loại, chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giá cả không. Chúng tôi tổ chức những “chương trình khuyến mãi” như vậy hai lần một tháng. Nhiều khách hàng của chúng tôi đã trở thành khách hàng thường xuyên. Và đôi khi tôi kiểm tra công việc của người bán, gây ra phản ứng từ người mua. Tôi nói, quay sang người bán, đại loại như thế này: “Lena, tôi sẽ trừng phạt bạn - bạn đang bắt đầu mất vị thế với tư cách là người bán.” Và sau đó các khách hàng trong cửa hàng bắt đầu bảo vệ cô, nói rằng cô làm việc rất tốt và không cần phải trừng phạt cô. Đây là nhiều nhất Cách tốt nhất kiểm tra chất lượng công việc. Và đôi khi tôi phỏng vấn khách hàng trực tiếp trước mặt nhân viên bán hàng, tìm hiểu về công việc của nhân viên mình. Chúng tôi liên tục lưu giữ một cuốn sổ khiếu nại và đề xuất. Khi những lời phàn nàn về một nhân viên bắt đầu đến với tôi vào lúc một cách có hệ thống, Tôi quyết định nói chuyện thẳng thắn với cô ấy: Tôi cố gắng tìm hiểu lý do cho hành vi của cô ấy. Suy cho cùng, đôi khi một người cư xử như vậy là do anh ta gặp vấn đề ở nhà. Nhưng cô ấy bắt đầu nói rằng việc họ nói xấu cô ấy không phải lỗi của cô ấy. Sau đó, cô cũng bắt đầu nhận được những lời phàn nàn từ đồng nghiệp của mình - kết quả là cô phải chia tay người đó. Nhân viên không tính đến những lời nhận xét mà ngược lại, giữ quan điểm “cách phòng thủ tốt nhất là tấn công”. Trong trường hợp này, khi không thể thiết lập được phản hồi thì không thể đảo ngược tình thế. Tôi không chấp nhận thái độ bất cẩn trong công việc hoặc khi một người đi làm như thể đó là lao động nặng nhọc - thái độ tiêu cực này đối với công việc và cuộc sống sẽ ảnh hưởng ngay đến khách hàng.

Alexander Semenov:

• Tôi không giám sát chất lượng công việc của nhân viên. Tôi giám sát chất lượng công việc với các khách hàng quan trọng. Và cá nhân tôi kiểm soát kết quả tài chính của toàn bộ công ty. Có khoảng 20 người trong công ty mà tôi coi là chủ chốt. Và tôi cố gắng giữ liên lạc với tất cả họ. Nhưng nếu nhân viên nào có vấn đề, anh ta có thể đến gặp tôi và thảo luận không phải như với tổng giám đốc mà như với một người sẵn sàng tư vấn điều gì đó. Và sẽ không có gì xảy ra với anh ta vì điều này. Tôi thậm chí còn không có thư ký, chúng tôi làm việc trong công ty trên cơ sở tên riêng. Ngoài ra, do văn phòng của chúng tôi được tổ chức như một không gian mở nên chúng tôi có khả năng tiếp cận thông tin rất nhanh. Toàn bộ công ty chỉ có hai văn phòng: văn phòng của tôi và giám đốc tài chính. Đây là sự đảm bảo rằng chúng tôi có thể xây dựng các luồng thông tin một cách chính xác. Chúng tôi có rất nhiều người làm việc từ xa, ở nhà hoặc đi công tác. Bây giờ thông tin liên lạc cho phép điều này.

"Không có thứ gì không thể thay thế được, nhưng có những thứ duy nhất"

Có thứ gì không thể thay thế được không?

Olga Nikitina:

• Tôi cho rằng không có người nào không thể thay thế được. Tất nhiên, tôi đánh giá cao sự đóng góp của mỗi nhân viên cho sự phát triển của công ty, nhưng nếu có hoàn cảnh nào đó xảy ra khiến bạn phải chia tay ai đó thì cuộc sống là vậy, chỉ có mất và được. Sau một thời gian làm việc tại công ty, nhân viên mới sẽ hiểu được đặc thù công việc của chúng tôi. Và nếu chúng ta hợp nhau thì theo thời gian anh ấy sẽ trở thành “không thể thay thế” như người tiền nhiệm.

Nhưng “chiến đấu” với “không thể thay thế” là một từ quá mạnh. Cần phải thực hiện công việc có hệ thống, bao gồm những điều sau: thứ nhất, bản thân người quản lý phải luôn nhận thức được những gì đang xảy ra trong công ty (dự án nào đang được phát triển, hiện tại đang triển khai những gì, những gì đã được thực hiện). đạt được, v.v.). Thứ hai, cố gắng dạy nhân viên tính linh hoạt trong công việc, để mọi người có thể thay thế người khác trong kỳ nghỉ, bệnh tật hoặc do khối lượng công việc. Và cuối cùng, thứ ba, thường xuyên tổ chức các buổi họp nhóm chung để mọi người biết công ty đang hướng tới đâu, kỳ vọng điều gì, xây dựng như thế nào. công việc tiếp theo. Tất nhiên, không chỉ với tư cách là chủ doanh nghiệp mà còn với tư cách là người quản lý doanh nghiệp, tôi đánh giá tầm quan trọng của mình đối với sự phát triển của công ty. Tôi tin rằng mình không chỉ là người sáng lập doanh nghiệp mà còn là trung tâm tư duy của doanh nghiệp, là người tạo ra những ý tưởng mới. Trong trường hợp người đứng đầu công ty thay đổi, công ty có thể hoạt động kém hơn hoặc tốt hơn (tất cả phụ thuộc vào tính chuyên nghiệp của người đó) và khi chủ sở hữu thay đổi, công ty có thể ngừng tồn tại hoàn toàn hoặc thay đổi hoàn toàn phương hướng hoạt động của mình. . Kết hợp cả hai chức năng, tôi không chỉ đặt ra mục tiêu mà công ty phải đạt được mà còn phát triển các công cụ cụ thể để đạt được mục tiêu đó.

Vyacheslav Antonov:

• Ví dụ, công việc của bác sĩ không được cơ giới hóa, đơn giản là không thể như vậy được. Và tôi phải nói rằng có rất ít bác sĩ giỏi. Đây là những người không thể thay thế được, vì nếu bị thay thế thì chất lượng dịch vụ cung cấp sẽ bị ảnh hưởng.

Tatyana Shvab:

• Điều chính là một người hiểu được vị trí của mình trong quá trình kinh doanh. Mỗi nhân viên phải biết rằng mình chịu trách nhiệm về lĩnh vực công việc của mình. Nếu anh ta thất bại, toàn bộ quá trình sẽ bị chậm lại. Tính minh bạch của công nghệ là chìa khóa để làm việc thành công và thiếu tính tất yếu. Có một nhóm người đang cố gắng xây dựng công nghệ theo cách trở nên không thể thiếu. Nhưng tôi không hoan nghênh điều này và không bao giờ làm điều này, bởi vì theo tôi, điều này nói lên sự thiếu tự trọng và lòng tự trọng thấp. Cuộc sống được sắp đặt đến mức không có gì tồn tại mãi mãi dưới ánh mặt trời. Mọi thứ đều trôi chảy, mọi thứ đều thay đổi. Tất nhiên, tôi có thể bị thay thế chỉ sau một đêm. Tôi có thể không thể thiếu chỉ nhờ sức thu hút của mình, giống như bao người khác.

Sergei Kudrin:

• Có những nhân viên âm thầm làm việc, có những người giả vờ tích cực, trong khi cố gắng hết sức để tán dương công lao của mình “lên trời” và thể hiện mình là “không thể thay thế”.

Tôi không thích những nhân viên “không thể thay thế” như vậy; tôi đánh giá cao những chuyên gia có trình độ cao hơn. Thật dễ dàng để phân biệt cái này với cái kia.

Khi một người làm việc, thứ nhìn thấy không phải là anh ta mà là công việc của anh ta. Anh ấy liên tục đưa ra một số dự án, đề xuất và những bước phát triển đã có sẵn. Tôi thực sự đánh giá cao những người như vậy, vì họ không lãng phí thời gian của tôi và của họ mà chỉ liên quan đến tôi khi thực sự cần thiết.

Và có những người dường như làm được điều gì đó nhưng kết quả lại bằng không. Nhưng đồng thời, họ đến gặp tôi một cách đều đặn đáng ghen tị, đặt câu hỏi và tư vấn. Nói chung, họ đang cố gắng nâng cao tầm quan trọng của mình trong mắt tôi. Nhưng công việc vẫn không thành công!

Tôi đánh giá cao những người thực sự làm việc, thúc đẩy họ tiến lên và tự mình cống hiến điều gì đó, nhưng tôi cố gắng chia tay người khác càng nhanh càng tốt. Tôi nghĩ điều này sẽ tốt hơn cho cả công ty và đội ngũ.

Tôi là một CEO trẻ - mới nhậm chức chưa đầy một năm. Kể từ khi nhậm chức, tôi đã phải thay đổi rất nhiều ở công ty. Tối ưu hóa quy trình kinh doanh, xác định những chuyên gia thực sự giỏi và những người không quan tâm đến công việc mà chỉ quan tâm đến địa vị của chính họ. Kết quả là chúng tôi phải chia tay nhiều nhân viên “không thể thay thế”.

Sau sự ra đi của những người “không thể thay thế”, tôi đã không cố gắng tuyển dụng ngay nhân viên mới. Chức năng của nhân viên cũ đã được chuyển giao cho các chuyên gia từ các lĩnh vực liên quan và anh ấy đã xem cách họ xử lý công việc đó. Đối với một số nhân viên, việc mở rộng chức năng của họ trở thành cơ hội phát triển nghề nghiệp và nghề nghiệp, trong khi những người khác không thể đương đầu và rời đi.

So với năm ngoái, đội ngũ nhân sự của Zebra Telecom đã được cập nhật gần 50%. Một số vị trí đã được khôi phục và các chuyên gia mới được mời đang làm việc ở đó. Nói chung, tôi tin rằng việc đổi mới công ty vào thời điểm đó là cần thiết và đã thành công.

Tôi chắc chắn: không có người nào thực sự không thể thay thế được. Ví dụ, Tôi cũng sẽ thay thế nó. Chỉ cần thay thế những người khác nhau thời điểm khác nhau. Một người có thể bị thay thế trong một ngày, nhưng một chuyên gia thực sự giỏi khó có thể bị thay thế trong một tháng.

Alexander Kiselev:

• Có xu hướng trong tiềm thức nhiều nhân viên cố gắng trở thành người không thể thiếu. Hãy bắt đầu với thực tế rằng đây là bản chất con người, đây là tâm lý của anh ta. Không phải vô cớ mà những người đang yêu liên tục nói với nhau rằng “bạn là nhất” và “anh yêu em”. Đây là bản chất của con người, theo định nghĩa, một người muốn trở thành duy nhất, không thể thay thế, được yêu thích nhất, có giá trị nhất. Trong kinh doanh hiện đại, chắc chắn không có người nào không thể thay thế được; Tất nhiên, chất lượng bị ảnh hưởng. Quy trình sản xuất, đặc biệt nếu đây là người quản lý cấp trung hoặc trưởng bộ phận, bởi vì một chính sách nào đó của người này được xây dựng theo bộ phận hoặc chỉ đạo.

Đương nhiên, bằng cách thay đổi một người, chúng ta tạo ra sự mất cân bằng nhất định và phá vỡ các quy trình hiện tại. Nhưng không có người không thể thay thế, cho nên vết thương này chỉ là tạm thời. Lãnh đạo hiện đại phải hiểu có khái niệm “nhân sự”, có khái niệm “nhân sự vàng”, người quản lý phải biết người này, người đó thuộc loại nhân viên nào. Nếu đây là “nguồn tài nguyên vàng” của bạn, thì sẽ có động lực phù hợp, mức lương phù hợp, sự chăm sóc phù hợp cho nhân viên này, tức là tạo ra một số điều kiện “nhà kính” nhất định. Tất nhiên, điều này tạo ra tác dụng ngược nhất định và nhân viên càng nhận ra rằng mình là người không thể thay thế. Nhưng nếu bạn nhắc nhở anh ta rằng không có người nào không thể thay thế được, thì người đủ hiểu rõ mọi việc, còn người thiếu thì không lọt vào được “nguồn vàng”. Trong các trường hợp khác, người quản lý phải chia nhân viên của mình thành những người có thể thay đổi ngay lập tức và những người mà việc thay thế họ sẽ là một cú sốc nhỏ và thử thách cho công ty. Tôi tin tưởng rằng, so với mục tiêu chiến lược của công ty, những thay đổi như vậy sẽ không gây tổn hại đáng kể mà cuối cùng sẽ mang lại lợi ích cho sự nghiệp chung.

Tatiana Fomina:

• Tôi không đồng ý với quan điểm về một con người “không thể thay thế”, nhưng có những con người “độc nhất vô nhị”. Chúng tôi làm việc trong lĩnh vực sản xuất, quá trình sản xuất rất đa dạng, tôi làm việc với một nhóm người sáng tạo. Tôi có thể không thích chúng trong cuộc sống hàng ngày, nhưng điều này người sáng tạo, mà tôi cần trong tình huống này. Tôi có sự chấp nhận nhất định về tính cách, cách giao tiếp; đối với tôi điều quan trọng nhất là người này làm việc theo nhóm. Nguyên tắc quản lý của tôi là làm việc theo nhóm - Tôi không sợ những nhân viên mạnh mẽ. Một người không thể toàn diện trong mọi lĩnh vực và tôi chọn một nhóm mà mọi người đều mạnh trong lĩnh vực riêng của họ. Và ở đây, kỷ luật điều hành cao và trách nhiệm đối với sự nghiệp chung đã rất quan trọng. Và kết quả là: một đội gồm những người có cùng chí hướng mạnh mẽ.

Tuy nhiên, khi một trong những người “không thể thay thế” này rời nhóm thì có thể tìm được người thay thế, nhưng như tôi đã nói ở trên, có những con người độc nhất và bầu không khí nhất định trong nhóm có thể rời đi cùng với người đó. Tôi cố gắng đối xử với nhóm một cách cẩn thận, nhóm mà tôi làm việc cùng. Chính tùy tùng làm nên vua. Bạn có thể là một nhà lãnh đạo lý tưởng, nhưng nếu xung quanh bạn không có một đội ngũ những người cùng chí hướng thì bạn sẽ chẳng làm được gì cả. Không ai sẽ đưa những chuyên gia có sẵn lên đĩa bạc; nhóm của bạn phải được “sinh ra”, phải được đào tạo, theo đúng nghĩa của từ này.

Ngày nay, một số dự án chỉ đơn giản là nằm trong heo đất, bởi vì tôi không biết ai có thể thực hiện được nó. Không có người biểu diễn nào đủ chuyên nghiệp. Trong tình huống này, tôi cần những nhân viên “không thể thay thế”. Hoạt động sản xuất của chúng tôi chủ yếu dựa vào con người.

Sự ổn định trong tập thể trước hết có nghĩa là sự ổn định về chất lượng. Khi tôi còn học ở viện, thầy tôi nói: “Nếu tỷ lệ luân chuyển công việc là 5% thì bình thường, nếu là 15% thì bạn cần suy nghĩ, còn nếu cao hơn thì bạn đang lãnh đạo nhóm của mình. không đúng.” Tôi cố gắng giữ tỷ lệ luân chuyển nhân viên của mình dưới 5%. Thì đây là một đội đáng tin cậy, ổn định. Nếu một người cảm thấy thoải mái khi ở trong một nhóm, thì ngay cả khi anh ta được đề nghị mức lương cao ở đâu đó, anh ta cũng không rời đi. Bầu không khí tâm lý đối với cá nhân tôi và toàn đội là một yếu tố rất quan trọng. Một nhân viên có thể tạo ra sự khác biệt - “bạn không coi trọng tôi, tôi sẽ rời đi,” tôi để một người như vậy ra đi.

Tất cả những điều trên cũng áp dụng cho tôi. Không còn nghi ngờ gì nữa, nếu tôi rời khỏi một nơi nào đó, một người khác sẽ đến và bắt đầu làm việc. Sau khi tôi rời đi, sẽ không có gì sụp đổ. Nếu thứ gì đó ngay lập tức sụp đổ sau khi người quản lý rời đi, điều đó có nghĩa là quy trình đã được xây dựng không chính xác. Trong một thời gian, hệ thống sẽ hoạt động theo quán tính. Mặt khác, tính cá nhân của sản xuất sẽ mất đi, bầu không khí nhất định sẽ mất đi. Nhiều lần, từ kinh nghiệm của bản thân, tôi đã bị thuyết phục rằng khi tôi rời khỏi khu vực sản xuất, nơi tôi tăng doanh thu và gỡ lỗi hệ thống, chủ doanh nghiệp đã quyết định rằng mọi thứ đều hoạt động, mọi thứ đều ổn. Bây giờ tôi sẽ chỉ định chị gái, anh trai, bà mối và mọi chuyện sẽ tiến xa hơn. Nhưng thực tế cho thấy, do quán tính nên sản xuất có hiệu quả một thời gian, nhưng sau đó, nếu một người không chuyên nghiệp thay thế tôi thì sẽ dẫn đến khủng hoảng.

Nếu hệ thống quản lý không được tổ chức hoặc tổ chức không đúng cách thì bất kỳ nhân viên làm việc hiệu quả nào cũng sẽ chạy vòng tròn như con sóc trong bánh xe và sẽ không có tác dụng gì xảy ra. Trong tình huống này, bạn cần hiểu vấn đề cụ thể. Thay đổi cơ cấu tổ chức hoặc xem xét trách nhiệm chức năng của nhân viên. Có lẽ anh ấy đã bị căng thẳng đến mức không thể làm được một công việc nào đó. Tôi sử dụng chiến thuật này: nhân viên, trưởng bộ phận, chuyên gia chủ chốt và cấp phó của tôi viết báo cáo về công việc đã hoàn thành vào cuối mỗi tuần và viết ngay kế hoạch cho tuần tiếp theo. Và một cách có hệ thống. Ở đây, kỷ luật điều hành được trau dồi và nhân viên nhìn thấy công việc của mình, bắt đầu suy nghĩ về việc lập kế hoạch thời gian của mình, học cách làm việc và ngay lập tức nhìn thấy “những người mô phỏng hoạt động mạnh mẽ”.

Elena Mukhareva:

• Có nhiều loại không thể thiếu khác nhau. Chuyện xảy ra là một người hiểu ra và bắt đầu tận dụng “sự không thể thiếu” của mình: anh ta không chia sẻ thông tin, v.v. Và bạn hiểu anh ấy, bạn cố gắng giải quyết tình huống khi mọi thứ đến với anh ấy đều bị mất. Đây là điều khó khăn nhất. Có những con người không thể thay thế được về mặt tính cách, trên hết là người lãnh đạo. Nhưng kinh nghiệm của tôi cho thấy không có người nào không thể thay thế được, điều này là đúng. Và mỗi người quản lý sẽ mang theo phần riêng của mình và thay đổi tình hình theo hướng có lợi cho mình, và hóa ra các quy trình diễn ra nhanh hơn. Nhưng ở cấp điều hành, chúng ta cần có mạng lưới an toàn và sự phân công công việc như vậy để mọi người hiểu họ đang làm gì, khi mỗi người chịu trách nhiệm về lĩnh vực công việc của mình nhưng đồng thời cũng là một phần của rất nhiều người. của công việc.

Không có người nào không thể thay thế được, cuộc sống cho thấy ai cũng có thể thay thế được. Trong một số trường hợp, việc thay thế sẽ khiến quy trình trở nên tồi tệ hơn, trong những trường hợp khác, nó sẽ giúp công việc tốt hơn. Không có câu trả lời rõ ràng. Hơn nữa, chúng tôi làm việc ở Nga, và ở đây nhân tố con ngườiđóng một vai trò quan trọng. Bởi vì ở doanh nghiệp này có những người đã làm việc nhiều năm và biết hầu hết mọi thứ. Có thể thay thế được nhưng người mới sẽ mất một khoảng thời gian nhất định để thích nghi.

Sự không thể thiếu của cá nhân tôi là một vấn đề gây tranh cãi. Bất kỳ chuyên gia nào ở vị trí của tôi đều làm như vậy, có lẽ còn tốt hơn. Chuyện xảy ra là trước khi tôi đến đã xảy ra mâu thuẫn với các giám đốc tài chính của công ty. Tôi đến một nơi gần như trống rỗng và mặc dù một số việc đã được thực hiện nhưng tôi vẫn xây dựng mọi thứ theo cách riêng của mình, như tôi thấy. Và tôi sẽ không nói rằng tôi là người không thể thay thế được.

Alexander Semenov:

• Chúng tôi đầu tư rất nhiều nguồn lực để đảm bảo rằng những nhân viên không thể thay thế sẽ không xuất hiện. Thứ nhất, trong việc tích lũy kiến ​​thức. Đây là tài liệu thiết kế, phương pháp luận, sản phẩm phần mềm. Thứ hai, chúng tôi đã triển khai một hệ thống quản lý chất lượng, cho phép chúng tôi đảm bảo rằng các quy trình đáp ứng các tiêu chí mà khách hàng yêu cầu về chất lượng dịch vụ của chúng tôi. Thứ ba, sản phẩm kế toán tài chính. Nghĩa là, chúng tôi lưu giữ hồ sơ minh bạch về quan hệ tài chính với tất cả khách hàng. Một lần nữa, chúng tôi sẽ giới thiệu lại CRM cho kế toán cơ sở khách hàng. Tất nhiên, mặc dù có vấn đề khi đưa một người mới vào môi trường thông tin, điều này sẽ cho phép anh ta tạo ra một sản phẩm chất lượng cao có thể đoán trước được. Tôi tự coi mình là một người lãnh đạo làm tốt một số việc, một số việc tệ hơn, nhưng hiểu cả hai, và trong trường hợp sau, tôi cố gắng che đậy những khuyết điểm bằng khả năng của nhóm. Tôi tự coi mình là một nhà lãnh đạo xứng đáng.

Tôi không tin rằng nếu một người làm việc ở một công ty khác và mọi thứ đều suôn sẻ với anh ta, thì khi chuyển sang công ty khác, anh ta có thể trở nên kém hiệu quả. Có lẽ anh ta chưa bao giờ phát huy tác dụng, có lẽ anh ta, xin lỗi, đang đánh lừa tâm trí mọi người? Các công ty Nga chưa có mô hình và kế hoạch sản xuất rõ ràng; mọi thứ thay đổi quá nhanh. Ở Nga bạn phải nhảy lên và chạy. Nếu một người không biết cách làm việc trong những điều kiện như vậy thì sẽ rất khó khăn cho người đó. Chúng tôi đã có kinh nghiệm làm việc với những nhân viên đến từ các công ty phương Tây. Mọi người có thể nói chuyện hàng giờ về cách thiết lập đúng một số quy trình, nhưng khi cần thiết, họ sẽ đi giải quyết. nhiệm vụ cụ thể, mặc dù trong một hệ thống không hoàn hảo, họ vẫn rơi vào trạng thái sững sờ. Điều này không có nghĩa là các công ty của chúng ta tệ hơn, đơn giản là họ khác biệt, mức độ trách nhiệm và mức độ rủi ro cao hơn. Nhưng ở đây mọi người có thể kiếm được nhiều tiền hơn và đạt được nhiều thành tựu hơn. Đó là lý do tại sao các công ty phương Tây thích thuê những nhà quản lý người Nga đã đạt được thành tích gì đó ở đây. Một điều nữa là người quản lý của chúng tôi không muốn đến đó. Họ trả ít tiền hơn ở đó.

Vladimir Boronin:

• Tôi sẽ trả lời ngay: chúng tôi không có những người lao động không thể thay thế được. Điều này không có nghĩa là chúng tôi sa thải ngay một chuyên gia; chúng tôi thể hiện sự kiên nhẫn và cho anh ta cơ hội để tiến bộ.

Hãy phân tích khái niệm "không thể thay thế":

1. Một công nhân bình thường và thậm chí cấp thấp năng lực, thứ tạo ra tính tất yếu của nó một cách giả tạo, che giấu thông tin, không trình bày nó để phân tích và thảo luận, mà sau những “tình huống khẩn cấp”, thường được tạo ra một cách giả tạo, sẽ sửa chúng và trông giống như một anh hùng.
2. Một nhân viên có năng lực trên mức trung bình, có thể được đồng nghiệp trong nhóm hoặc doanh nghiệp khác nắm vững.
3. Một nhân viên có trình độ năng lực độc nhất không thể tìm được người thay thế anh ta trong thời gian ngắn và trung hạn.

Chiến lược quan hệ với những người trên phải được xây dựng theo những cách khác nhau.

Chúng tôi làm việc với đội ngũ nhân sự dự bị ở hầu hết các chuyên ngành chính.

Hệ thống quan hệ với người lao động loại 2 và 3 được xây dựng trên cơ sở minh bạch về năng lực của họ vì lợi ích của doanh nghiệp trong khuôn khổ pháp luật về sở hữu trí tuệ. Cơ sở của những mối quan hệ này được đặt trong một hợp đồng với một chuyên gia để mọi sự phát triển đều là tài sản của doanh nghiệp;

Elmira Magomedova:

• Vấn đề nhân sự ở công ty chúng tôi luôn gay gắt. Có những nhân viên làm nên “xương sống” nhưng chúng tôi luôn sẵn sàng mở rộng đội ngũ. Tuy nhiên, hóa ra việc tìm kiếm một chuyên gia có năng lực trong lĩnh vực của chúng tôi là một vấn đề khá khó khăn. Ví dụ, rất khó để chọn ra một ứng cử viên cho vị trí giám đốc phát triển PR: một nhân viên độc lập có khả năng đưa ra quyết định, chịu trách nhiệm về hành động của mình và giám sát chất lượng dịch vụ của chúng tôi. Thông thường, người quản lý cấp trung cố gắng chia sẻ trách nhiệm của mình với người quản lý, thiếu chủ động và gần như không thể đảm bảo chất lượng thực hiện dự án phù hợp. Hiện tại, chúng tôi chỉ thấy một cách thoát khỏi tình huống này: tự mình “phát triển” chuyên gia phù hợp. Nhưng đây không phải là một công việc dễ dàng và mất rất nhiều thời gian.

Chúng tôi cố gắng đảm bảo rằng công ty chúng tôi không có những nhân viên không thể thay thế được. Rốt cuộc, nếu một chuyên gia như vậy bị ốm hoặc đi nghỉ, công việc có thể bị đình trệ. Tôi đã gặp ác mộng trong một thời gian dài: nhà thiết kế của chúng tôi không đến làm việc. Cả trong mơ lẫn thực tế, tôi đều cảm thấy rất bất lực trước viễn cảnh như vậy. Và rồi một lúc nào đó tôi ngồi xuống máy tính và từ từ bắt đầu học cách bố cục. Tất nhiên, tôi không phải là nhà thiết kế, nhưng tôi biết chắc chắn rằng nếu điều gì đó đáng kinh ngạc xảy ra và không có ai trên bố cục, tôi có thể tự mình làm điều gì đó. Đương nhiên, điều này không có nghĩa là tôi sẽ hoàn thành công việc cho người thiết kế bố cục hoặc thay thế anh ta nếu anh ta bị ốm. Chỉ là cách tiếp cận này giúp tôi hiểu rõ hơn về quy trình làm việc diễn ra trong công ty của chúng tôi. Và quan trọng nhất, ví dụ của tôi đã chứng minh cho các nhân viên khác thấy rằng: học hỏi không bao giờ là quá muộn. Bây giờ nhiều người sẽ có thể thay thế một chuyên gia bị bệnh, vì vậy tôi yên tâm cho công việc kinh doanh của mình.

Maxim Sinyakov:

• Một trong những yếu tố của hệ thống quản lý chất lượng là mô tả các quá trình. Bất kỳ hoạt động nào – như công nghệ – đều dẫn đến kết quả nào đó. Khi nó được mô tả và cố định trong ma trận, bộ nhớ di truyền của doanh nghiệp sẽ được tạo ra. Nếu một nhân viên rời công ty và một người mới thay thế anh ta, thì theo một kế hoạch đã được thiết lập tốt, anh ta sẽ có thể thực hiện tất cả các hành động tương tự để đạt được kết quả mà không phá hủy chu trình sản xuất chung.

Các chỉ số hiệu suất quy trình chính giúp giảm thiểu những đánh giá chủ quan về công việc của một nhân viên cụ thể. Ví dụ: chúng tôi có tiêu chí rõ ràng, mỗi tiêu chí ảnh hưởng từ 10 - 20% tiền lương. Chúng bao gồm: doanh thu bán hàng, số tiền phải thu, tỷ lệ sử dụng thời gian làm việc, v.v. Dữ liệu được trình bày bởi các dịch vụ khác nhau của doanh nghiệp, do đó mọi hành vi thao túng dữ kiện đều bị loại trừ. Một người đàn ông đến nhận lương vào cuối tháng và nhận số tiền mình kiếm được. Việc anh ta có làm điều gì đó để đạt được mục tiêu hay không giờ đây chỉ đóng vai trò thứ yếu. Bản chất của công việc là ở một kết quả cụ thể.

Khi một người đã hoàn thành công việc của mình một cách hiệu quả rời bỏ doanh nghiệp, điều này thật khó chịu vì kiến ​​thức sẽ bị cuốn trôi. Và tất nhiên, có sự khác biệt giữa một người có kinh nghiệm làm việc trong một tổ chức cụ thể và một người mới. Nhưng theo hệ thống của chúng tôi, người quản lý sẽ dễ dàng thay thế nhân viên hơn.

Nhân tiện, chính hiện tượng “có thể thay thế - không thể thay thế” này đối với tôi rất xa lạ. Bạn có một công việc - hãy làm tốt. Gốc rễ của một câu hỏi như vậy đối với một nhân viên là gì? Nếu đây là một chuyên gia giỏi, thì anh ta sẽ luôn bán kiến ​​​​thức và kỹ năng của mình trên thị trường lao động; Hóa ra những người sợ bị sa thải có thể chứng tỏ sự tất yếu của mình. Lời khuyên của tôi dành cho những nhân viên như vậy: hãy khắc phục những điểm không hoàn hảo của bạn và đừng nghĩ đến việc làm thế nào để định vị bản thân trong mắt người khác. Cách tiếp cận này luôn gây ra sự phản kháng. Nếu tôi, với tư cách là người quản lý, nhìn thấy một nhân viên “trình diễn”, tôi bắt đầu đặt ra những yêu cầu ngày càng tăng của riêng mình. Và một cuộc đối đầu như vậy sẽ không bao giờ dẫn đến bất cứ điều gì.

Bây giờ có thị trường tự do, có cung có cầu. Và lao động cũng là một loại hàng hóa thị trường. Từ quan điểm tất yếu, tôi có thể đặt ra nhiệm vụ: đảm bảo rằng không ai ngoại trừ chúng ta sản xuất vòi cứu hỏa. Và trong trường hợp này, tôi sẽ bắt đầu không nghĩ đến người tiêu dùng để tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn cho họ, giá cả phải chăng hơn và thời gian giao hàng nhanh chóng mà là về đối thủ cạnh tranh. Chà, tôi sẽ bỏ qua đối thủ này, rồi đối thủ khác... Sẽ tốn rất nhiều tài nguyên, nhưng lợi ích từ quan điểm của người tiêu dùng sẽ rất ít. Kết quả là, điều này sẽ dẫn đến doanh số bán hàng giảm và tạo không gian cho sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới.

Grigory Ogmrtsyan:

• Tôi đã học được rất nhiều điều khi điều hành công việc kinh doanh đầu tiên của mình, một công ty du lịch. Sau đó, người quản lý Anya của tôi làm việc cho tôi. Tôi không thể hạnh phúc hơn với cô ấy - mọi thứ đang diễn ra tốt đẹp trong tay cô ấy, mọi thứ đều ổn với cô ấy, mọi thứ đều tuyệt vời. Nhưng khi cô ấy rời đi, một cô gái khác đã thay thế cô ấy. Cô ấy đã có được kinh nghiệm và mọi thứ không trở nên tồi tệ hơn với cô ấy. Và rồi tôi nhận ra rằng đơn giản là không có nhân viên nào không thể thay thế được. Và các loại hình kinh doanh khác đã chứng minh quan điểm của tôi. Điều chính là giải thích cho người đó nhiệm vụ của mình và yêu cầu anh ta hoàn thành chúng. Bạn cần giao tiếp với mọi người một cách rõ ràng theo đúng quy định của Bộ luật Lao động. Và điều đó sẽ tốt cho cả bạn và họ. Vì nhiều người nói với tôi: “Ồ, nếu theo Bộ luật Lao động…”. Tôi trả lời đúng: “Có, nếu mọi việc được thực hiện theo Bộ luật Lao động thì bạn đã phải chịu rất nhiều khoản tiền phạt và lệnh sa thải rồi”.

Đồng thời, điều quan trọng là phải trao quyền rõ ràng cho mỗi người - trách nhiệm và trách nhiệm của mỗi người. Nhiều người cố gắng tước bỏ quyền lực của mình bằng cách chuyển trách nhiệm sang người khác. Họ thích nói: “Tôi đã giao nhiệm vụ này cho anh ấy - anh ấy chịu trách nhiệm về việc đó”. Nhưng vì câu trả lời luôn là người lớn tuổi nhất nên tôi sẽ hỏi anh ấy, và anh ấy hẳn phải biết điều này. Có những người cố gắng đến đúng giờ ở mọi nơi, mọi nơi, cho sếp thấy hoạt động và sự quan tâm của họ đối với sự nghiệp chung. Nó bắt đầu trở nên nhàm chán theo thời gian khi một người muốn là người đầu tiên ở khắp mọi nơi. Tôi thích những người chủ động nhưng không cuồng tín. Đồng thời, thật khó chịu khi bạn liên tục phải nhắc nhở một người: nếu được giao nhiệm vụ thì phải hoàn thành đúng thời hạn.

Sáng kiến ​​hợp lý luôn được chào đón. Ví dụ, Tôi đã dụ một quản trị viên từ một mạng lưới rửa xe khác để kiếm tiền. Và anh ấy đã đến với tôi với rất nhiều ý tưởng. Ban quản lý cũ của nó không phân bổ tiền cho việc này vì họ cố gắng tiết kiệm mọi thứ. Nhờ người này mà tôi quyết định mua những thiết bị đắt tiền, tiết kiệm nguyên liệu. Tất nhiên, sẽ có những sai sót khi bạn lắng nghe một ý tưởng và đầu tư vào nó nhưng nó lại không mang lại lợi nhuận. Được rồi. Không cần phải sợ những đổi mới và cách tiếp cận không chuẩn mực trong kinh doanh. Tôi chưa bao giờ hiểu được những doanh nhân đã đầu tư đồng xu cuối cùng của mình vào một ý tưởng và sau đó, không thu lại được số tiền đó, lại bắt đầu trừng phạt mọi người một cách tàn nhẫn. Điều quan trọng là phải hiểu rằng trong kinh doanh, họ sẽ chỉ nhường chỗ cho bạn trong một trường hợp - nếu bạn sa sút. Chúng ta phải cố gắng không phạm sai lầm, nhưng nếu không có điều này thì không thể kinh doanh được. Chỉ những người không làm gì mới không phạm sai lầm.

Tôi đánh giá cao những người làm việc hiệu quả. Tôi nghĩ chúng ta nên thuê những người cần tiền. Nếu một người có thể thiết lập các mối quan hệ trong gia đình, anh ta sẽ dễ dàng xây dựng các mối quan hệ trong nhóm tại nơi làm việc hơn.

Thu nhập chính của người lao động là 10% doanh thu và một phần nhỏ là tiền lương. Khi đó mọi người sẽ quan tâm đến việc cung cấp các dịch vụ bổ sung: hút bụi ô tô từ bên trong, v.v. Nếu tôi bắt được một nhân viên có hành vi gian lận dù chỉ là nhỏ, tôi sẽ không trả lương và sa thải anh ta ngay lập tức. Đồng thời, tôi định kỳ cử bạn bè làm khách hàng để kiểm tra tính liêm chính của nhân viên. Họ biết tất cả những điều này và không chấp nhận rủi ro. Và sự hiện diện của máy quay phim ở tiệm rửa xe cũng là động lực. Một người trung thực sẽ hài lòng với những điều kiện như vậy. Người luôn nói sự thật không cần trí nhớ tốt. Về vấn đề này, tôi đồng ý với Henry Ford. Một ngày nọ, anh tập hợp 10 đạo diễn sản xuất của mình và hỏi họ xem họ làm việc tốt như thế nào. Tất cả các giám đốc đều nhất trí: mọi việc đang diễn ra tốt đẹp trong lĩnh vực của họ. Sau đó, anh ấy mời họ đi cùng mình trong một kỳ nghỉ có lương. Sau hai tuần, hóa ra chỉ có một trong mười đạo diễn làm việc thực sự tốt khi không có anh ấy. Anh ta sa thải tất cả mọi người ngoại trừ người đàn ông đó. Tôi sẽ cố gắng đảm bảo mọi việc diễn ra tốt đẹp khi không có tôi. Nhưng không có gì có thể hoàn hảo. Vì vậy, hiện tại tôi sẵn sàng đi nghỉ không quá một tuần hoặc 10 ngày. Nhưng chúng tôi sẽ giải quyết vấn đề này.

Điều quan trọng là phải mô tả rõ ràng các hướng dẫn cho từng nhân viên, phạm vi công việc và quyền hạn của họ. Ngay khi một người không còn thời gian để làm một công việc nhất định, không phải do lỗi của họ mà do khối lượng công việc đó tăng lên đáng kể nên không cần phải tiết kiệm, điều này sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Khi có nhiều khách hàng, tôi giảm bớt nhiệm vụ kiểm soát tiền bạc cho các quản trị viên. Và thuê một số nhân viên thu ngân. Nếu không, quản trị viên bị tra tấn sẽ mất tiền - tiền của bạn. Nếu một người không hoàn thành công việc của mình, anh ta có thể bị phạt một cách an toàn. Cho đến nay, chưa có công cụ kích thích nào tốt hơn tiền được phát minh. Bạn không thể trở thành bạn của nhân viên - điều này giúp họ thư giãn. Điều này đặc biệt đúng đối với những nhân viên trẻ từ 20 đến 25 tuổi. Họ thường sống một ngày một lần: kiếm được - tiêu. Quản trị viên là người lớn tuổi, trên 35 tuổi. Và họ tiếp cận công việc của mình một cách có trách nhiệm hơn, vì họ có một gia đình đằng sau mà họ phải chịu trách nhiệm.

Serge Karpinsky:

• Tôi chưa bao giờ coi tiền là yếu tố thúc đẩy quan trọng nhất. Nhiều người, và đây là những nhân viên giỏi nhất của chúng tôi, làm việc chỉ vì lời “cảm ơn” lịch sự từ khách hàng. Nhưng đồng thời, họ hiểu rằng lời “cảm ơn” như vậy sẽ mang lại tiền, vì những người này sẽ đến cửa hàng cụ thể này và người bán này - do đó sẽ tạo ra doanh thu. Trong các vòng hàng ngày của mình, tôi đến gặp người bán trước mặt mọi người và nói: “Hôm nay bạn có tủ trưng bày đẹp nhất, hàng hóa được bày biện đẹp mắt - hãy cố gắng lên nhé!” Và tôi phải nói rằng đây là động lực to lớn! Tuy nhiên, không ai là không thể thay thế trong công việc kinh doanh của chúng tôi. Tôi ngay lập tức phân bổ rõ ràng vai trò và chức năng. Và tôi nhấn mạnh rằng bạn cần có trách nhiệm với bản thân và không can thiệp vào việc của người khác. Bạn là vua và chúa trong bộ phận của bạn. Nếu anh ấy có đề nghị làm việc ở bộ phận khác thì tôi sẽ luôn lắng nghe người này. Và nếu tôi đồng ý với anh ấy, tôi sẽ cảm ơn anh ấy và biến ý tưởng của anh ấy thành hiện thực. Tôi thậm chí còn sẵn sàng thưởng cho những ý tưởng mang lại lợi nhuận.

Điểm mạnh và điểm yếu của người lãnh đạo

Olga Nikitina:

• Tôi coi một trong những điểm mạnh của mình là trực giác đã phát triển. Cô ấy giúp tôi rất nhiều trong việc chấp nhận quyết định đúng đắn. Tôi cũng coi sức mạnh của mình là khả năng nhìn thấy trước hai hoặc ba bước và dự đoán diễn biến tiếp theo của các sự kiện. Tôi không ngại đi chệch khỏi kế hoạch đã định sẵn nếu tôi cảm thấy có thể đạt được nhiều điều hơn bằng cách đi theo một con đường khác. Khả năng chuyển từ nhiệm vụ này sang nhiệm vụ khác, ưu tiên thực hiện một việc nào đó. Tôi luôn cố gắng có cái nhìn rộng hơn, suy nghĩ lớn hơn, vượt lên trên hoàn cảnh và nhìn ra những quan điểm. Có lẽ điểm yếu của đàn ông sẽ là sự đa cảm của tôi, mặc dù điều này là điển hình của bất kỳ người phụ nữ nào. Không phải vô cớ mà chúng ta suy nghĩ bằng bán cầu não chịu trách nhiệm về cảm xúc. Tôi không coi đây là điểm yếu mà là một đặc điểm; đây là phong cách quản lý của tôi. Và điều này có niềm say mê riêng của nó.

Vyacheslav Antonov:

• Tôi khó tự đánh giá bản thân nhưng tôi có kinh nghiệm quản lý vững chắc, kinh nghiệm làm việc với các chi nhánh, kinh nghiệm tổ chức cơ cấu bán hàng, trình độ học vấn tốt và các công cụ để lựa chọn nhân viên chuyên nghiệp. Họ nói rằng anh ấy là một người rất dễ chịu để nói chuyện. Tất nhiên, có những nhược điểm - niềm tin mãnh liệt vào con người. Có lẽ đáng để có một trợ lý ít cả tin hơn tôi.

Tatyana Shvab:

• Điều quan trọng đối với người lãnh đạo là truyền cảm hứng cho cấp dưới bằng tấm gương cá nhân. Tôi đang đòi hỏi ở tất cả mọi người, nhưng trên hết là ở bản thân tôi. Đôi khi người ta không cần nói chuyện những từ không cần thiết, chỉ cần thể hiện bằng hành động là đủ. Tất nhiên, có một mức độ thông tin nhất định mà bạn không nên và không có quyền tiết lộ cho các thành viên cấp dưới trong nhóm (đến một thời điểm nhất định hoặc hoàn toàn không). Mặt khác, họ nên hiểu dự án đang diễn ra như thế nào và kế hoạch là gì. Họ phải có thông tin, họ không nên cố định vào một lĩnh vực nào đó ở đây và bây giờ và không biết điều gì sẽ xảy ra vào ngày mai. Tôi nghĩ đây là điểm mạnh của tôi.

Còn những điểm yếu thì sao? Tôi là một người nghiện công việc và là một kẻ điên rồ về điều đó. Tôi vẫn không thể chịu đựng được sự thô lỗ, ngay cả trong đến một mức độ nhất định Tôi sẽ lạc lối nếu nhìn thấy một kẻ thô lỗ trước mặt mà tôi không thể đáp lại bằng sự tử tế, bởi vì quá trình nuôi dạy của tôi không cho phép điều đó. Điều này đôi khi dẫn đến một số loại bực bội và bối rối. Từ quan điểm kinh doanh, đây là một điểm yếu, bởi vì bạn dành năng lượng cho việc này, bạn cần bằng cách nào đó đối phó với những tình huống như vậy một cách khác và hướng năng lượng của mình theo hướng sáng tạo hơn chứ không phải lý luận “tại sao và như thế nào”. Chúng ta cần nhận thức con người nhiều hơn và phản ứng với những tình huống nhất định mà không để họ vượt qua chúng ta quá nhiều.

Sergei Kudrin:

• Trong bất kỳ nhiệm vụ nào, tôi đều cố gắng đi đến tận cùng của nó, vì tôi không có khuynh hướng đưa ra quyết định dựa trên ý kiến ​​​​của người khác hoặc các yếu tố chủ quan khác. Và mặc dù cách tiếp cận này làm tăng thời gian đưa ra quyết định một chút nhưng chắc chắn nó sẽ đúng và cần thiết.

Để giải quyết nhanh chóng và hiệu quả các vấn đề mà công ty đang gặp phải, tôi cố gắng thiết lập mối liên hệ theo chiều ngang giữa người đứng đầu các bộ phận khác nhau và tổ chức làm việc theo nhóm.

Tôi tin rằng trong công việc, bạn không cần tập trung vào cảm xúc mà tập trung vào sự thật và số liệu. Trong trường hợp này, một cuộc đối thoại diễn ra giữa các nhân viên, dẫn đến việc giải quyết tình huống.

Tôi cũng muốn nghĩ ra một loại thuốc nào đó có tác dụng trong 24 giờ và đồng thời có hiệu quả như nhau mọi lúc. Cho đến khi loại thuốc thần kỳ như vậy được phát minh ra, tôi sẽ tiếp tục hoàn thiện bản thân.

Tatiana Fomina:

• Người quản lý phải có năng lực trong ngành của mình. Dựa trên kinh nghiệm trước đây, tôi phải đối mặt với thực tế là ai quản lý việc sản xuất. Các nhà xây dựng, nhà luyện kim và vận động viên - nhân viên luôn gặp khó khăn khi giao tiếp với những người quản lý như vậy. Họ biết những điểm chính trong việc điều hành một doanh nghiệp, nhưng khi bắt đầu những điều tinh tế, các nhân viên sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Chính trong những tình huống như thế này, điểm mạnh của tôi mới phát huy tác dụng. Điểm mạnh thứ hai là khả năng nhìn xa trông rộng. Tôi nhìn thấy bức tranh toàn cảnh và có thể đưa ra dự đoán. Tầm nhìn dài hạn được phát triển tốt về công việc của doanh nghiệp là rất quan trọng đối với người quản lý ở một cấp độ nhất định. Tôi khá đa năng, dễ thích nghi, không ngừng học hỏi và đây chính là điểm mạnh của tôi. Tôi cũng không ngại thừa nhận sai lầm của mình.

Tôi là người lạc quan trong cuộc sống và coi những sai lầm của mình là sự tích lũy kinh nghiệm. Và tôi thà hối hận về những gì mình đã làm hơn là những gì mình đã không làm. Điều quan trọng không phải là bạn đã mắc sai lầm mà điều quan trọng là bạn đã sửa chữa nó. Việc bạn ngã không đáng sợ, điều quan trọng là bạn có thể đứng dậy. Cuộc sống của mỗi chúng ta không chỉ có những thăng trầm mà còn có những thăng trầm. Điều cơ bản nhất là ghi nhớ những sai lầm của bạn.

Những người quản lý có trí nhớ kém sẽ rất khó làm việc với cấp dưới. Điều này làm tổn hại đến hình ảnh của người lãnh đạo; cấp dưới có thể bắt đầu lợi dụng điều này vì lợi ích riêng của họ và khi đó hoạt động sản xuất sẽ bị ảnh hưởng. Nếu một nhà lãnh đạo biết được điểm yếu của mình thì cần phải nỗ lực tự tổ chức. Mặc dù con người không thay đổi nhưng có thể trau dồi những đặc điểm nhất định trong bản thân bạn.

Cũng có những điểm yếu. Có lẽ không có khả năng thờ ơ với một số vấn đề. Hơi cầu toàn, tôi muốn mọi thứ tốt đẹp, nhưng trong sản xuất cũng như trong cuộc sống, không phải mọi thứ đều suôn sẻ và tôi rất lo lắng về điều này. Đây là cái mà tôi gọi là hội chứng học sinh xuất sắc. Quá trình sản xuất của tôi, sản phẩm của tôi phải là tốt nhất, và điều này, than ôi, không phải lúc nào cũng thành công.

Elena Mukhareva:

• Nếu nói về điểm mạnh của tôi thì trước hết đó là kinh nghiệm. Nền kinh tế ở mọi nơi đều như nhau, bất kể bạn làm gì, nhôm, xây dựng hay than đá. Có một lần, khi tôi tốt nghiệp Đại học Moscow, chúng tôi có một học giả luôn nói cùng một câu: “Các bạn, chúng tôi không dạy các bạn một số lĩnh vực nhất định, bởi vì các bạn sẽ luôn tìm thấy chiếc giá chứa cuốn sách cần thiết mà bạn cần”. hãy đọc và bạn sẽ biết mọi thứ về ngành này." Điều này là đúng. Điều cũng giúp ích cho tôi là sự nhạy cảm và quan tâm đến mọi người. Điều này giúp tôi quản lý, bởi vì tôi biết một người có khả năng gì và không có khả năng gì; đây tất nhiên là yếu tố quan trọng nhất.

Ngoài ra còn có những phẩm chất yếu kém. Đôi khi tôi quên điều gì đó, tôi cố gắng viết nó ra. Tôi có một mớ hỗn độn trong đầu sau một chuyến công tác. Bạn đến nơi, bạn ngay lập tức lao vào vấn đề, bạn bắt đầu nắm bắt những gì bạn đã bỏ lỡ. Có thể có sự vô tổ chức nào đó hiện diện.

Thành thật mà nói, tội lỗi là tôi leo trèo khắp nơi, cố gắng giải quyết nhiều vấn đề cùng một lúc, và mọi thứ cứ quay cuồng trong đầu tôi - thứ này, thứ khác, thứ ba. Kỹ năng xếp hạng nhiệm vụ không phải lúc nào cũng đủ. Sau đó - có một vấn đề, nhưng tôi không thích nó, nên tôi trì hoãn và trì hoãn. Có lẽ nó cần phải được giải quyết trước, sau đó chúng ta mới có thể chuyển sang những điều thú vị hơn.

Là giám đốc tài chính, tôi thường xuyên làm việc với nam giới. Có một vấn đề như vậy ở Nga, và nó sẽ luôn như vậy: bạn không được tin tưởng hay đối xử khác biệt chỉ vì bạn là phụ nữ. Bạn phải phá vỡ những lời sáo rỗng và sau đó tiếp tục. Không thể kiểm soát được tâm lý. Bạn cần phải bình tĩnh giải quyết vấn đề này và đạt được mục tiêu của mình, mặc dù bạn là nữ.

Những phẩm chất không phù hợp với công việc của người lãnh đạo: thiếu chú ý, trước hết là không có khả năng lắng nghe người đối thoại. Nếu bạn là người bướng bỉnh và không biết lắng nghe thì sẽ không có kết quả. Sự bướng bỉnh phải tích cực khi bạn đã cân nhắc tất cả những ưu và nhược điểm, kiểm tra một số điều từ kinh nghiệm trước đó. Khi đó sự bướng bỉnh là tích cực vì nó dẫn đến kết quả tích cực. Chà, và có lẽ điều quan trọng nhất là không được trì trệ, bạn phải không ngừng học hỏi. Một mặt, nền kinh tế của tất cả mọi người đều giống nhau, nhưng các công ty đều khác nhau, điều đó có nghĩa là bạn phải có khả năng thích ứng và một phần bạn phải buộc mọi người phải tiếp tục. Vì vậy, nếu một người trì trệ hoặc chớp mắt, đây là điều tồi tệ nhất, thì sẽ không có kết quả gì. Giống như bất kỳ nhà tài chính nào, mỗi ngày bạn đưa ra rất nhiều quyết định, dù lớn hay nhỏ, bạn phải chịu trách nhiệm về những việc lớn. Và trách nhiệm này phải được thể hiện không chỉ trong chữ ký của bạn mà còn trong nhận thức về những gì bạn đang làm. Điều này có nghĩa là chúng ta cần phải phân tích mọi lúc. Ở mỗi giai đoạn, chúng ta cần phân tích xem điều gì hiệu quả, nếu nó không hiệu quả thì tại sao và di chuyển, di chuyển.

Vladimir Boronin:

• Tôi tin rằng sự linh hoạt là sức mạnh của người lãnh đạo. Một ví dụ kinh điển từ cuộc sống: những tòa tháp linh hoạt trên dây rất ổn định và bền bỉ. Để giải quyết một vấn đề chiến lược, đôi khi bạn cần phải cúi mình lùi lại, chịu đựng và gạt tham vọng sang một bên. Nơi tham vọng bắt đầu, việc kinh doanh kết thúc. Tham vọng phải mang tính nội bộ, được điều chỉnh để giải quyết các vấn đề nghiêm trọng.

Theo định nghĩa, người quản lý phải cẩn thận, nếu không có thể xảy ra những sai lầm ngớ ngẩn về mặt kỹ thuật.

Để làm việc với thông tin tôi sử dụng bộ nhớ logic, trong khuôn khổ logic, bạn có thể xây dựng và không quên bất kỳ lượng thông tin nào. Một máy tính, mạng cục bộ, Internet sẽ giúp ích. Tôi liên tục phân công nhiệm vụ kế toán quản trị cho cấp dưới, đặc biệt là quản lý khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Một nhược điểm của tôi là tính dân chủ quá, kéo dài thời gian thực hiện kế hoạch kinh doanh.

Elmira Magomedova:

• Có lẽ tôi coi một trong những điểm mạnh của mình là khả năng đưa ra những quyết định có trách nhiệm, làm gương Các tùy chọn khác nhau diễn biến và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống. Ngoài ra, tôi tin rằng không có tình huống nào không thể giải quyết hoặc không thể khắc phục được.

Những phẩm chất yếu kém của tôi là chuyển từ mềm mại vô lý sang nghiêm khắc quá mức. Một nhà lãnh đạo khôn ngoan luôn tuân thủ ý nghĩa vàng. Thật không may, tôi chưa thể làm điều đó. Đây là một đặc điểm trong tính cách của tôi, nhưng tôi không ngừng nỗ lực cải thiện bản thân và tôi hy vọng rằng tôi sẽ sớm học được cách duy trì sự cân bằng.

Maxim Sinyakov:

• Tôi thích đánh giá công việc của mình bằng các chỉ số cụ thể. Sản phẩm cuối cùng có giá trị của hoạt động là tiêu chí chính. Ví dụ Nếu năm ngoái chúng tôi đặt mục tiêu bán được nhiều sản phẩm hơn 20% so với năm trước và chúng tôi đã đạt được mục tiêu đó (không tăng chi phí và giảm giá), thì chúng tôi có thể coi rằng tôi là một nhà lãnh đạo giỏi vì tôi có thể đảm bảo kết quả.

Tất cả các tiêu chí khác là tập hợp những đặc điểm của mỗi tổ chức trong những hoàn cảnh nhất định. Hoàn cảnh thay đổi - phong cách quản lý thay đổi. Và nhiều hơn nữa phụ thuộc vào phẩm chất cá nhân của một người. Ưu điểm là sự tiếp nối của nhược điểm. Và ngược lại. Ví dụ, Tôi cố gắng tạo ra bầu không khí vui vẻ trong nhóm để mọi người có động lực làm việc, đến đây vui vẻ và thấy thú vị. Chúng tôi đảm bảo nói lên tất cả những kết quả tích cực đạt được theo một cách nào đó và nhấn mạnh rằng nhân viên phải có trạng thái của người chiến thắng. Và nếu cần phải có một số biện pháp cứng rắn, thì tôi phải chuyển sang một phong cách lãnh đạo khác thường đối với tôi.

Grigory Ogmrtsyan:

• Tôi coi điểm mạnh của mình là mối quan hệ với nhân viên và thái độ của tôi với nhân viên. Nhiều doanh nhân đặt lợi nhuận lên hàng đầu mà quên rằng bản thân mọi người cũng phải được đối xử tôn trọng chứ không được vắt như chanh. Về phần mình, tôi đã cố gắng tạo điều kiện làm việc tốt: Tôi trang bị một phòng thư giãn, lắp đặt không chỉ đồ nội thất bọc nệm và tủ bếp mà còn cả ghế mát-xa. Đúng, nhân viên thường không đánh giá cao thái độ tử tế như vậy. Đôi khi nó đến mức phải đưa ra những quyết định khó khăn.

Đôi khi chúng ta làm những gì mình cho là đúng và nghĩ rằng nó phải như vậy. Trên thực tế, bạn cần liên tục trao đổi với nhân viên để tìm hiểu nhu cầu thực sự của họ. Tôi cũng coi việc không sợ khó khăn là một sức mạnh. Đúng vậy, thật đáng sợ khi bước chân vào một lĩnh vực kinh doanh mới mà bạn không biết gì cả. Nhưng theo thời gian, mọi vấn đề đều có thể được giải quyết.

Nhưng đôi khi thái độ của con người đối với nhân viên cuối cùng lại dẫn đến thái độ coi thường của họ. Điều tương tự đôi khi cũng áp dụng cho các đối tác. Trình độ của con người có khác nhau nhưng bí quyết giao tiếp thì giống nhau. Bạn luôn phải tuân thủ một chiến lược nhất định: bạn phải luôn được tôn trọng. Bạn phải luôn giữ khoảng cách nhất định với mọi người - mỗi người nên biết vị trí của mình. Có một câu nói: “Nếu bạn mở rộng vòng tay, tức là bạn đang tự đóng đinh chính mình”.

Một điểm yếu khác: đôi khi tôi quên đồ hoặc kế hoạch. Sự quên lãng phải được đấu tranh. Giờ đây, mỗi tối tôi đều lập kế hoạch cho ngày hôm sau để nếu có thể, tôi không bỏ lỡ điều gì. Và tôi ưu tiên mọi thứ. Tôi đã đến tiệm rửa xe trong những tháng đầu tiên họ hoạt động. Và bây giờ tôi cố gắng có mặt ở đó vào buổi sáng trong 2-3 giờ và vào buổi tối, thay ca. Các quản trị viên và nhân viên biết rõ khách hàng hơn tôi. Nhưng để phòng ngừa, tôi có mặt ở nơi làm việc hàng ngày - để không thư giãn.

Serge Karpinsky:

• Tôi tin tưởng mọi người và tham gia đối thoại với họ. Tôi hiểu rằng công việc kinh doanh của tôi phụ thuộc vào họ. Tôi giải thích với họ rằng họ không chỉ là người bán mà còn là những người tham gia kinh doanh, rằng tôi tin tưởng giao phó công việc của đời tôi, con tôi. Nếu họ không đồng ý với điều gì đó, tốt nhất họ nên nói thẳng với tôi. Nếu về cơ bản chúng ta không đồng ý về quan điểm của mình thì tốt hơn là nên tách ra.

Và điểm yếu của tôi với tư cách là một người lãnh đạo là sự mềm mỏng trong một số vấn đề. Tôi thường không giữ lời hứa về tiền phạt và các hình phạt khác - tôi cảm thấy tiếc cho mọi người, nhưng họ cũng cảm thấy như vậy. Thật không may, cho đến bây giờ tôi vẫn chưa viết ra các quy tắc - chúng chỉ được thỏa thuận bằng miệng. Các khoản tiền phạt được đưa ra đối với những khiếu nại của khách hàng, vì đến trễ, không tuân thủ mô tả công việc. Nhưng người ta không ngồi lên cổ tôi để xem thái độ con người của tôi đối với họ. Nếu tôi thấy thái độ cẩu thả trong kinh doanh đang trở thành một hệ thống, thì bản thân tôi thích chia tay người này hơn, vì hệ thống xử phạt trong trường hợp này không thể giải quyết được vấn đề. Tôi không có cơ hội lãng phí thời gian để làm rõ mối quan hệ: nếu một người không hiểu lần đầu tiên thì việc giải thích 2-3 lần cũng vô nghĩa. Đôi khi con người cần phải cảm nhận được sự khắc nghiệt của cuộc sống.

Tôi không thể nói rằng tôi là một người hay quên. Tôi luôn kiểm soát một số điểm quan trọng: mang theo kính, tài liệu, điện thoại di động, bút, hộ chiếu, chìa khóa xe và căn hộ. Khi ra khỏi nhà, tôi ngay lập tức kiểm tra cẩn thận xem mình có mang theo tất cả những thứ này không. Điều này đã được thực hiện tự động. Tôi tiến hành nhiều công việc kinh doanh điện thoại di động, có khi cứ 3 - 4 phút lại gọi nên thua như chết. Theo quy định, tôi làm mà không có sổ ghi chép - tôi ghi nhớ thông tin trong đầu. Đúng, đôi khi bạn quên mất điều gì đó, nhưng những điều thiết yếu, quan trọng trong kinh doanh không thể thoát ra khỏi đầu bạn. Nếu một nhà lãnh đạo bị dày vò bởi chứng hay quên thì điều này thực sự cần phải được đấu tranh.

Alexander Semenov:

• Có nhiều loại lãnh đạo khác nhau. Tôi là một trong những người tập trung vào kết quả và sự phát triển. Tôi có thể hành động trong điều kiện có mức độ không chắc chắn cao, nghĩa là tôi có thể tiếp tục hành động bất chấp thực tế là tình hình thị trường hoàn toàn không thể đoán trước. Và trong những điều kiện này, hãy dẫn dắt mọi người. Điểm yếu của tôi là tôi không thích lãng phí thời gian vào những quyết định chi tiết. Nghĩa là, nếu nhiệm vụ đã được giải quyết và rõ ràng, tôi thà chuyển nó cho người khác để trình bày chi tiết và thực hiện. Điều này không tốt cho người quản lý; vấn đề thường nằm ở chi tiết. Tôi sẽ không ngồi trên chiếc ghế này mãi mãi. Công ty chúng tôi là một trong số ít công ty trong ngành đã trải qua sự thay đổi lãnh đạo. Ba năm trước điều này đã được công bố và tôi muốn làm điều tương tự ở thời gian nhất định. Tôi không muốn làm CEO cả đời. Thị trường đang thay đổi. Chúng tôi cần mọi người để phát triển trong công ty này và không đi đâu cả. Nếu xuất hiện một người có thể làm được những gì tôi làm, không tệ hơn, cảm ơn Chúa. Nhiệm vụ của tôi là tìm một người như vậy và giáo dục anh ta.

Một nhà lãnh đạo mạnh mẽ có nghĩa là một đội ngũ mạnh mẽ

Olga Nikitina:

• Một người không thể được phát triển như nhau về mọi mặt. Mỗi người đều có những đặc điểm riêng, vì vậy tôi không thấy có gì thiếu tự nhiên khi ở cạnh những người có thể bổ sung cho bạn. Vì vậy, xung quanh tôi là những nhà quản lý hàng đầu, mỗi người trong số họ đều là chuyên gia trong lĩnh vực của mình. Vì vậy, sau khi lắng nghe ý kiến ​​của mọi người, đôi khi còn tranh cãi, tôi mới đưa ra quyết định. Như chúng ta biết: sự thật được sinh ra trong tranh chấp.

Tatyana Shvab:

• Trước hết, khi tuyển dụng một đội ngũ, người quản lý phải biết trước những năng lực và phẩm chất cá nhân mà nhân viên của mình sẽ có. Đây là lần đầu tiên. Thứ hai: bạn phải có khả năng xác định nó ở một người điểm mạnh. Nếu một người đang làm việc trong một dự án hoạt động không tốt thì bạn cần hiểu rằng có những hoàn cảnh khác nhau. Không thể nói một cách dứt khoát rằng một người phải chịu trách nhiệm về việc này. Đôi khi bạn cần thay đổi công nghệ, đôi khi đó chỉ là sai sót mà nguyên nhân không hề thiếu chuyên nghiệp. Nhìn chung, những đánh giá tiêu cực không kích thích con người tạo ra những kết quả tích cực. Tôi chắc chắn rằng người quản lý sẽ phải chịu trách nhiệm vì đã thiết lập nhiệm vụ không chính xác hoặc không nhìn nhận rõ về người đó. Mặt thứ ba, bạn đừng bao giờ sợ mắc sai lầm và phải luôn sửa chữa những khuyết điểm của mình một cách kịp thời. Nếu bạn thấy mình đã mắc sai lầm trong việc lựa chọn nhân viên thì bạn cần phải xin lỗi anh ấy và đưa ra các phương án làm việc thay thế. Nhân tiện, trong cuộc sống, tôi đã từng gặp những tình huống khi chính mọi người yêu cầu làm việc ở các lĩnh vực khác và họ thẳng thắn nói rằng họ không thể đối phó ở đây. Tôi nghĩ rằng đây nói chung là một cấp độ đặc biệt khi một người đến và nói: “Bạn biết đấy, tôi rất tuyệt, tuyệt vời, nhưng tôi có những mục tiêu và mục đích khác, ở đây không có gì thú vị và khó khăn với tôi cả”. Tôi nghĩ đây là nhào lộn trên không. Những tình huống như vậy cũng xảy ra. Đừng sợ phạm sai lầm. Nếu một người sợ mắc sai lầm thì khó có thể trở thành một nhà lãnh đạo giỏi.

Một điểm quan trọng khác. Nếu bạn làm việc trong một nhóm gồm những người mạnh mẽ, thì điều này cũng thúc đẩy bạn - trở nên tốt hơn, mạnh mẽ hơn, chuyên nghiệp hơn. Có ý kiến ​​cho rằng người tâm thần phân liệt làm ăn. Bệnh tâm thần phân liệt không phải là khái niệm y học. Nếu một người có một ý tưởng và anh ta cố gắng biến nó thành hiện thực, say sưa nói về nó theo đúng nghĩa đen, thì theo quy luật, nhiều người coi anh ta là một kẻ tâm thần phân liệt. Nhưng khi một người thực hiện ý tưởng này, những người nhìn nhận anh ta không đầy đủ sẽ nói: "Chà, chúng ta có thể lặp lại điều này." Đó là cuộc sống. Bạn không nên ngại đi chệch khỏi những khuôn mẫu, ngay cả khi bạn làm việc trong một ngành bảo thủ như ngân hàng.

Sergei Kudrin:

• Người quản lý sẽ hạnh phúc khi người đứng đầu các bộ phận, phòng ban, ban giám đốc có đủ năng lực về những vấn đề mà họ chịu trách nhiệm. Tôi chắc chắn: không có chuyên gia toàn năng, chỉ có những chuyên gia trong lĩnh vực của họ, trong lĩnh vực kinh doanh của họ. Họ phải đưa ra các ý tưởng và đề xuất giải pháp, hỗ trợ chúng bằng những lập luận hợp lý. Nhiệm vụ của tôi với tư cách là người quản lý là “quản lý” quy trình chứ không phải tiến hành đào tạo tại chỗ, giải thích cho kế toán cách lập bảng cân đối kế toán và giải thích cho nhân viên bán hàng cách bán dịch vụ.

Tất nhiên, điều quan trọng là người quản lý phải có kinh nghiệm và kiến ​​​​thức trong tất cả các lĩnh vực hoạt động của công ty - một cách tầm thường, để tránh gian lận từ phía những nhân viên rất “không thể thay thế” đó. Nếu không, họ sẽ giả vờ năng động, người quản lý sẽ tin tưởng rằng công việc đang thực sự tiến triển và công ty sẽ đi xuống.

Nhiều nhà lãnh đạo sợ xung quanh họ có những người mạnh hơn và giỏi hơn họ về mặt nào đó. Tôi tin rằng bạn không nên sợ điều này, bạn nên phấn đấu vì điều này.

Alexander Kiselev:

• Bạn chắc chắn cần phải vây quanh mình với những người mạnh về những điểm mà bạn yếu hoặc không hoàn toàn có năng lực. Thứ nhất, bạn không nên sợ cạnh tranh. Thứ hai, một công ty không thể chỉ dựa vào một người lãnh đạo, một người. Ở đây, chúng ta cần bố trí những người giỏi theo những hướng khác nhau, tin tưởng giao cho họ những quy trình quan trọng, cho họ cơ hội sáng tạo và cho họ cơ hội tự thực hiện những thay đổi đối với quy trình của công ty. Một nhà lãnh đạo giỏi là một nhà lãnh đạo mạnh mẽ và không bao giờ sợ cạnh tranh trong công ty của mình. Chỉ có người lãnh đạo yếu đuối, hèn nhát và bất an mới có thể loại bỏ được những người mạnh mẽ. Những người mạnh mẽ không hề ngại làm việc với những nhân viên bình đẳng.

Elena Mukhareva:

• Tất nhiên, mỗi người cần được động viên theo cách riêng của mình, bởi vì mỗi người đều khác nhau. Động lực vật chất tồn tại trong công ty nhưng nó ảnh hưởng tới một phần cuộc sống.

Trong công việc cần chú ý đến phẩm chất cá nhân của con người. Không có điều này thì không thể làm việc được. Một người nào đó rất thu thập, có thể tổ chức công việc theo cách mà anh ta sẽ tụt lại phía sau số lượng lớn của người. Có người than vãn và than vãn, nhưng họ vẫn làm công việc của mình. Tất cả mọi người đều khác nhau, bạn chỉ cần tìm ra chìa khóa của mỗi người.

Sẽ rất hữu ích đối với một nhà lãnh đạo khi bao quanh mình những người mạnh hơn mình về mặt nào đó, bởi vì khả năng ủy quyền là một trong những điểm quan trọng của bất kỳ nhà lãnh đạo nào. Nếu một người như vậy xuất hiện và tôi biết rằng anh ta là quân át chủ bài ở khối nào đó, thì tôi cố gắng dựa vào người đó và hoàn toàn tin tưởng anh ta. Bởi vì không có đủ thời gian cho mọi thứ.

Vladimir Boronin:

• Tôi luôn quan tâm đến công việc của các đồng nghiệp trong lĩnh vực quản lý nhân sự, cả từ quan điểm phát triển động lực của các nhân viên cụ thể và việc tạo ra một đội ngũ quản lý hiệu quả cao.

Công thức “Nhân sự quyết định mọi việc” không hề lỗi thời. Nếu một chuyên gia có trình độ và khả năng sáng tạo xuất hiện nhưng không còn chỗ trống trong cơ cấu quản lý tuyến tính, chúng tôi sẽ tìm việc cho anh ta bằng cách sử dụng nguyên tắc của hệ thống quản lý ma trận.

Tôi xác định tính hiệu quả của hệ thống theo một tiêu chí:

• tốc độ giới thiệu những đổi mới và đổi mới. Nếu đã xây dựng được bộ máy quan liêu thì sự suy tàn của công ty không còn xa nữa…

Kể từ khi bắt đầu cuộc khủng hoảng, thị trường lao động trở nên năng động hơn và có nhiều cơ hội hơn để lựa chọn những lao động có trình độ.

Để đào tạo những công nhân có trình độ, công ty đã ký thỏa thuận với trường đại học; chúng tôi giúp phát triển cơ sở vật chất của cơ sở giáo dục, chúng tôi dạy các môn đặc biệt với sự giúp đỡ của các chuyên gia và tạo cơ hội được đào tạo thực tế tại nơi làm việc.

Tiêu chí lựa chọn nhân sự là tính chuyên nghiệp và chính trực.

Điều rất quan trọng là nhân viên không bị bỏ qua và không được đánh giá cao trong thời gian thử việc. Cần xác định xem chuyên gia sẵn sàng sống và làm việc vì lợi ích của doanh nghiệp ở mức độ nào, bởi vì đây là cơ sở để tạo nên một đội ngũ quản lý hiệu quả và không chỉ có yếu tố vật chất đóng vai trò ở đây. Theo lý thuyết của Maslow, một người có nhiều nhu cầu và con người được phân chia theo những nhu cầu này theo một khuôn mẫu thống kê nhất định. Nếu chúng ta thêm phân tích nhân sự dựa trên các nguyên tắc tâm lý, chúng ta sẽ có được một hệ thống phức tạp, gợi nhớ đến một tích phân, mà tôi gọi là “Tích phân chất lượng cuộc sống” và bạn cần có khả năng tính toán nó.

Tôi không ngại vây quanh mình với những người có năng lực hơn trong những lĩnh vực mà tôi chưa chuẩn bị đầy đủ, bởi vì trong môi trường nhóm, điều đó mang lại hiệu quả hiệp lực và vì bản thân tôi không ngừng học hỏi và nâng cao trình độ kiến ​​​​thức cho bản thân.

Theo thống kê mới nhất từ ​​thị trường lao động, hơn 70% người chuyển việc không hài lòng với môi trường vi khí hậu trong nhóm, ngay cả khi được trả thù lao vật chất tốt. Điều này cho thấy rằng xã hội đã tiến lên một bước cao hơn trong kim tự tháp Maslow và mọi người quan tâm nhiều hơn đến việc đáp ứng các nhu cầu xã hội.

Sự tương thích về mặt tâm lý trong các nhóm rất quan trọng - và công việc này nên được thực hiện bởi một người chuyên nghiệp.

Tấm gương cá nhân và sự lạc quan của một nhà lãnh đạo là quan trọng. Chúng ta phải đảm bảo rằng không có khu vực dỡ hàng giữa các công nhân và luôn có tâm trạng làm việc. Ngay cả khi khó khăn, khối lượng công việc rất nghiêm trọng, nhưng điều này xảy ra dựa trên sự đánh giá hoàn toàn khách quan về công việc của người quản lý của tất cả cấp dưới, thì đây là sự đảm bảo cho việc hình thành một vi khí hậu lành mạnh trong nhóm và việc giữ chân các chuyên gia. Đòn bẩy truyền thống để giữ chân nhân sự tại doanh nghiệp: tiền lương, điều kiện làm việc và triển vọng có được nhà ở.

Maxim Sinyakov:

• Tất cả phụ thuộc vào nhiệm vụ được giao. Nếu cần những giải pháp sáng tạo, sáng tạo thì chắc chắn cần phải có những con người mạnh mẽ, cá tính. Về nguyên tắc, cách tiếp cận tạo môi trường yếu hơn cũng có quyền tồn tại. Đây là trường hợp cần thực hiện các quy trình cơ học, nhân viên phải thực hiện chính xác mọi thao tác và mỗi nhân viên chỉ có khu vực làm việc riêng của mình trong tầm mắt.

Nói chung, ý tưởng của tôi về môi trường có thể được hình thành dưới dạng tích hợp. Tôi cố gắng phát triển không ngừng nên tôi muốn những người xung quanh tôi cũng cam kết hoàn thiện bản thân. Chỉ có thể tiếp thu kiến ​​thức mới và làm chủ những công nghệ tiên tiến hơn khi môi trường vững mạnh. Đồng thời, điều quan trọng là hệ thống phân cấp được duy trì ở doanh nghiệp và sự tích hợp diễn ra ở cấp độ kiến ​​thức, kỹ năng, v.v.

Serge Karpinsky:

• Tôi cố gắng xây dựng doanh nghiệp của mình theo nguyên tắc “Tôi không làm việc, hệ thống sẽ hoạt động”. Tôi không che giấu các phần thu nhập và chi phí của doanh nghiệp với người bán. Ngược lại, tôi buộc người bán phải đếm tiền của mình. Hãy cho họ thấy hệ thống quan hệ của tôi với nhà cung cấp, người bán và khách hàng. Hệ thống làm việc với các nhà cung cấp dựa trên cơ sở cạnh tranh. Tôi đặc biệt không lấy tất cả thịt từ một nhà cung cấp, ngay cả khi tôi hài lòng với chất lượng sản phẩm. Tôi tin rằng các nhà cung cấp nên được hỗ trợ. Nếu tôi lấy đi mọi thứ từ một người, anh ta sẽ trở thành nhà độc quyền và sẽ đưa ra các điều khoản của mình cho chúng tôi.

Thời gian kinh doanh

Vyacheslav Antonov:

• Thời gian kinh doanh không xấu cũng không tốt, nó là như vậy. Đúng, bây giờ hơi khó khăn, thu nhập của người dân đã giảm và tùy thuộc vào ưu tiên của một người mà anh ta lên kế hoạch chi tiêu. Bộ phận dân số dung hòa, từ 20 đến 45 tuổi, đang bắt đầu chuyển các ưu tiên sang một hướng khác. Sức khỏe đi bên lề đường. Và mọi người càng quan tâm đến sức khỏe thì việc kinh doanh của chúng tôi càng có lãi. Một điểm nữa - có hệ thống bảo hiểm y tế tự nguyện. Chúng tôi sẽ phát triển hướng này, nhưng chúng tôi chưa tham gia vào nó. Tôi không cảm thấy chán nản hay những bài học khủng khiếp, đẫm máu của cuộc khủng hoảng. Moscow vẫn là một đô thị phát triển; điều này ảnh hưởng đến chúng tôi ở mức độ thấp hơn.

Sergei Kudrin:

• Bây giờ là thời điểm tốt để kinh doanh: bạn có thể nghĩ ra và thực hiện nhiều ý tưởng khác nhau và kiếm được lợi nhuận. Thành công phụ thuộc vào nhu cầu về dịch vụ của công ty và mức độ năng động của nó. Công ty chúng tôi mang đến cho mọi người cơ hội nhận ra một trong những nhu cầu cơ bản của họ - giao tiếp, trao đổi thông tin và cảm xúc. Vì vậy, nhu cầu về các dịch vụ truyền thông và đặc biệt là điện thoại IP là nhu cầu lớn nhất cách có lợi nhuận thực hiện các cuộc gọi đường dài và quốc tế sẽ chỉ tăng lên. Và chúng tôi không thiếu sự năng động - chúng tôi không ngừng đưa ra các dịch vụ mới hữu ích và thân thiện với khách hàng cũng như giảm giá cước. Phải sử dụng thời gian một cách hữu ích: vào việc phát triển kinh doanh, giải quyết các vấn đề thú vị mới - và khi đó nó sẽ có ích cho bạn và cho sự phát triển của công ty.

Alexander Kiselev:

• Công việc kinh doanh hiện đại của chúng ta giống như một loại tàu chạy tốc độ khủng khiếp. Và ngày, tháng, năm trôi qua nhưng đôi khi bạn phải dừng lại và suy nghĩ về điều gì đang chờ đợi mình tiếp theo. Tôi có một đứa con trai nhỏ, nó tròn ba tuổi vào tháng Năm. Bước đến giai đoạn này của cuộc đời, tôi đặt cho mình nhiệm vụ rời Moscow, và bây giờ chúng tôi sống ở vùng này, chúng tôi đổi một căn hộ lấy một ngôi nhà nhỏ ở vùng Moscow. Cả gia đình cố gắng ra ngoài trời nhiều hơn, chúng tôi đi trượt tuyết và thư giãn trên hồ vào mùa hè. Nhịp sống ngày nay rất nhanh và công việc kinh doanh chiếm nhiều thời gian cá nhân. Trong hoàn cảnh như vậy, bạn cần tìm thời gian cho bản thân, cho gia đình, cho sức khỏe của mình. Thời gian ngày nay đang thiêu rụi chúng ta, ăn mòn chúng ta. Ở đây bạn cần có khả năng chống chọi, học cách quản lý thời gian của mình - lên kế hoạch trước cho công việc và nghỉ ngơi.

Elena Mukhareva:

• Chúng tôi có một đất nước độc đáo. Chúng ta không có những khoảng thời gian tồi tệ, những khoảng thời gian không thú vị. Bản thân thời gian rất thú vị do động lực to lớn của nó. Ngay cả cuộc khủng hoảng xảy ra năm 1998 còn khó khăn hơn về mọi mặt, thứ nhất là vì đây là lần đầu tiên xảy ra nên chúng tôi vẫn còn rất non nớt. Chuyện gì đang xảy ra, sự xuất hiện của chứng khoán, hối phiếu, đó không phải là điều gì mới mẻ, nhưng thật khó khăn, chúng tôi đã bước qua chính mình, ở đâu đó chúng tôi hiểu điều gì đó, ở đâu đó chúng tôi đoán được điều gì đó. Cuộc khủng hoảng hiện tại đã xảy ra, nhưng theo quan điểm của tôi, mọi chuyện diễn ra dễ dàng hơn vì đã có kinh nghiệm, bài học từ cuộc khủng hoảng trước. Đúng, đã có giai đoạn họ nghĩ rằng mọi thứ hoàn toàn tồi tệ, nhưng sau đó bạn nhìn xem, mọi thứ bắt đầu phục hồi nhanh hơn nhiều so với cuộc khủng hoảng trước đó. Bây giờ tôi nói chuyện rất nhiều với các đồng nghiệp của mình ở Bộ Kinh tế, rõ ràng là mọi người đều lắc mình và đi tiếp. Mặc dù tất nhiên lý tưởng vẫn còn ở phía trước. Và bây giờ các đồng nghiệp của tôi đến từ nước ngoài, các nhà kinh tế, nhà tài chính từ phương Tây, không hiểu nhiều điều đang xảy ra ở đây. Và chúng ta cảm thấy mình như cá gặp nước. Vì vậy, như người Trung Quốc nói, “Chúa cấm bạn sống trong thời đại thay đổi”, có lẽ chúng ta sinh ra để làm điều này. Có vẻ như chúng tôi đang tận hưởng những thay đổi này.

Vladimir Boronin:

• Chủ nghĩa tư bản Nga mới 14 tuổi, vẫn còn ở lứa tuổi thiếu niên, nhất là so với chủ nghĩa tư bản châu Âu và châu Mỹ đã hơn 200 năm tuổi. Sự phát triển sâu rộng đang được tiến hành, đặc biệt là ở những nơi có nguồn vốn lớn.

Hoạt động kinh doanh của chúng tôi, vốn dựa trên các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cần phải học hỏi.

Điều này cũng áp dụng cho cơ cấu quản lý của các thành phố trực thuộc trung ương, các chủ thể của Liên bang, kinh tế vĩ mô, bởi vì ngân sách có ở khắp mọi nơi, các bộ phận thực hiện và chi tiêu của chúng, với các quy tắc thống nhất về quy trình kinh doanh.

Điều rất quan trọng là phải xem xét khía cạnh đạo đức của kinh doanh trong khi cách tiếp cận cơ hội đang chiếm ưu thế. Điều cuối cùng chúng ta nhận được là tất cả chúng ta đều không sống theo cách mình muốn...

Lên kế hoạch, dự đoán, dự kiến

Olga Nikitina:

• Tôi coi khả năng dự đoán và tính toán những thay đổi là rất quan trọng để làm việc thành công. Ở đây tôi dựa rất nhiều vào trực giác của mình: nó đã hơn một lần giúp tôi tìm ra giải pháp phù hợp.

Việc cảm nhận tâm trạng trong xã hội và đánh giá nó một cách chính xác thường rất quan trọng. Điều xảy ra là các câu trả lời có sẵn nằm trên bề mặt, nhưng không ai để ý đến chúng, mà chỉ có trực giác nhắc nhở: “Đúng, đây rồi - giải pháp, hãy xem nó!” Tất nhiên, cũng cần phải luôn chú ý đến các sự kiện, luôn theo dõi nhịp đập của mình để ngày của tôi bắt đầu bằng việc xem những tin tức mới nhất ấn phẩm in, tin tức trên Internet. Điều này giúp điều hướng các sự kiện xảy ra trên thế giới.

Vyacheslav Antonov:

• Những thay đổi trong kinh doanh có thể thấy trước được vì chúng tôi không phải là trường hợp duy nhất phát triển và đi theo con đường cũ. Ví dụ, đối với bảo hiểm y tế tự nguyện thì mọi việc đã được thực hiện trước chúng tôi.

Sergei Kudrin:

• Khi bạn đang phát triển hoạt động kinh doanh của công ty, bạn không thể bỏ qua những thay đổi của môi trường bên ngoài. Nếu thuận lợi thì công việc nào cũng có cơ hội thành công cao hơn; nếu không thuận lợi thì phải lường trước và chuẩn bị kịp thời. Ví dụ, những thay đổi trong luật truyền thông hoặc sự gia nhập thị trường của một đối thủ cạnh tranh nguy hiểm mới. Theo quy luật, những thay đổi như vậy trên thị trường có thể dễ dàng dự đoán được - chỉ cần liên tục theo dõi báo chí, đặc biệt chú ý đến tin tức viễn thông là đủ. Có những thay đổi khác gần như không thể dự đoán được, chẳng hạn như các sự kiện chính trị và kinh tế toàn cầu khác nhau. Trong tình huống như vậy, điều quan trọng nhất là phải phản ứng nhanh chóng và chính xác, từ đó giảm thiểu những hậu quả tiêu cực cho công ty. Dù có chuyện gì xảy ra, bạn cũng phải nhớ: không có vấn đề nào không thể giải quyết được, chỉ có những quyết định đúng và những quyết định sai. Thất bại xảy ra với tất cả mọi người, nhưng tôi không có khuynh hướng dẫm lên cùng một cái cào hai lần.

Alexander Kiselev:

• Mọi người, chứ không chỉ những người đã hoàn thành chương trình thạc sĩ và MBA, đều có một số kinh nghiệm trong việc phân tích môi trường bên ngoài, cả xa và ngắn hạn, đồng thời có khái niệm về rủi ro kinh tế và chính trị. Tất cả những điều này, khi áp dụng lý thuyết vào kinh nghiệm làm việc nhất định, sẽ hình thành một loại trực giác nghề nghiệp nhằm thay đổi điều gì đó, hiểu điều gì đó. Theo tôi, trực giác chuyên nghiệp chỉ đến với kinh nghiệm. Qua hành động nhất định bạn hiểu thị trường chính sẽ hoạt động như thế nào. Biết thị trường chính, bạn hiểu rằng những thay đổi trong một số quy trình trong chuỗi dẫn đến những thay đổi trong quy trình trực tiếp tại thị trường của bạn, với các nhà thầu và khách hàng của bạn. Nói chung, các quá trình thay đổi rất nhanh chóng. Cuộc khủng hoảng năm 2009 đã cho chúng ta thấy ngày nay các quá trình đang thay đổi nhanh chóng như thế nào, tình hình trên các thị trường đang thay đổi nhanh như thế nào, nó đang diễn ra một cách triệt để như thế nào trong thế giới kinh tế. hướng ngược lại và sau khi thoát khỏi đáy, nó có thể bắt đầu tăng trở lại nhanh như thế nào. Nếu phân tích các cuộc khủng hoảng trong quá khứ ở Mỹ và Châu Âu, chúng ta hiểu rằng nếu trước đây tình trạng này kéo dài rất lâu, từ 3 đến 5 năm thì ngày nay các quá trình này đang thay đổi nhanh hơn nhiều. Và rất có thể ngày mai chúng ta sẽ gặp phải những hiện tượng kinh tế như vậy ngày càng thường xuyên hơn, và chẳng bao lâu nữa chúng sẽ không còn được gọi là rủi ro dài hạn nữa mà là rủi ro mang tính hệ thống, cần phải được tính đến liên tục.

Elena Mukhareva:

• Để phát triển thành công, cần phải lường trước được sự thay đổi. Trình độ học vấn của tôi là kinh tế vĩ mô, tôi là một nhà kinh tế điều khiển học được đào tạo, và như người ta nói, bạn không thể lãng phí tính chuyên nghiệp, có những tín hiệu, triệu chứng nhất định khi bạn hiểu rằng điều gì đó sắp xảy ra. Nhưng không phải lúc nào bạn cũng có thể đoán được nếu không hiểu rõ tình hình.

Không phải lúc nào cũng có thể đáp ứng được những thay đổi, nhưng điều đó là có thể. Và điều này cũng áp dụng cho những thay đổi trong tỷ giá hối đoái của đồng rúp so với đồng đô la, điều này ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế của chúng ta, bởi vì chúng ta vẫn còn “gián” tươi, khi từ 6 rúp. đồng đô la tăng lên 18 - 20. Bạn chỉ cần phản ứng với quan điểm của người mua than của chúng tôi, bạn hiểu rằng có điều gì đó đang xảy ra ở đó, điều gì đó sắp xảy ra. Và điều này được cảm nhận rõ ràng khi làm việc với ngân hàng. Tôi hiểu rằng đây thậm chí không phải là một điềm báo mà việc phân tích tình hình đang diễn ra xung quanh bạn sẽ mang lại những kết quả tốt nhất định.

Vladimir Boronin:

• Nếu người lãnh đạo không dự đoán được những thay đổi thì chúng sẽ không diễn ra và mọi việc sẽ không diễn ra tốt đẹp. Nguồn thông tin dự báo là các mối liên hệ thông qua Học viện Kinh tế Quốc dân và các khách hàng bán lẻ của chúng tôi.

Alexander Semenov:

• Có nhiều nguồn khác nhau - khách hàng, đối tác, hiệp hội ngành, nhân viên. Họ cung cấp thông tin quan trọng để hiểu được tình hình thị trường. Chúng tôi thu thập thông tin này, thảo luận và suy nghĩ về những việc cần làm tiếp theo. Từ báo chí... Mỗi sáng trong mười lăm phút, tôi đọc về những gì đang xảy ra ở các khu vực chính. Nhưng đây không phải là thông tin chiến lược mà là tin tức về những gì đang diễn ra trên thị trường.

Maxim Sinyakov:

• Có một công nghệ dự báo được sử dụng khi cần thu được dữ liệu khách quan và đáng tin cậy. Và cũng có những cấp độ khác nhau của hệ thống mà ở đó người ta có thể đưa ra dự đoán. Thông thường, nhìn về tương lai là nghiên cứu về quá khứ: dựa trên kinh nghiệm, có thể rút ra một số mô hình nhất định. Xét rằng các luồng thông tin hiện nay rất mạnh mẽ và tình hình đang thay đổi nhanh chóng, cần phải có những nỗ lực to lớn để tích hợp tất cả nội dung. Và thực tế đây không phải là cách hiệu quả nhất. Nếu một công ty muốn đột phá vào tương lai thì cần phải theo dõi tình hình nơi nó được tạo ra. Và thậm chí tốt hơn - tác động đến tình hình hoặc tham gia vào việc tạo ra luật chơi. Mọi thứ được trình bày với chúng ta dưới dạng tin tức thực ra chỉ là sự phản ánh những gì đã xảy ra. Dự báo của tôi dựa trên mối liên hệ thường xuyên với các nhóm mục tiêu - cộng đồng chuyên môn và công nghiệp, các quan chức chính phủ, khách hàng và môi trường của họ. Đây là cách duy nhất để nhìn vào tương lai.

Grigory Ogmrtsyan:

• Khả năng dự đoán những thay đổi là rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Điều rất quan trọng là phải theo dõi nhịp đập của các sự kiện: đọc phương tiện truyền thông, theo dõi quảng cáo trên Internet. Nếu nó đi quảng cáo đang hoạt động một số dịch vụ hoặc hàng hóa nhất định, có nghĩa là hiện nay nó đang được người dân yêu cầu. Đôi khi thông tin được ghi lại trong tiềm thức - bạn chỉ đơn giản là chú ý đến mọi thứ xung quanh mình: những tuyên bố của mọi người, quảng cáo, báo cáo truyền thông. Tưởng chừng như không có gì độc đáo nhưng vẫn có những thông tin thú vị dành cho doanh nghiệp. Và tại một thời điểm nhất định, tất cả thông tin này tích tụ trong bạn, dần dần được phân tích và đột nhiên bùm - nó bắn! Có vẻ như bạn không làm gì đặc biệt cho việc này, nhưng kết quả là có!

Serge Karpinsky:

• Trước hết bạn cần phải theo dõi truyền thông - media. Họ đang bắt đầu quảng bá và phóng đại chủ đề gì? Và nếu bạn có thể tham gia vào chủ đề này, bạn sẽ tiết kiệm được một số chi phí quảng cáo. Tôi bắt đầu với chủ đề “Mua Nizhny Novgorod” - một chương trình của chính quyền vùng Nizhny Novgorod nhằm quảng bá hàng hóa địa phương. Cư dân của thành phố và khu vực - khách hàng tiềm năng của chúng tôi - liên tục đọc thông tin này và tin vào điều đó. Người dân chúng tôi đã quen tin tưởng vào giới truyền thông. Về cơ bản tôi sử dụng Quảng cáo miễn phí. Và dựa vào đó, bạn cần thể hiện được ưu điểm của sản phẩm và giành được sự chú ý của khách hàng. Chủ đề về các sản phẩm thân thiện với môi trường đã được thảo luận trong nhiều năm. Theo thời gian, khi mọi người đã sẵn sàng sử dụng chúng, chúng tôi cũng sẽ bắt đầu bán những sản phẩm này. Nền tảng của bất kỳ hoạt động kinh doanh nào cũng phải là một ý tưởng. Và nó càng mạnh, càng nổi bật và độc đáo thì doanh nghiệp càng dễ phát triển.

Sai lầm và thất bại

Olga Nikitina:

• Bạn nên luôn suy nghĩ tích cực. Chỉ những suy nghĩ tích cực mới thu hút được kết quả tích cực. Cuộc sống của chúng ta quá ngắn ngủi để dừng lại và buồn bã vì những thất bại, để tự vấn lương tâm. Bạn phải luôn tiến về phía trước, nỗ lực chinh phục những tầm cao mới và coi thất bại là kinh nghiệm hữu ích.

Vyacheslav Antonov:

• Tất nhiên, thất bại là bực bội. Nhưng không lâu. Đầu tiên bạn cần nhận thức được chuyện gì đã xảy ra, bình tĩnh, hiểu lỗi là gì. Mỗi thất bại đều có một lời giải thích cụ thể. Và từ đó chúng ta có thể rút ra kết luận. Bạn học hỏi từ những sai lầm. Tất nhiên, tốt hơn là nên học hỏi từ người khác, nhưng điều này không phải lúc nào cũng có thể thực hiện được. Đôi khi hóa ra ở một lĩnh vực mới, hành trang sai lầm của người khác vẫn chưa được tích lũy. Hoặc đơn giản là không có ai tư vấn và giúp tránh chúng.

Tatyana Shvab:

• Lấy cuộc đàm phán làm ví dụ. Khi bạn bước vào cuộc đàm phán, đương nhiên là họ có mục tiêu, bạn cần phải đạt được kết quả. Giả sử họ có thể đi vào ngõ cụt. Lo lắng và khó chịu có nghĩa là thừa nhận sự thiếu chuyên nghiệp của bạn. Ngược lại, bạn cần nghiên cứu vấn đề một cách nghiêm túc hơn, thêm thông tinđể hiểu khách hàng cần gì. Trong kinh doanh, người thành công là người đã nhiều lần rơi vào hố nhưng thoát ra được bằng những kiến ​​thức, kinh nghiệm mới và bước tiếp. Việc kinh doanh không bao giờ suôn sẻ. Tôi muốn thấy những người làm việc không gặp khó khăn và thất bại. Tôi chưa bao giờ thấy điều gì như thế này trong kinh doanh. Và sau đó, làm thế nào bạn có thể có trải nghiệm tích cực mà không có trải nghiệm tiêu cực?

Sergei Kudrin:

• Thất bại xảy đến với tất cả mọi người, nhưng tôi không có khuynh hướng mắc cùng một sai lầm hai lần. Dù điều gì xảy ra, bạn cũng phải nhớ: không có vấn đề nào không thể giải quyết được, chỉ có những vấn đề đúng và sai. quyết định sai lầm. Nhưng điều tồi tệ nhất là thất bại do không hành động. Tôi nghĩ thà hối tiếc về những gì mình đã làm còn hơn những gì mình chưa làm.

Alexander Kiselev:

• Có những tình huống mà bất cứ ai cũng sẽ chỉ học được từ những sai lầm của chính mình. Rất khó để đoán trước mọi việc khi bạn có quan điểm riêng, bạn có cá tính, khi bạn hiểu rằng cần phải làm theo cách này nhưng vẫn làm theo cách khác. Và chỉ khi đó, sau những sai lầm của mình, bạn mới nhận ra: điều này là bình thường, lẽ ra nó phải như vậy. Thất bại là tốt, không có chúng bạn không thể học được. Chỉ những người không làm gì mới không phạm sai lầm. Vì vậy, ai cũng phải có sai lầm. Chỉ một người phải rút ra kết luận từ thất bại mà mình phải chịu và hiểu đây là lỗi trong quy trình kinh doanh hay là lỗi của chính mình, của con người và làm mọi cách để đảm bảo rằng lỗi này không xảy ra lần nữa trong tương lai. Nhưng nếu một người lãnh đạo bước vào cùng một cái cào hai lần, như người ta vẫn nói, thì anh ta là một người lãnh đạo tồi.

Cuộc khủng hoảng đã dạy nhiều kỹ năng mới. Những công ty đã kiên trì và có những hành động đúng đắn vào đúng thời điểm hiện đang áp dụng cách tiếp cận có chủ ý hơn để định hình chiến lược của mình. Tôi đếm công ty của tôi trong số này. Trong cuộc khủng hoảng, chúng tôi không chỉ cố gắng tồn tại mà còn tăng thị phần ở nơi chúng tôi có mặt. Những tình huống như vậy rõ ràng dạy chúng ta, trước hết, phải tính đến rủi ro trong bất kỳ quy trình nào, dù là lập kế hoạch, tìm kiếm nguồn tài chính hay vạch ra một chiến lược kinh doanh dài hạn. Ở mọi nơi đều phải có thứ gọi là trạng thái cân bằng hệ thống. Rủi ro phải luôn được tính đến. Người đau khổ đầu tiên là người không tính đến chúng.

Elena Mukhareva:

• Cũng có những thất bại. Thất bại là một trải nghiệm tốt, một cơ hội tốt, bởi vì chúng ta đều là con người, chúng ta đều mắc sai lầm và không phải lúc nào chúng ta cũng đạt được điều mình mong muốn. Tất nhiên là tôi lo lắng về họ. Nhưng tôi quyết tâm rút ra kết luận, phân tích tình hình và nhìn ra những sai lầm. Nếu bạn lo lắng trong thời gian dài, điều đó sẽ khiến bạn bất an và bắt đầu suy nghĩ kém logic hơn. Vì vậy, bạn cần phân tích mọi thứ một cách logic và đưa ra kết luận. Nói chung, thất bại là lợi ích. Mọi người học hỏi từ những sai lầm của chính họ chứ không phải từ người khác. Những sai lầm của chính bạn sẽ điều chỉnh hành vi và các bước bạn thực hiện, và đây là một điểm cộng lớn. Và việc bị treo máy bắt nguồn từ giai đoạn đầu đời.

Vladimir Boronin:

• Một nhà lãnh đạo nên coi thất bại là những bài học kinh nghiệm quý giá. Người không có thất bại thì không thể thành công. Khi nuôi dạy con cái, cần tạo cơ hội để chúng tự mình vượt qua khó khăn; điều này áp dụng cho cả người lao động trưởng thành và các chuyên gia.

Maxim Sinyakov:

• Toàn bộ câu hỏi là bạn có những nguồn lực nào, bao gồm cả những nguồn lực tạm thời. Nói cách khác: tự do của chúng ta có giá trị gì nếu chúng ta không có quyền phạm sai lầm? Không chắc chủ sở hữu công ty sẽ hài lòng với lựa chọn này nếu tôi, với tư cách là người quản lý được thuê, “rút kinh nghiệm từ những sai lầm” trước chi phí của anh ta. Tôi nghĩ rằng chủ sở hữu công ty sẽ khuyên bạn nên làm việc và thử nghiệm với các đối thủ cạnh tranh: chi phí sẽ ít hơn.

Grigory Ogmrtsyan:

• Khi tôi mở tiệm rửa xe đầu tiên ở trung tâm thương mại hạng A+ đầu tiên của thành phố, Lobachevsky Plaza, đối với tôi, dường như tôi đang phát minh lại bánh xe. Tôi muốn làm mọi thứ hạng nhất, trở thành người tiên phong trong các dịch vụ kiểu này. Tôi liên tục gọi điện cho người quen, bạn bè ở Moscow để hỏi ý kiến. Nhưng khi tôi mở tiệm rửa xe thứ hai, đã biết tất cả các sắc thái, tôi đã xoay sở mà không gặp bất kỳ khó khăn hay cạm bẫy nào. Và tiết kiệm cả thời gian và đầu tư. Vì vậy, những thất bại trong kinh doanh trước hết là cơ hội để học hỏi, học hỏi. Không có người nào trong đời sinh ra ngay là kế toán trưởng, nhà tài chính, chủ ngân hàng hay giám đốc. Một người học được mọi thứ trong quá trình sống: sống mãi, học mãi. Nếu một ngóc ngách đầy hứa hẹn trong kinh doanh mở ra, nó phải được lấp đầy. Nếu họ bảo tôi trở thành thuyền trưởng tàu vũ trụ vào ngày mai, tôi sẽ làm! Tôi sẽ thu thập thông tin, thu hút các chuyên gia và bắt đầu.

Serge Karpinsky:

• Việc sản xuất của tôi đã hai lần thất bại: một lần bị cháy rụi theo đúng nghĩa đen, lần thứ hai nó đứng trên bờ vực phá sản. Tôi coi những thất bại này là bài học cuộc sống mà từ đó tôi phải rút ra kết luận. Và điều quan trọng nhất trong vấn đề này không phải là bỏ cuộc, không tuyệt vọng mà là phải liên tục di chuyển bàn chân của bạn, giống như con ếch trong câu chuyện ngụ ngôn nổi tiếng.

Kinh doanh - nghệ thuật, khoa học, kinh nghiệm

Olga Nikitina:

• Công việc kinh doanh của tôi bắt đầu từ những năm 90 hoang dã. Khi đó chính cuộc sống buộc chúng ta phải phát triển, học cách suy nghĩ khác biệt, khám phá những điều mới mẻ cho bản thân. Có một thời gian, tôi phải học thêm hai nền giáo dục đại học nữa ngoài nền giáo dục đầu tiên, nghiên cứu rất nhiều sách và tạp chí chuyên ngành, đồng thời tham dự nhiều hơn một buổi hội thảo. Kinh nghiệm của các đối tác nước ngoài cũng rất hữu ích. Tôi tiếp thu kiến ​​thức như một miếng bọt biển, cố gắng học hỏi từ sai lầm của người khác nhưng tôi cũng phải học hỏi từ chính mình. Nhưng người không làm gì sẽ không phạm sai lầm. Chính cuộc sống đã dạy tôi cách xây dựng công việc kinh doanh của riêng mình và tự đứng trên đôi chân của mình.

Tatyana Shvab:

• Chính cuộc sống đã dạy tôi cách làm việc trong kinh doanh. Có những mục tiêu mà một người không đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, bởi vì chúng không phải lúc nào cũng nằm trên bề mặt. Nhưng dù có chuyện gì xảy ra thì cũng không có tai nạn, chỉ có khuôn mẫu. Tôi không coi mình là một doanh nhân siêu hạng. Đối với tôi, có vẻ như nếu một người bắt đầu đánh giá bản thân quá cao, anh ta sẽ ngay lập tức trở thành một người chuyên nghiệp. Điều rất quan trọng là phải luôn phát triển và tìm kiếm những động lực cho việc này. Sự hưng phấn không nên làm lu mờ mong muốn phát triển.

Còn gì nữa? Bạn cần coi trọng và tôn trọng mọi người để sự sáng tạo đến từ bạn và những người xung quanh bạn cảm nhận được điều đó. Điều đó không dễ dàng nhưng cũng không phải là không thể. Điều quan trọng là mọi người cảm thấy thoải mái khi làm việc bên cạnh bạn, bất kể họ đảm nhiệm vị trí nào trong công ty. Không có điều này, một doanh nghiệp đơn giản là không thể được xây dựng.

Tôi cũng muốn nói rằng thời gian quyết định loại nghề nghiệp. Nếu là lúc khác thì tôi sẽ làm việc khác. Bây giờ tôi đã tích cực tham gia vào lĩnh vực bất động sản. Mặc dù nền tảng giáo dục đầu tiên của tôi là tại một trường đại học xây dựng, nhưng tôi hiểu rõ ràng rằng bây giờ tôi cần phải bổ sung kiến ​​​​thức của mình bằng cách tham gia một số khóa học, khóa đào tạo, lớp học thạc sĩ, chủ yếu về luật pháp hiện hành trong ngành này.

Sergei Kudrin:

• May mắn thay, tôi có kinh nghiệm đáng kể trong ngành viễn thông. Tôi bắt đầu là một kỹ sư. Khi tôi đã học được cách mọi thứ hoạt động và vận hành, tôi có thể dễ dàng chuyển sang bộ phận thương mại. Rốt cuộc, việc bán thứ gì đó mà bạn biết mọi thứ về nó sẽ dễ dàng hơn. Tôi đã gặp trường hợp công ty của chúng tôi thắng thầu lớn, mặc dù trong số những công ty tuyên bố chiến thắng đều có những “con quái vật” thực sự của thị trường viễn thông Nga. Đã xảy ra trường hợp người phải quyết định lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lại không hiểu rõ về các dịch vụ này. Tôi đến và giải thích cho anh ấy cách thức hoạt động, đồng thời vẽ sơ đồ lên một tờ giấy. Và anh ấy nói: “Bạn có thể tưởng tượng được không, bạn là người đầu tiên giải thích cho tôi cách thức hoạt động và cách thức hoạt động của nó!” Kết quả là Zebra Telecom đã ký một hợp đồng dài hạn béo bở với công ty này và vẫn đang làm việc với nó.

Alexander Kiselev:

• Có một số phẩm chất đã giúp tôi trở thành một nhà lãnh đạo. Thứ nhất, có khái niệm “trung thành với kinh doanh”; đối với tôi nó phát triển thành khái niệm “tận tâm”. Nếu bạn có mối quan hệ lâu dài với các cổ đông của doanh nghiệp, nếu bạn cảm thấy rất hài lòng với công ty này, thì bạn phải cống hiến hết mình cho công việc kinh doanh này và sự tận tâm này ảnh hưởng đến mọi hành động của bạn. Đây có lẽ là nơi xuất phát khái niệm về sự trung thực. Người lãnh đạo trước hết phải trung thực và cởi mở, thậm chí đôi khi rất dân chủ đối với nhân viên và cổ đông. Trung thực, cởi mở và cống hiến. Mọi thứ khác đều chuyên nghiệp và đi kèm với thời gian. TRONG người kinh doanh này Tôi đã làm việc được bảy năm rồi, có lẽ đây cũng là một dấu hiệu nhất định về phẩm chất của tôi.

Có lẽ công việc đơn điệu đối với ai đó có nghĩa là hàng ngày phải đứng trước máy, nhưng đối với tôi, sau một vài năm, khi doanh nghiệp đã có trọng tâm riêng, thị trường, khách hàng của mình thì khái niệm đơn điệu cũng nảy sinh. Những giai đoạn nhất định - từ ngày này sang ngày khác, từ tháng này sang tháng khác, từ năm này sang năm khác - phát triển theo những trình tự nhất định. Điều này khiến bạn hơi mệt mỏi và bạn muốn mang đến điều gì đó mới mẻ cho công việc kinh doanh. Tôi muốn bổ sung thêm một số quy trình mới và tôi liên tục thông báo cho các cổ đông về chúng. Năm nay chúng tôi có kế hoạch mở rộng năng lực sản xuất và đa dạng hóa một phần sang các thị trường mới. Chúng ta cần thêm một cái gì đó cho doanh nghiệp. Bằng cách thêm vào công việc kinh doanh, bạn thêm vào chính mình, công việc lại trở nên thú vị. Kinh nghiệm hiện tại đã dạy tôi phải tin tưởng nhưng hãy kiểm tra và không được ngây thơ. Kinh nghiệm luôn mang lại rất nhiều điều, bởi có những điều lý thuyết không thể nghiên cứu được. Có những điều con người chỉ hiểu được từ trải nghiệm và sai lầm của chính mình.

Quá trình tự học mang lại rất nhiều điều; như người ta nói, không có giới hạn cho sự hoàn thiện. Cải thiện bản thân!

Tatiana Fomina:

• 25 năm làm việc trong ngành này, chắc chắn họ đã dạy được điều gì đó. Dưới chủ nghĩa xã hội có câu cửa miệng: “Nếu không phải tôi thì là ai?” - và hoạt động chính xác vị trí cuộc sốngđã giúp đỡ tôi trong sự nghiệp của tôi.

Nửa cuộc đời bạn làm việc cho quyền lực, nửa sau cuộc đời bạn làm việc cho quyền lực. Và đã đến lúc kinh nghiệm tích lũy bắt đầu được đền đáp. Nhưng tôi không muốn nói rằng tôi biết tất cả mọi thứ, tôi luôn học hỏi. Để phản ứng nhanh với những thay đổi, người quản lý phải có thông tin. Có đủ thông tin tại các hội thảo, hội chợ, trong tài liệu, cái chính là có thể phân tích và dự đoán được. Và người sở hữu thông tin sẽ sở hữu thế giới. Đây là một tiên đề không thể phủ nhận.

Trong cuộc sống, bạn không bao giờ được dừng lại, trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Đừng bỏ cuộc - con đường không trải đầy hoa hồng - và hãy đặt mục tiêu rõ ràng. Có lẽ tôi đang nói những sự thật thông thường, nhưng không thể thoát khỏi chúng, đó là lý do tại sao chúng là sự thật.

Elmira Magomedova:

• Sách giáo khoa về kinh doanh - thú vị tài liệu lý thuyết. Nhưng khó áp dụng cho doanh nghiệp khách hàng trung bình. Ví dụĐể lấy bằng tốt nghiệp, tôi đã nghiên cứu chi tiết cơ sở lý thuyết của Chiến lược Đại dương Xanh. Tác giả của lý thuyết này đề xuất không tham gia cạnh tranh mà là khám phá “vùng nước của đại dương xanh” và đưa ra lời khuyên thiết thực về cách đạt được điều này. Thật không may, sau khi nghiên cứu chi tiết, tôi buộc phải thừa nhận rằng lý thuyết này không phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp khách hàng trung bình với tất cả các đặc điểm của nó. Văn học kinh doanh phát triển và mở rộng thế giới quan nhưng hiếm khi dạy cách vận dụng lý thuyết vào thực tế.

Đối với chương trình đào tạo MBA, lợi ích của nó chỉ có thể được nhận ra trong một trường hợp - nếu bạn là người đứng đầu một công ty. Trong mọi trường hợp khác, nếu lý thuyết không được thực tiễn hỗ trợ thì sẽ lãng phí thời gian. Tôi thật may mắn, tôi có nơi để áp dụng những kiến ​​thức mới.

Grigory Ogmrtsyan:

• Cha mẹ tôi “có lỗi” về việc tôi đã học cách kinh doanh, hay đúng hơn là cách họ dạy dỗ và làm việc có trách nhiệm. Chính bố mẹ tôi đã cho tôi 500 nghìn rúp đầu tiên và tôi đã mở một công ty du lịch. Thứ hai, vị trí của tôi trong cuộc sống là “có lỗi” vì tôi đã trở thành một doanh nhân - tôi luôn quan tâm đến mọi thứ. Tôi tò mò muốn thử mọi thứ mới, nhưng đồng thời tôi muốn làm mọi thứ thật tốt mà không gặp trở ngại nào. Nhiều doanh nhân ngày nay sống mà không tính toán hậu quả hành động của mình. Họ muốn kiếm tiền ngay hôm nay bằng cách đầu tư ở mức tối thiểu. Nhưng nếu bạn đầu tư vào dự án bây giờ thêm tiền, trong tương lai, bạn sẽ không chỉ nổi tiếng là khách hàng nghiêm túc mà còn thường xuyên tiết kiệm được tiền. Vì vậy, thành công phụ thuộc vào chính con người.

Sự giúp đỡ từ bạn bè, nguồn lực hành chính và kết nối cũng giúp xây dựng doanh nghiệp. Việc mở và điều hành bất kỳ hoạt động kinh doanh nào đều cần có giấy tờ: giấy phép, chứng chỉ, v.v. VÀ kết nối nhất định Họ đơn giản hóa rất nhiều - tiết kiệm cả thời gian và thần kinh. Khi tôi cần tìm máy giặt, tôi tìm thấy trong số bạn bè của mình một người đàn ông làm việc tại sàn giao dịch lao động. Anh ấy và các đồng nghiệp của mình đã lan truyền thông tin, và đúng như vậy chỉ vài ngày sau đã có hàng dài người muốn xin việc. Bằng cách này tôi đã tiết kiệm được thời gian. Trực giác và kinh nghiệm sống cũng giúp ích trong vấn đề này.

Và một điểm quan trọng nữa: tôi nghĩ rằng không có cuốn sách nào dạy cách thực hành. một loại nhất định việc kinh doanh. Nếu mọi thứ đều dễ dàng và đơn giản như vậy thì mỗi người trong chúng ta đều đã là doanh nhân. Mọi thứ phức tạp hơn nhiều: nếu một người có một tính cách, khí chất, thái độ, kinh nghiệm, mong muốn nhất định và nếu tất cả những mảnh ghép này khớp với một câu đố duy nhất thì mọi thứ sẽ ổn.

Serge Karpinsky:

• Điều đầu tiên thúc đẩy tôi là tình yêu công việc. Giúp phát triển tìm kiếm liên tục và phân tích. Và lập trình một chủ đề cụ thể. Không có gì là tự phát. Khi chúng tôi quyết định kinh doanh thịt tươi ướp lạnh, tôi bắt đầu phân tích xem nên bán nó với giá bao nhiêu, đặt nó ở đâu trên cửa sổ, cách trang trí cửa sổ... Không có chuyện vặt vãnh trong bất kỳ loại hình kinh doanh nào. Đôi khi có những hiểu biết sáng tạo, nhưng chúng được kết nối chính xác với chương trình do đầu bạn đặt ra. Khi bạn liên tục giữ một chủ đề trong đầu, bạn phóng đại nó, sau đó một thời gian những suy nghĩ liên quan đến nó bắt đầu xuất hiện trong đầu bạn. Đối với tôi, động lực lớn nhất là cảm giác được cần đến, cảm giác rằng bạn đã làm được một việc tốt và mọi người biết ơn bạn vì điều đó. Đôi khi thói quen thường nhật và vô số việc lớn nhỏ chồng chất khiến bạn kiệt sức đến mức tưởng chừng như bạn sẽ không bao giờ thoát ra được chúng. Nhưng như người ta nói, mắt sợ nhưng tay thì sợ. Bạn chỉ cần hạ nhiệt một chút, đừng cáu kỉnh và bắt đầu làm việc dần dần. Điều quan trọng là phải hiểu rằng mọi thứ sẽ diễn ra tốt đẹp, mọi thứ sẽ không vô ích. Không cần thiết phải đẩy mình đến tuyệt vọng. Một thời gian ngắn trôi qua - đôi khi theo đúng nghĩa đen là nửa ngày - và tình hình thay đổi đáng kể. Đôi khi tốt hơn hết bạn nên hoãn vấn đề sang tuần sau, nghỉ ngơi một chút và bạn sẽ cảm thấy nhẹ nhõm ngay lập tức. Nếu sự mệt mỏi và khó chịu tích tụ, nó sẽ chỉ khiến bạn hưng phấn và hủy hoại bạn từ bên trong.

Điều duy nhất thực sự khiến tôi lo lắng là thiếu vốn lưu động. Nhưng tôi có một nguyên tắc: không vay mượn. Khi bạn tin vào nguyên tắc sống của mình và bắt kịp nó thì mọi vấn đề dù sớm hay muộn cũng sẽ được giải quyết. Một năm trước, tôi đã nói rằng chúng tôi cần vay vốn và mở 50 cửa hàng quanh thành phố. Nhưng thực tế cho thấy rất khó trả được nợ, nhất là trong thời kỳ khủng hoảng. Vì vậy, tôi quyết định: thà mở 5 - 10 cửa hàng và phát triển chất lượng còn hơn là cố gắng lấy số lượng mà không thoát khỏi những khoản nợ cắt cổ liên tục. Tôi đã tự quyết định thế này: nếu tôi không thể trả hết nợ trong vòng một tháng thì tôi có thể đi vay. Nhưng cảm xúc qua đi, tôi tìm ra cách khác để giải quyết vấn đề và kết quả là những suy nghĩ về khoản vay cũng biến mất. Trước cuộc khủng hoảng, nhiều người hào hứng với ý tưởng này và đổ xô đến ngân hàng để vay vốn - và sau đó giải quyết được vấn đề. Tốt hơn hết là bạn nên dựa vào sức mạnh của chính mình. Khi bắt đầu kinh doanh cách đây một năm, tôi chỉ có sản phẩm và ý tưởng của riêng mình. Và dù sao thì mọi việc cũng diễn ra tốt đẹp - tôi đã thành công với ý tưởng này và điều này rất quan trọng.

Alexander Semenov:

• Trước khi đảm nhận vị trí CEO, tôi đã có nhiều ảo tưởng về điều này. Hóa ra công ty là sự cân bằng giữa thu nhập và chi phí mà cá nhân bạn phải chịu trách nhiệm. Và nếu không có tiền thì đây là một vấn đề lớn không chỉ đối với bạn mà còn đối với số lượng lớn những người làm việc cho bạn. Tôi đã có ảo tưởng rằng một công ty tư vấn lớn nên được tổ chức theo mô hình ma trận. Văn phòng dự án, cơ cấu bộ phận. Tất nhiên, đây là một ý tưởng hoàn toàn chính xác. Nhưng nếu tất cả các ô “Giám đốc Phòng 1”, “Giám đốc Phòng 2” đều được lấp đầy bởi những nhân sự có trình độ thì toàn bộ hệ thống sẽ hoạt động như kim đồng hồ. Nhưng những người cần thiết không thể được tìm thấy. Vì vậy, tôi xây dựng công ty của mình dựa trên khả năng của các chuyên gia cụ thể.

Tóm lại, ở Nga, để một doanh nghiệp phát triển thành công, điều quan trọng là phải liên tục hiểu rõ chiến lược - mọi việc sẽ diễn ra ở đâu. Xu hướng thay đổi rất nhanh, thị trường thay đổi. Và nếu không có người tài, bạn sẽ không đi đến đâu. Và đồng thời, cần tìm sự cân bằng hàng ngày giữa thu nhập và chi phí. Nếu không, bạn có thể rất dễ bị cuốn theo chiến lược và cuối cùng không có tiền. Nếu tìm được sự cân bằng thì có thể nói CEO đã thành công.

Thói quen hàng ngày của một người hiện đại khác biệt đáng kể so với các thế hệ trước. Non-stop là định dạng tiện lợi cho hầu hết mọi người để nghe nhạc, phát các kênh truyền hình và sử dụng Internet. Tính năng không bị gián đoạn thường được sử dụng nhiều nhất trong các câu lạc bộ và chương trình phát thanh - các bản nhạc được phát không ngừng, điều này cho phép bạn tham gia nghe chúng bất cứ lúc nào.

Ý nghĩa của từ “không ngừng nghỉ”

Đầu tiên chúng ta hãy xem ý nghĩa của từ này. Nó có nguồn gốc từ tiếng Anh. Non-stop theo nghĩa đen có nghĩa là “không bị gián đoạn”. Biểu thức này có thể được sử dụng không chỉ liên quan đến thông tin di động. Nhiều rạp chiếu phim chiếu phim không ngừng nghỉ. Phát sóng không ngừng là đặc trưng của các đài phát thanh, truyền hình của hầu hết các kênh hiện đại, đặc biệt là những kênh chiếu video clip.

Không ngừng nghỉ là định dạng thuận tiện cho đại đa số mọi người. Ví dụ, nếu khái niệm này được sử dụng khi nói về du lịch, điều đó có nghĩa là trong quá trình đó, một người không mất đi những giờ phút quý giá để chờ chuyến bay nối chuyến. Nếu thuật ngữ không ngừng nghỉ được dùng để chỉ các chương trình truyền hình, phim hoặc chương trình phát thanh thì sẽ thuận tiện cho những người có nhiều công việc hàng ngày, chẳng hạn như những người thích thức vào ban đêm.

Âm nhạc

Trong văn hóa câu lạc bộ có một khái niệm về âm nhạc không ngừng nghỉ. Thông thường, các DJ biểu diễn ở định dạng này và chơi các bản nhạc trôi chảy từ bản này sang bản khác. Ví dụ: kỹ thuật này đã được Skrillex sử dụng. Podcast Mothership 001 của anh ấy không khác gì một bản nhạc không ngừng nghỉ. Thời lượng của bản ghi này là gần hai giờ.

Đối với nhiều người, không ngừng nghỉ là một phong cách sống, đặc biệt nếu một người được bao quanh bởi âm nhạc mỗi ngày: vào buổi sáng, bạn bị đánh thức bởi nhạc chuông điện thoại hoặc clip của một kênh âm nhạc, khi đang đi trên đường bạn nghe đến radio hoặc máy nghe nhạc, tại nơi làm việc, bạn phát các bản nhạc yêu thích của mình ở chế độ nền. Nghe nhạc không ngừng nghỉ cũng là một kiểu không ngừng nghỉ.

Biểu thuế từ MTS

Từ cuối năm 2015, nhiều người đã gắn liền “không ngừng nghỉ” với phương án áp thuế MTS. Tính năng đặc biệt của nó là các cuộc gọi trong phạm vi nước Nga trong mạng mà không bị hạn chế. Nhà điều hành cũng hứa hẹn Internet không giới hạn, nhưng phần giá cước này có những cạm bẫy. MTS Non-Stop không có hạn chế giao thông chỉ vào ban đêm, tức là từ một giờ sáng đến bảy giờ sáng. Vào ban ngày, megabyte được tính trong giới hạn. Người vận hành bao gồm phí đăng ký chỉ có 10 gigabyte Internet trong ngày. Nếu bạn vượt quá giới hạn này, gói lưu lượng bổ sung (một gigabyte) trị giá 150 rúp sẽ được tự động kết nối.

Mặc dù có một số hạn chế nhưng nhiều người vẫn thấy mức giá “Thông minh không ngừng nghỉ” thuận tiện vì phí đăng ký đã bao gồm khá nhiều dịch vụ cần thiết. Tính năng bổ sung Biểu giá này bao gồm việc sử dụng cổng MTS Music mà không tính đến lưu lượng truy cập và thanh toán.

Chuyên gia - bác sĩ tai mũi họng Alexey Koshelev.

Các loại viêm

Chảy nước mũi kéo dài có nghĩa là tình trạng viêm đã lan đến các xoang cạnh mũi - khoang chứa đầy không khí nằm bên trong xương mặt. Ví dụ, viêm xoang hàm trên là viêm xoang, viêm xoang trán là viêm xoang. Viêm màng nhĩ là tình trạng viêm các tế bào của mê cung sàng, tức là màng nhầy trên mô xương sàng đặc biệt ngăn cách khoang mũi với khoang sọ, và viêm xương bướm là tình trạng viêm các xoang của xương chính nằm sâu trong khoang sọ. Tuy nhiên, những thuật ngữ này chỉ dành cho những người tò mò nhưng điều quan trọng là mọi người phải biết về sự nguy hiểm mà sổ mũi kéo dài gây ra. Nếu nhiễm trùng xâm nhập vào xoang, bạn nên đi khám bác sĩ ngay lập tức. Rốt cuộc, việc tự dùng thuốc không đúng cách có thể dẫn đến quá trình mủ, viêm nhãn cầu và thậm chí là viêm màng não.

5 lý do để lo lắng

Làm thế nào để không bỏ lỡ các triệu chứng báo hiệu sự khởi phát của biến chứng?

3-4 ngày sau khi bắt đầu chảy nước mũi, cơn đau đầu xuất hiện, đặc biệt là khi cúi người về phía trước. Hoặc bị đau ở trán, sống mũi, má. Họ có thể không mạnh mẽ.
Sưng tấy có thể nhận thấy quanh mắt, sống mũi và má.

Chảy nước mũi chậm kéo dài hơn 10 ngày.

Sốt nhẹ kéo dài trong khoảng 37,1-37,5 độ.

Không có sổ mũi như vậy mà chỉ bị nghẹt mũi dù đã 10-14 ngày trôi qua.

Chẩn đoán bao gồm những gì?

Sau khi kiểm tra bệnh nhân, bác sĩ tai mũi họng có thể chỉ định một trong các cuộc kiểm tra sau:
Siêu âm xoang. Đây là một thủ tục sàng lọc xác định khá chính xác nguyên nhân khiến bệnh nhân phàn nàn về nghẹt mũi, chảy nhiều chất nhầy và sưng tấy.

X-quang xoang- kiểm tra chi tiết hơn. Nó cho phép bạn phát hiện tình trạng sưng tấy và dịch trong xoang cạnh mũi, sự hiện diện của các khối u (u nang, khối u), các khiếm khuyết trong cấu trúc của bộ xương mặt và tổn thương.

Nội soi giúp với thiết bị đặc biệt(nội soi) để kiểm tra chi tiết những gì đang xảy ra ở độ sâu khó tiếp cận của xoang mũi và đưa ra chẩn đoán chính xác. Tuy nhiên, nếu quá trình này có mủ, nghiên cứu như vậy sẽ không được thực hiện.

Rhinocytogram. Nói một cách đơn giản, một miếng gạc mũi được lấy để xác định loại mầm bệnh và độ nhạy cảm của nó với kháng sinh. Thông thường, thủ thuật này là cần thiết trong trường hợp sổ mũi kéo dài khó điều trị.

Cách điều trị

Điều trị sổ mũi kéo dài luôn phức tạp. Ở nhà, bạn sẽ phải rửa mũi bằng dung dịch nước muối nhiều lần trong ngày, sử dụng thuốc nhỏ co mạch và thuốc kháng histamine để giảm sưng màng nhầy và giúp thở dễ dàng hơn. Với quy trình có mủ, bạn không thể thiếu thuốc kháng sinh - nếu không bạn sẽ không thoát khỏi nhiễm trùng.

Nếu bệnh nhân không thể tự rửa mũi thì bác sĩ sẽ đến giải cứu bằng cách sử dụng ống thông hố đặc biệt. Ưu điểm của phương pháp này là khả năng phát huy tác dụng điều trị của áp lực được kiểm soát đồng thời trên tất cả các xoang cạnh mũi mà không cần bất kỳ sự can thiệp phẫu thuật nào.

Một cách rửa hiệu quả và thường được sử dụng khác là phương pháp “chim cu”: dung dịch thuốc được tiêm vào một lỗ mũi bằng ống tiêm không có kim, và chất chứa trong xoang được bơm ra khỏi lỗ mũi kia bằng một lực hút điện đặc biệt. Sau các thủ tục như vậy, một loại thuốc kháng khuẩn được tiêm vào xoang.

Khi quá trình cấp tính giảm bớt, vật lý trị liệu được chỉ định: điện di và âm vị, liệu pháp laser và các phương pháp khác.

Đôi khi, với bệnh viêm xoang tiến triển và các bệnh viêm nhiễm mủ khác, không thể làm gì nếu không chọc thủng thành xoang. Đây là biện pháp cuối cùng được thực hiện khi điều trị bảo tồn không có tác dụng. Phẫu thuật cũng được yêu cầu đối với trường hợp sổ mũi mãn tính do polyp hoặc lệch vách ngăn mũi.

bấm huyệt

Massage được thực hiện theo chuyển động tròn, ấn vào các điểm bằng ngón tay cái hoặc ngón trỏ. Lặp lại động tác 10 lần. Vì hiệu ứng tốt nhất thực hiện 3 đường chuyền ở tất cả các điểm.

Điểm 1. Dưới mép lỗ mũi.

Điểm 2. Góc ngoài của mắt.

Điểm 3. Gốc sống mũi, giữa lông mày.

Điểm 4. Ngay phía trên dái tai.

Chú ý! Không thể thực hiện massage trong thời gian nhiệt độ cao, các quá trình có mủ cấp tính, cũng như ở những nơi có nốt ruồi, mụn trứng cá và các hình thành khác.