Ce înseamnă non stop? Punctele forte și punctele slabe ale unui lider. Un angajat eficient este evaluat pe baza rezultatelor

Non-stop este o expresie destul de comună care poate fi auzită la radio, citită în anunțurile evenimentelor din oraș, văzută pe rețelele de socializare sau întâlnită în vorbire colocvială. Unii îl consideră colocvial și chiar argou, dar filologii asigură că își ocupă locul cuvenit în limba rusă, deși a apărut relativ recent.

Dacă doriți să știți exact ce înseamnă acest cuvânt și, de asemenea, să înțelegeți când este potrivit să îl folosiți în vorbire, articolul nostru vă va fi foarte util.

Originea cuvântului

Chiar și cineva care a învățat engleza cu mult timp în urmă și nu se poate lăuda cu cunoștințe profunde probabil înțelege că „non-stop” este o expresie care ne-a venit tocmai din această limbă. Literal, este tradus ca „fără oprire”, adică fără întrerupere pentru nicio pauză. De regulă, descrie un fel de proces continuu.

Proprietăți sintactice și morfologice

Conform dicționarelor moderne, non-stop este un substantiv masculin neînsuflețit. Aparține celei de-a doua declinații. Poate fi refuzat în funcție de cazuri, conform regulilor limbii ruse. În acest caz, prima parte a „non” rămâne neschimbată, finalul este adăugat la partea „stop”.

Semantică

Merită să ne amintim că expresia „non-stop” nu este întotdeauna un substantiv. Poate acționa ca un adjectiv (non-stop) și un adverb (non-stop).

Dar cel mai adesea această expresie denotă un eveniment de lungă durată, în timpul căruia nu există pauze sau opriri.

Exemple de utilizare a expresiei

Cel mai simplu mod de a înțelege ce este non-stop este cu un exemplu. Multe cinematografe difuzează filme fără pauze. De regulă, evenimentul este programat pentru o perioadă mai puțin populară. De exemplu, o sesiune non-stop poate fi peste noapte. Mai multe filme sunt difuzate unul după altul. Telespectatorul poate economisi pe bilet. Întreaga sesiune va costa mai puțin decât câteva bilete pentru aceleași filme. În timpul unei sesiuni non-stop, este permis să veniți și să plecați la orice oră convenabilă.

Difuzarea radio poate avea loc continuu. Un exemplu grozav este difuzarea muzicii de la un festival care durează câteva zile la rând.

Cuvântul este adesea folosit pentru denumirea sau campaniile de publicitate. Este perfect pentru numele unui laborator de 24 de ore, centru de diagnostic, centru de consultanță juridică sau juridică. suport psihologic, companie de transport, serviciu de livrare, precum și multe alte organizații care sunt gata să ofere servicii în orice moment convenabil clientului.

„Managementul personalului”, 2010, N 15

Managerii de top ai companiilor vorbesc despre conținutul muncii lor, despre valoarea timpului în afaceri și despre prioritatea sarcinilor de management în acest material, pregătit de jurnaliștii noștri din marile orașe ale Rusiei. Pentru una, este doar o durere de suflet... pentru alta, este frica de a pierde afaceri (a se citi munca unei vieți) din cauza unei greșeli absurde sau a lenei unui manager obișnuit, pentru al treilea, este o viziune clară. de priorități și de accent, pentru un al patrulea, este delegarea corectă a autorității...

Așadar, în acest amplu material vei găsi, sperăm, multe idei valoroase pentru afacerea ta, vei discuta cu colegii tăi despre naivitatea unora dintre eroii noștri (ceea ce este o revelație pentru unii, este ieri pentru alții)...

Care este rezultatul final? Experiența unor adevărați căpitani ai afacerilor rusești.

Salutăm comentariile dumneavoastră. Scrie [email protected].

„Nici seara și nici în weekend nu este posibil să-ți oprești creierul și să le pui pe pervaz”

Olga Nikitina, Președintele Consiliului de Administrație al Grupului de Companii Simona:

• Sunt proprietarul unei afaceri, iar acest lucru poate fi comparat, de exemplu, cu responsabilitățile materne. Așa cum este imposibil să răspunzi la întrebarea: câte ore pe zi ești mamă, este imposibil să răspunzi fără echivoc: câte ore lucrează un proprietar de afaceri pe zi. Mă gândesc constant la afacerea mea, îmi fac griji, mă gândesc la perspective și lucrez pentru a-mi atinge obiectivele. Prin urmare, pot răspunde fără echivoc la întrebarea că muncesc mai mult decât standardul de 8 ore de lucru pe zi și 40 pe săptămână prevăzute de Codul Muncii.

Pentru mine, ora mea de lucru este neprețuită. Și totul pentru că, în timp ce lucrez, nu doar câștig bani, ci câștig o experiență neprețuită de a face afaceri într-o lume în schimbare rapidă, experiență de supraviețuire în perioade de criză, exersez capacitatea de a anticipa evoluția situației și de a o gestiona, abilitatea pentru a construi diverse linii de comunicare cu oamenii, extinde cercul meu de comunicare. Toate acestea valorează mult.

Nu este atât de ușor să estimăm clar cât a câștigat o companie pe lună. Sunt situații în care echipa a lucrat neobosit, a depus toate eforturile și a obținut rezultate, dar acest rezultat nu poate fi evaluat imediat în termeni monetari, întrucât au fost încheiate contracte promițătoare pe termen lung, s-au găsit noi clienți și s-au dezvoltat noi scheme de afaceri. Există un rezultat, este uriaș, compania a câștigat bani, dar va fi posibil să-l „atingeți” numai după ceva timp. Prin urmare, o lună nu este un indicator al profitabilității afacerii mele. La sfârșitul fiecărui an, analiștii financiari ai companiei mele prezintă un raport despre modul în care a funcționat compania și ce factori au influențat rezultatul. Este greu de evaluat dacă o companie a câștigat mult sau puțin. Totul este relativ: comparăm veniturile din acest an cu veniturile din perioada anterioară de activitate a companiei noastre?.. Sau este o comparație cu performanța altor companii care ocupă aceeași nișă de piață ca și noi?.. Sau gândim mare și comparați veniturile noastre cu veniturile rechinilor din afacerile mondiale?...

Vyacheslav Antonov, director general al Centrului Medical Artis:

• Îmi ia aproximativ patru ore pe zi să lucrez direct, restul timpului îl petrec călătorind prin oraș, întâlniri și conferințe nesfârșite. Pentru a nu uita de lucrurile importante, am grijă să notez totul într-un jurnal și să notez ceea ce am făcut. Îmi planific în avans aproximativ 60% din timpul meu de lucru. Dar atunci când partenerii sau clienții își schimbă planurile, trebuie să-ți rearanjezi programul. În acest mod, mai rămâne puțin timp pentru tine, dar într-un mod blând, există ceva timp pentru viața ta personală. Cât câștig pe oră? Nu am crezut, sincer să fiu.

Tatyana Shvab, consilier al președintelui consiliului de administrație al Agroimpuls Bank:

• Lucrez 5 zile pe săptămână, 13 ore pe zi. Sâmbăta și duminica sunt sfinte, nu lucrez niciodată în weekend. Asta înseamnă aproximativ 65 de ore pe săptămână. Este clar că proprietarii nu obligă oamenii să lucreze în acest mod. Dar nu știu ce este reciclarea, pentru mine nu există. Când există obiective și sarcini care trebuie rezolvate în beneficiul companiei și în beneficiul societății, când faci asta cu interes și îți asumi responsabilitatea pentru afacere, timpul zboară atât de repede încât nu observi. Mulți sunt surprinși, gândindu-se că 13 ore de muncă pe zi este mult. Dar nu o poți aborda doar din punct de vedere al beneficiilor materiale care pot compensa costuri atât de mari de timp. Lucrez nu doar pentru bani, ci și pentru o idee, cu alte cuvinte, pentru bani și pentru o idee. Desigur, trăim într-o lume materială, așa că banii sunt necesari ca instrument pentru a ne rezolva problemele.

Sergey Kudrin, CEO Zebra Telecom:

• Fiecare zi a muncii mele este imprevizibilă: tocmai acum totul a fost calm și măsurat și dintr-o dată - cu jumătate de inimă! Și deși uneori e greu să lucrezi într-un ritm atât de nebunesc, chiar îmi place.

În medie, ziua mea de lucru durează 11 ore, iar acest timp nu este întotdeauna suficient pentru a rezolva toate problemele curente.

În weekend încerc să mă odihnesc, pentru că este imposibil să lucrez eficient în fiecare zi în acest ritm. Trebuie să-ți strângi puțin impulsul de lucru, să-ți dai ocazia să-ți tragi respirația. Din păcate, nu există întotdeauna suficient timp pentru odihnă adecvată. Dar probabil că aceasta nu este o problemă exclusiv pentru afaceri, ci pentru toată lumea lumea modernă. Ritmul vieții noastre nu seamănă cu un vals, ci mai degrabă cu sunetul unui ciocan-pilot pornit.

Rareori îmi văd prietenii. Nu este ușor pentru doi oameni să se întâlnească și chiar mai dificil pentru trei dintre noi: unul dintre noi va avea cu siguranță o muncă importantă, o întâlnire de afaceri sau o călătorie de afaceri în acest moment. Dar încă ne întâlnim!

Alexander Kiselev, director general al grupului de producție Remer:

Tatyana Fomina, director de fabrică la Stary Gorod LLC:

• ÎN anumite perioade muncești mult, atunci construiești procese de producție, digitizezi, așa cum le numesc eu. În astfel de perioade lucrezi 14 ore pe zi, 7 zile pe săptămână. Atunci situația se uniformizează. Personal, sunt un susținător al acestei atitudini: dacă ți-ai programat corect ziua de lucru, ți-ai plasat corect și competent subalternii și ai reușit să-i organizezi astfel încât să finalizeze munca cu acuratețe și la timp, atunci opt ore de lucru ar trebui să fie suficiente. ca tu să faci totul. Deși procesul de gândire nu se oprește după 18 ore. Este imposibil să-ți „oprești creierul și să le pui pe pervaz”. Sâmbăta merg la muncă de cel puțin două ori pe lună. Într-o atmosferă calmă, analizez totul, lucrez cu lucrări și îmi determin un plan de acțiune pentru săptămâna următoare. În acest timp poți lucra destul de creativ. Așa că e greu de spus câte ore lucrez. Este al doilea an al meu la această companie, iar în primele șase luni am lucrat într-un ritm destul de intens.

Elena Mukhareva, Director Economie și Finanțe, Southern Coal Company:

• Compania noastră este foarte tânără, de aceea există multe probleme, atât legate de dezvoltare, cât și de ziua curentă de funcționare. Sarcinile care îmi apar în fața zilei sunt foarte diverse și variate, așa că în primul rând este nevoie de experiență, capacitatea de a trece rapid de la o problemă la alta și, de asemenea, este necesar să fiu capabil să ascult pe interlocutor pentru a rezolva probleme. Și apoi majoritatea a ceea ce a fost planificat se realizează. Desigur, există probleme care necesită timp pentru a le rezolva și trebuie să te întorci la ele, undeva, pur și simplu, parțial din cauza neglijenței colegilor tăi de trib și a colegilor tăi.

Ziua de lucru durează 8 - 9 ore. Petrec puțin timp la prânz. Prima parte a zilei este călătoria; întâlniri cu reprezentanții băncilor și alte contrapărți; afaceri curente; întâlniri legate de dezvoltare. Pentru mine clienții sunt bănci, Firme de asigurari- aceiași potențiali investitori care își oferă condițiile și oportunitățile.

Ei bine, seara este calm și liniște, poți face analize și cifre. Există o mulțime de e-mailuri, o clasific pentru mine - ce trebuie răspuns urgent, ce poate fi amânat. Deoarece compania noastră nu este foarte mare, nu există mulți subordonați la Moscova. Afacerea noastră are sediul în regiunea Rostov, mă bazez în principal pe asistenți și directori din regiuni. La început a fost dificil, apoi a devenit mai ușor, am stabilit o înțelegere reciprocă profundă și totul a mers mai repede. Și așa, încerc să mă încadrez în ziua mea de muncă; nu lucrăm sâmbăta și duminica, pentru că trebuie să ne odihnim și să ne refacem. Prin urmare, se dovedește a fi o săptămână normală de lucru.

Elmira Magomedova, Director executiv Biroul de relații publice „Carte Blanche PR”:

• Specificul afacerii de servicii de PR și presa corporativă este că munca se bazează pe un anumit principiu sezonier. Durata zilei mele de lucru depinde de asta. Dacă îți stabilești un obiectiv și iei media aritmetică, se dovedește că în medie lucrez cam 10 ore pe zi. În lunile de vârf, ziua de lucru poate ajunge la 16 ore. Mai mult, nu numai eu, ci și aproape toți angajații companiei lucrează pe un astfel de program. Totul depinde de numărul de proiecte paralele pe care Carte Blanche le derulează. De exemplu, Decembrie este întotdeauna luna noastră cea mai aglomerată: 15 - 20 de persoane pot lucra în același timp proiecte majore, fără a lua în calcul comenzile lunare planificate. În acest moment, lucrăm nu numai ore suplimentare, ci și practic șapte zile pe săptămână.

Este destul de dificil să estimez costul unei ore din timpul meu de lucru, deoarece venitul meu nu constă numai din salarii, ci depinde și de profitul companiei. Ora mea este evaluată diferit de la lună la lună.

Maxim Sinyakov, director adjunct pentru dezvoltare strategică al OJSC Vodmashoborudovanie:

• Sistem munca mecanica, pe care cumva trebuie să-l realizez funcțional (asta include întâlniri, planificare, raportare), durează aproximativ 3 ore. Interacțiunea cu oamenii – iar un manager este obligat să comunice pentru a lua decizii în cunoștință de cauză – este de încă 2 – 3 ore. Restul timpului este petrecut în funcție de situație. Un element obligatoriu în munca zilnică este activitatea analitică și intelectuală. Liderul trebuie să ajungă la fundul motivelor, să afle circumstanțele și să stăpânească lucruri noi. Acest tip de muncă necesită concentrare și tăcere. Uneori, căutarea unei idei sau soluții la o problemă poate dura câteva zile. De fapt, practic nu mă deconectez de problemele de serviciu.

Problema remunerației este legată de mai multe alte lucruri decât munca pe care o face o persoană. Știu cât de mult aduce munca mea companiei. În mod tradițional, un sistem de management al calității și implementarea sa corectă pot optimiza activitățile unei întreprinderi cu 20%. Știu cât de mult poate fi apreciată munca mea pe piață. Ceea ce fac acum nu este un produs în serie, ci un produs pe bucată: sistemul este construit pentru fiecare întreprindere în mod individual. Dacă m-aș fi hotărât să merg pe piață cu serviciile mele, nu aș avea mulți consumatori: nu toate companiile s-au maturizat suficient pentru a realiza necesitatea creării unui sistem de calitate. Dar adevărul este că munca mea mă fascinează. Sunt complet mulțumit de oportunitățile pe care mi le oferă compania mea. Și muncesc nu pentru a trăi din ceva, ci pentru că este interesant.

Grigory Ogmrtsyan, director general al companiei de construcții GriAR LLC, rețeaua de spălătorie auto Aqua:

• Ziua lucrez de dimineața până seara târziu: de la 10:00 la 21:00. Aproximativ 3 ore pe zi sunt petrecute în călătorii - la serviciu și deplasări prin oraș. Dar acest lucru se datorează faptului că rețeaua de spălătorie auto funcționează nu atât de mult timp - doar șase luni. Pe viitor, aș dori să-mi structurez procesul de lucru în așa fel încât să fiu la locul de muncă - la spălătorii auto - doar 2 - 3 ore dimineața, vizitând toate punctele, iar seara, preluând un schimb. A câștiga bani fără a-i putea cheltui nu este pentru mine. Atunci care este sensul lor? De exemplu, în viitorul apropiat plănuiesc să construiesc o casă - acest lucru va dura mult timp, inclusiv în timpul zilei de lucru. Dar când afacerea este înființată, nu văd rostul de a fi tot timpul la locul de muncă.

Acum compania noastră are un profit net de aproximativ 500 de mii de ruble. Dar planul este de a dubla această sumă în șase luni.

Sunt deja obișnuit să lucrez pentru mine, deoarece am făcut asta imediat după facultate. Dar nu mi-ar plăcea să lucrez de dragul muncii. De asemenea, este important pentru mine să mă distrez cu el. Cred că ora mea de lucru costă cel puțin 5 mii de ruble. Dar este foarte greu să-ți prețuiești cunoștințele, realizările și experiența în bani.

Alexander Semenov, director general al KORUS Consulting:

• Într-o zi, dacă iei în calcul timpul pe care îl petrec pe drum și timpul când mă gândesc la afaceri, durează aproximativ douăsprezece ore până la muncă. Totalul anual este de aproximativ trei mii. Țin întâlniri, răspund la e-mailuri, comunic cu angajații, clienții și autoritățile de reglementare. Dar, în general, programul zilei de lucru este un lucru relativ; depinde foarte mult de specificul afacerii. De exemplu, deoarece suntem o companie de consultanță, în calitate de CEO, trebuie să petrec timp comunicând cu clienții. Eu personal supraveghez o serie de proiecte - cu companii mari, asociații și cu participarea guvernului. Desigur, pot fi transferate altor specialiști, dar este potrivit pentru firma cu care mă ocup de ei. Acest lucru este corect atât pentru a înțelege mai bine clientul, pentru a înțelege ce se întâmplă pe piață, cât și pentru a dezvolta brandul companiei. O oră de manager de proiect pentru clienții noștri costă în medie o sută de euro. Pe baza acestui tarif, cred că o oră din munca mea este câteva sute de euro.

Pe ce să se concentreze - dezvoltarea internă sau externă - depinde de compania specifică și de situația specifică a pieței. Când criza a venit acum un an și jumătate, timp de trei luni, șaisprezece ore pe zi, eram angajat doar în procese interne. Am efectuat o optimizare foarte serioasă, ceea ce a permis companiei să se simtă acum destul de bine. Din ianuarie anul trecut, am avut mult timp să lucrez cu clienții.

Sergey Karpinsky, director general al lanțului de alimente Fermer:

• Vin la muncă în jurul orei 8 dimineața și termin la 18:00 - 19:00. Se pare că ziua mea de lucru durează în medie 9 - 10 ore, dar acest lucru nu mă deranjează. Sâmbătă lucrez până la prânz - până pe la ora trei după-amiaza. În același timp, timpul zboară instantaneu, deoarece sunt foarte interesat de afacerea mea. La demararea oricărui proiect, trebuie să-ți dedici mult timp creației tale, iar afacerea mea pentru mine este copilul - unul iubit, dar capricios. Acum, cea mai mare parte a timpului este petrecut pentru a găsi locuri pentru noi prizeși lansarea lor. Productie proprie lucrează deja într-un ritm stabilit. Primul an de înființare a unei afaceri a fost cel mai dificil: a fost necesar să se depaneze toate procesele de afaceri, să recruteze oameni și să se organizeze aprovizionarea cu produse. Când toate procesele sunt optimizate și oamenii sunt la locul lor, munca continuă deja de la sine - este necesară doar monitorizarea constantă. Nu mă ocup de comandarea și primirea mărfurilor, precum și decontările cu furnizorii. Majoritatea funcțiilor sunt acum realizate de administratorul magazinului sau de vânzătorii fiecărui departament specific.

Acum, profitul net lunar al companiei este de 200 de mii de ruble. Ziua mea de lucru costă 10 mii de ruble. În 2 luni, conform planurilor mele, compania ar trebui să atingă un profit net de 300 de mii de ruble. Atunci ziua mea de lucru va costa deja 15 mii de ruble. În acel moment, acești bani vor fi suficienți pentru ca familia mea să fie bine. viata confortabila. Iar fondurile rămase pot fi folosite pentru dezvoltarea afacerii. ÎN acest momentÎn principal plătesc datoriile și folosesc banii pentru a-mi dezvolta afacerea. Și în șase luni, conform planurilor mele, voi ajunge la 500 de mii de ruble. pe luna. Pot să recunosc sincer că producția este mult mai dificilă și nu la fel de profitabilă decât tranzacționarea. Principalul lucru aici este să stabiliți contacte. De exemplu, produsele agricole ne sunt aduse chiar de locuitorii regiunii.

Cum să vă planificați optim ziua de lucru și să distribuiți responsabilitățile într-o companie

Olga Nikitina:

• Când munca ta este cu adevărat interesantă pentru tine, zilele trec cu viteza fulgerului. Ziua mea este programată minut cu minut, aceasta include: întâlniri operaționale cu managerii zonelor business-ului meu diversificat și întâlniri cu managerii de top ai zonei în care sunt direct implicat în management. Acestea includ întâlniri și, bineînțeles, conversații telefonice cu clienții. Pentru mine, nu există fleacuri în rezolvarea problemelor de lucru: fie că este vorba de monitorizarea progresului sarcinilor atribuite sau de a zbura mii de kilometri pentru a vedea cu ochii mei ce probleme ne putem ajuta să rezolve clientul.

Eu cred că nu există o muncă „ieftină” și „scumpe”. Finalizarea oricărei lucrări este importantă, deoarece, în general, toți angajații companiei vizează un singur rezultat comun. Desigur, ca orice lider, încerc să deleg autoritatea și să distribui munca între angajați, astfel încât implementarea acesteia să fie cât mai eficientă. Cu toate acestea, dacă simt nevoia participării mele directe la o problemă, atunci încerc să nu o las.

Viaceslav Antonov:

• Avem o echipă mică și este destul de ușor să supraveghezi angajații. Există o specială Sistem informatic, care urmărește ceea ce au făcut pe parcursul zilei. În ceea ce privește stabilirea sarcinilor pentru personal, este destul de dificil să venim cu ceva nou din cauza specificului nostru. Medicii, asistentele, administratorii și alt personal sunt toți profesioniști și știu ce să facă atunci când vine un pacient.

Alexandru Semenov:

• Ceea ce face CEO-ul depinde de locul în care se află compania și piața. Managerul trebuie să înțeleagă clar ce este exact important pentru companie în acest moment și să transmită aceste obiective celorlalți angajați. Puterea unui lider, pe de o parte, constă în înțelegerea strategiei și, pe de altă parte, în adaptarea la circumstanțe reale. Este important să găsim echilibrul în mod constant. Și acest lucru este valabil nu numai pentru companie, ci și pentru construirea vieții în general. De exemplu Când a început criza, tocmai pentru că a trebuit să petrec mult mai mult timp la muncă, am început să fac sport de multe ori mai mult. Dacă nu aș face asta, nu aș fi în stare să suport. Trebuie să existe o compensație constantă, un echilibru constant. Majoritatea managerilor sunt implicați în mod constant în sport. Și pentru cei care nu fac acest lucru, se observă.

În Rusia, intensitatea afacerilor este foarte mare. Proprietarii și directorii generali din țara noastră sunt, într-un anumit sens, dependenți de muncă. Ei nu pot trăi fără ea. Dar până la urmă reușesc să găsească un echilibru între afaceri, sport și familie. De regulă, oamenii de afaceri de succes se descurcă bine la locul de muncă, sunt fericiți în căsnicia lor și, de regulă, au un fel de hobby. Pe de altă parte, sunt mult mai mulți oameni la nivel mediu care stau la muncă nu mai puțin, dar nu fac nimic.

Problema este că oamenii nu pot evidenția principalul lucru și nu pot înțelege un lucru simplu: este imposibil să înțelegi imensitatea. Ar trebui să vă setați întotdeauna prioritățile corect, iar sarcinile care sunt considerate neimportante nu ar trebui pur și simplu finalizate, delegate altcuiva, iar dvs. ar trebui să vă concentrați asupra principalului lucru. Adesea, oamenii se referă la faptul că nu au voie să recruteze personal, că „trebuie să facă totul singuri”. Aceasta înseamnă că este vorba de a putea justifica pentru management importanța îndeplinirii anumitor sarcini și de a găsi partea de venituri, adică de a calcula cât costă acest serviciu, de exemplu, în afara companiei. Puteți justifica oricând nevoia de a atrage resurse.

Deși există o dificultate în delegare - sunt foarte puțini oameni cărora li se poate încredința ceva complet. Și în cea mai mare parte aceștia sunt oameni crescuți în propria lor companie. Angajezi o persoană nouă și te aștepți să se întâmple un miracol. Dar practica arată că, dacă se întâmplă acest lucru, este pur și simplu o coincidență fericită. Prin urmare, depunem mult efort pentru formarea propriilor manageri.

Tatyana Shvab:

• În timpul zilei, trebuie să fac multă muncă continuă: să țin întâlniri, să supraveghez angajații și să răspund la scrisori, deși, desigur, prima mea sarcină este să iau decizii de management. Desigur, uneori apar probleme cu care subordonații trebuie să se ocupe, dar dacă în acel moment sunt ocupați cu negocieri sau cu o înțelegere, atunci le rezolv eu.

După părerea mea, în niciun caz nu trebuie să faci totul pentru toată lumea. Totuși, managerul trebuie să se descurce astfel încât organizația să funcționeze eficient și să nu facă munca pentru angajați. Deși, știi, uneori chiar trebuie să faci totul singur.

În general, cred că oamenii trebuie să aibă încredere cât mai mult, doar atunci despre care vorbim despre o echipă adevărată unită. Și cu cât le stabiliți sarcini mai complexe, cu atât devin mai competenți. Desigur, teoria este necesară. Sunt necesare, de asemenea, o cantitate minimă de cunoștințe și anumite calități personale. Și apoi totul vine în procesul de lucru. Dacă văd că este încă dificil pentru o persoană să facă față unor sarcini, atunci îi spun deschis despre asta și le preiau.

Serghei Kudrin:

• Până de curând, cea mai mare parte a timpului meu de lucru a fost dedicat rezolvării problemelor actuale din toate domeniile de activitate ale companiei, restul a fost petrecut pe întâlniri și conferințe cu partenerii și șefii de departamente ai companiei.

Acum câteva luni am decis să schimb situația actuală, deoarece lucrul într-un astfel de ritm este dificil din punct de vedere fizic și, mai rău, nu suficient de eficient. Trebuie să rezolvi simultan diverse sarcini, trecând de la una la alta și întotdeauna există riscul să ratezi ceva important sau pur și simplu să nu ai timp să implementezi proiectul.

Acum încerc să planific totul, inclusiv sarcinile interne ale companiei: comerciale, financiare, contabile și legate de HR. În plus, am optimizat procesele de afaceri, stabilite interacțiune eficientă diverse departamente ale companiei.

De exemplu, dacă înțeleg că la o întâlnire cu directorul de vânzări pot apărea întrebări referitoare la contabilitate, invit la întâlnire șefii tuturor departamentelor implicate. Ne adunăm cu toții, petrecem o oră de timp, găsim soluție optimă- Să continuăm să lucrăm. După cum a arătat practica, astfel de întâlniri mici contribuie la adoptarea mai rapidă a deciziei corecte decât aprobările succesive îndelungate.

Spre deosebire de companiile mari, nu ne putem permite gânduri lungi și procese de afaceri lungi. Cuantumul nostru de timp este ziua, în timp ce suntem în companii mari ajunge la șase luni. Pentru a lucra eficient, trebuie să luăm decizia corectă în timpul zilei și să o implementăm în decurs de o săptămână, altfel vom pierde clienți. Acest ritm al muncii companiei afectează direct rutina zilei mele de lucru.

Îmi ia mult timp să citesc e-mailurile și să răspund la scrisori. În total, corespondența durează până la o oră și jumătate pe zi. Însă îndeplinirea acestei funcții este o nevoie conștientă pe care nu o pot delega nimănui, pentru că în multe cazuri este necesară propria mea opinie sau decizie.

Alexander Kiselev:

• Orice manager trebuie să-și petreacă cea mai mare parte a timpului planificând, o parte din timp gestionând activitățile curente, iar restul timpului monitorizând rezultatele. Trebuie să-ți evaluezi sarcinile după importanță, există o grilă standard: importante și urgente; important, dar nu urgent; nu important, dar urgent; nu urgent sau important. În consecință, dacă lucrurile sunt importante, atunci trebuie să le faci singur; orice altceva poate fi delegat subordonaților. Compania de management este situată la Moscova, dar unitățile noastre de producție sunt situate la distanță, fiecare dintre ele are propriul său manager, prin urmare, de regulă, nu mai rămâne mult timp pentru control. Compania de management angajează șefi de departamente, oameni autosuficienți, care își înțeleg pe deplin responsabilitatea de direcție. Prin urmare, în primul rând, totul depinde de structura de management construită. Dacă rezolvi probleme pentru angajații tăi, pierzi mult timp. Dacă îi înveți pe oameni independența și responsabilitatea, îți eliberezi timp pentru a te ocupa de chestiuni mai importante.

Există o muncă care este ieftin de finalizat și pe care, la prima vedere, managerul le-ar putea delega. Dar poate fi important. De exemplu, eu însumi prefer să scriu scrisori oficiale, absolut orice fel, eu însumi prefer să formulez textul, unde este numele meu, acolo să fie cuvintele și gândurile mele. Trebuie să fii responsabil pentru cuvintele tale.

Tatiana Fomina:

• Sarcina șefului unei mari divizii este dezvoltarea strategică a întreprinderii. În primul rând, treaba mea este să organizez procesul de producție. Directorul de producție are o zi planificată. Eu, bineînțeles, îmi plănuiesc ziua care urmează, dar având în vedere că am o producție de 24 de ore, dimineața analizez ce s-a întâmplat în ultima zi. Atribuesc sarcini subordonaților și verific îndeplinirea sarcinilor. Apoi - o mică întâlnire de planificare cu adjuncții și ajustări în planificarea zilei curente. Urmează analizarea corespondenței și, în sfârșit, munca creativa. La urma urmei, nu stăm pe loc, ne dezvoltăm. Aceasta include producție nouă, tehnologii noi și introducerea de noi produse. Prin urmare, încercați să dedicați timp fiecărui manager de magazin și să luați în considerare problemele acestuia. De asemenea, au loc întâlniri. Ziua este destul de încărcată.

Eu cred că nu este nevoie să aprofundez în cele mai mici detalii și deleg cutare sau cutare responsabilitate subordonaților; nu trebuie să raportez ce, de exemplu, materiile prime au ajuns și ce să fac cu ele. Ofer șansa șefilor de departamente și servicii, în limitele competenței lor, să ia decizii independente și să își asume responsabilitatea decizie. Făcând asta, îmi învăț subalternul să gândească independent. Dacă managerul magazinului consideră că este corect să ia o decizie, o ia, apoi raportează despre munca depusă, dar își asumă responsabilitatea în această situație. Puteți delega anumite lucrări, cum ar fi desenarea anumite mese sau adunând informații cu un anumit grad de sistematizare, dar îmi iau asupra mea analiza tuturor situațiilor. Fie decidem colectiv ce să facem în această situație; în orice caz, decizia este întotdeauna a mea și responsabilitatea, în consecință, de asemenea.

Elena Mukhareva:

• Munca mea este împărțită în două părți. Aceasta este munca standard a unui director financiar: bani, lucrul cu băncile și orice altceva, aceeași planificare a afacerii este, de asemenea, parțial o muncă standard. La început, îți petreci mai mult timp, astfel încât să apară înțelegerea reciprocă despre ce și cum să faci. Pe de o parte, managementul meu se bazează pe încredere, iar pe de altă parte, există puncte de referință prin care verific munca angajaților mei. Managementul, care se bazează pe cunoașterea oamenilor, pe de o parte, iar pe de altă parte, pe o înaltă pregătire profesională. Și este o muncă mai grea. Acum urmează să dezvoltăm, să construim mine noi (avem o afacere cu cărbune), iar munca este legată de atragerea investitorilor: întocmirea planurilor de afaceri, prezentări, căutarea investitorilor, adică activități care necesită investiții intelectuale mari. Prin urmare, desigur, este nevoie de mai mult timp. Încerc să-mi petrec aproximativ 40% din timp pentru munca curentă și 60% pentru munca de viitor.

Vladimir Boronin:

• Planific în mod conștient timpul pentru îndeplinirea funcțiilor subordonaților: verific funcționarea echipamentelor și starea măsurilor de siguranță; Susțin cursuri de master cu manageri și lucrători direct la locurile lor de muncă, care durează 25 - 30 de minute pe zi; Sunt cumpărător cu amănuntul în comerțul în care sunt prezentate produsele noastre, îndeplinind funcțiile de marketer (în principal în orele nelucrătoare). Acest lucru este necesar pentru o evaluare obiectivă a activității întreprinderii și a angajaților săi.

La începutul zilei țin o întâlnire cu adjuncții mei, uneori cu un cerc mai larg de muncitori; durează în medie 15 minute, dedicate schimbului de informații privind problemele operaționale, deoarece Compania funcționează pe un program continuu. Restul timpului meu îl petrec lucrând cu informații, elaborând planuri de afaceri și strategii de dezvoltare. Secțiunea de lucru cu informații include călătorii de afaceri, seminarii, vizitarea expozițiilor, studiul în Liceu afaceri internaționale ale Academiei de Economie Națională din cadrul Guvernului Federației Ruse, care include vizite la întreprinderi moderne extrem de competitive din Federația Rusă si in strainatate.

Regulile mele sunt să deleg autoritatea subordonaților, rezervând funcțiile de control. Sunt direct implicat în dezvoltarea strategiei, managementul financiar și politica de personal, dar de obicei fac asta pe bază de comision. Structura de management în producție este liniară. Managerul de linie stabilește sarcini și însumează munca subordonaților săi pentru luna, inclusiv stimulente financiare.

Structura generală de management este matriceală, pentru a rezolva rapid probleme noi

Elmira Magomedova:

• Am simțit o nevoie urgentă de a-mi organiza timpul de lucru când am fost nevoit să păstrez în memorie mai mult de 5 sarcini în același timp. Atunci m-am gândit pentru prima dată serios la un jurnal.

Acum ziua mea de lucru este întotdeauna programată conform principiilor managementului timpului. Ziua constă în întâlniri grele, sarcini flexibile, apeluri obligatorii, proiecte pe termen lung și sarcini urgente. Dimineața mea de acasă începe invariabil cu verificarea jurnalului, iar când ajung la birou, primul lucru pe care îl fac este să mă uit prin e-mail și să distribui sarcinile între angajați. O dată pe săptămână țin cu siguranță o adunare generală cu șefii de departamente. Acest eveniment îmi permite să fiu la curent cu toate proiectele și să controlez procesul de lucru. Îndeplinesc în principal o funcție de supraveghere, inclusiv monitorizarea stării financiare a companiei.

Grigory Ogmrtsyan:

• Majoritatea timpului meu de lucru comunic cu angajații, îi supraveghez, îi răspund apeluri telefonice pentru munca. De asemenea, comunic cu clienții. Angajații mei fac treaba principală. Sarcina mea: distribuie fișe de post, răspund la întrebări, monitorizează procesul și uneori „sortează” momente dificile in comunicarea cu clientii.

Serghei Karpinsky:

• Mult timp - aproximativ 20% din ziua de lucru - este petrecut pe convorbiri telefonice; practic nu folosesc un computer. Aproximativ 30% din timpul meu de lucru îl petrec comunicând cu vânzătorii și clienții. Orice altceva este o căutare de spații pentru noi puncte de vânzare cu amănuntul.

Mi-am construit un sistem de lucru care într-un an îmi va permite atât să mă relaxez, cât și să-mi controlez afacerea în străinătate. Am elaborat sistemul în așa fel încât responsabilitatea să revină interpreților - vânzătorii fiecărui departament. Voi menține controlul constant, comunicând zilnic cu vânzătorii. Încerc să construiesc o politică de personal, astfel încât oamenii să devină parte a procesului de afaceri. Când unei persoane nu îi pasă de un caz, nu am nevoie de el ca complice în caz. Am nevoie de oameni care au venit să câștige bani, nu să fure. Prin urmare, trebuie să ne despărțim de mulți. Fiecare vânzător primește 5 la sută din cifra de afaceri. Nu ne putem permite mai mult, deoarece pentru a intra pe piață au dat un markup foarte mic - doar 20%. Nu raportăm TVA. Dacă facem un markup mai mare, vom fi la egalitate cu lanțurile mari de băcănie. Și ne interesează să fim radical diferiți. În primul an de muncă, vânzătorii au câștigat 20 de mii de ruble. și altele. Pentru Nijni Novgorod cu salariu mediu vânzător 8 mii de ruble. aceasta este o suma foarte buna.

Manager și client – ​​este necesar să comunici direct?

Olga Nikitina:

• Afacerea mea este foarte specifică; este în mare măsură legată de contactele personale. Clienții noștri mari nu sunt pregătiți să comunice cu managerii obișnuiți; sunt obișnuiți să rezolve probleme globale și așteaptă aceeași abordare de la noi. Adesea, personal, trebuie să iau decizii cu voință puternică în timpul procesului de negociere. Și, desigur, fii responsabil pentru ei. Nu toți managerii sunt pregătiți să preia soluția acestei probleme, prin urmare, pentru a nu prelungi lanțul și a nu întârzia aprobarea problemei, trebuie să participați singur la negocieri.

Viaceslav Antonov:

• Uneori apar din punctul de vedere al clientului unele situatii controversate. În acest caz, trebuie să știți că clientul are întotdeauna dreptate, dar există pur și simplu o neînțelegere între client și noi. Nu există conflict ca atare, ci unul pur și simplu a înțeles, iar celălalt nu s-a obosit să explice. În aceste cazuri, trebuie să comunicați singur cu clienții. Și, desigur, eu însumi negociez cu clinici, guvernul districtual și alte organizații. Și ei potențiali clienți, pentru că orice persoană este potențialul nostru client.

Tatyana Shvab:

• Întrucât sunt managerul unui proiect de anvergură integral rusesc, activitățile mele sunt în mare parte legate de contactul direct constant cu clienții. De exemplu, în timpul conferințelor și altor evenimente. Sunt situații când clienții au anumite întrebări și, deși nu des, clienții mă sună la recepție și vor să vorbească direct. Acest lucru este normal pentru mine, pentru că indiferent ce sarcini globale sunt în prezent pe ordinea de zi, dacă un client sună, atunci în primul rând atenția îi aparține. Cert este că toate serviciile pe care le oferim trebuie să fie solicitate și clar dezvoltate, altfel ce rost au ele? Dacă există vreun semnal de la client direct către mine, în primul rând, înseamnă că ceva în tehnologie nu a fost finalizat. Acest lucru nu se întâmplă des, dar se întâmplă.

Serghei Kudrin:

• Comunicarea cu clienții este munca mea de zi cu zi. Copii ale reclamațiilor scrise care sunt uneori primite de serviciu 24/7 Asistența tehnică Zebra Telecom ajunge și la mine Adresa de e-mail. Clienții scriu reclamații, de regulă, atunci când apare o problemă gravă, pe care eu, ca manager, trebuie să o țin sub control. Dacă văd că s-a primit o reclamație de la un client VIP, mă pot implica imediat în remedierea problemei, pentru a rezolva problema mai rapid și cu cele mai mici pierderi.

Alexandru Semenov:

• Pun în mod constant întrebarea „de ce lucrați cu compania noastră?” Întreb despre calitatea muncii noastre, ce ne place și ce nu. Discutăm despre aceste informații la întâlniri. Mai mult decât atât, pot interacționa adesea cu clienții fără ca aceștia să știe că eu sunt CEO. De exemplu, un reprezentant al unei companii ne contactează, începe să treacă prin toate nivelurile companiei noastre, iar în cele din urmă clientul ajunge în biroul meu, neștiind poziția mea. Aceasta este o modalitate excelentă de a întreba despre propria ta muncă.

Un alt lucru este că este dificil să aduni o echipă care să nu fie ghidată de interese imediate, dar să fie interesată de munca pe termen lung în companie; este greu să găsești oameni care să fie responsabili față de client. S-ar părea că a fost o criză, mulți oameni s-au trezit pe piața muncii. Dar lipsa de personal calificat este încă mare. Rata de expansiune a pieței nu se potrivește cu rata de creștere a profesionalismului angajaților. Din nou, este nevoie de un echilibru - între dorința tuturor de a câștiga mult deodată și cerințele crescânde ale clienților pentru calitatea serviciilor, reducând în același timp costurile. Oamenii noștri sunt obișnuiți cu creșterea anuală a veniturilor, iar dacă acest lucru nu se întâmplă, își schimbă locul de muncă.

Alexander Kiselev:

• Suntem o companie producătoare și, în consecință, construim o distribuție adecvată în țările în care vindem. Prin urmare, în afacerea noastră, în primul rând, trebuie să învățăm un distribuitor direct să lucreze cu produsul nostru. Acest complex include totul, inclusiv vânzările, logistica, depozitarea produselor noastre și suportul tehnic corect al acestora. Și aici, în prima etapă a lucrului cu un distribuitor, încerc să lucrez personal pe aproape toate punctele, să particip la prezentări pentru manageri și să îi cunosc pe șefii departamentelor de vânzări, marketing, financiar și depozit. Ulterior, toate acestea se revarsă în mod natural în munca continuă cu managerii noștri de mijloc. Există așa-numitele Top 100 de companii pe fiecare piață. Dacă solicitările vin de la astfel de companii, atunci deciziile cu privire la acestea se formează împreună cu primul manager.

Tatiana Fomina:

• Specificul întreprinderii noastre este că avem un client principal - clientul holdingului nostru. Și, desigur, petrec timp comunicând cu el în fiecare zi. Apar anumite probleme și trebuie rezolvate. În prima etapă, pentru a înțelege situația, încerc să transmit toate întrebările prin mine, deoarece managerul va învăța toate complexitățile producției doar în șase luni. În această etapă, comunicarea cu clientul este zilnică. Astăzi, adjuncții mei desfășoară anumite lucrări conform planului pe care l-am discutat cu ei și îmi raportează rezultatul. Și împreună luăm decizii.

Elmira Magomedova:

• Acord o mare atenție modului în care sunt construite relațiile de lucru dintre angajații noștri și clienți. Dacă un client a lucrat mult timp cu un manager, îi este dificil să treacă la altul, așa că încercăm să punem la dispoziție fiecărui client un manager personal care să înțeleagă toate complexitățile proiectului său. Este foarte important ca managerul să cunoască specificul și caracteristicile activităților companiei clientului. Dar este la fel de important să ne asigurăm că clientul și managerul sunt pe aceeași lungime de undă, se înțeleg și lucrează împreună.

Conducerea companiei colectează feedback în fiecare etapă a proiectului. Indiferent cât de bine lucrează managerii noștri de linie, în cazul oricăror dificultăți sau probleme, clienții au posibilitatea de a contacta direct liderii organizației.

Vladimir Boronin:

• În medie, mă întâlnesc cu consumatorii angro o dată pe săptămână și comunic constant cu consumatorii cu amănuntul. De regulă, acestea sunt întâlniri în timpul procesului de lucru și de cumpărături al consumatorilor. Cred că acest tip de comunicare este foarte Informatii utileși recomand ca toți angajații companiei să facă asta. Dacă vine cererea sau reclamația unui cumpărător, răspunsul ar trebui să fie imediat, cu un „debriefing” prompt.

Maxim Sinyakov:

• Îmbin funcțiile de director comercial și de director al sistemului de management al calității. A lucrat în vânzări de mulți ani. Am comunicat și am comunicat mereu cu clienții. Și îmi spun totul despre angajații mei, chiar dacă nu întreb despre asta. Când un neformalizat Părere, este ușor să eliminați informații dintr-o conversație privată. Nu este că am stabilit în mod special o astfel de sarcină - pentru a obține informații despre munca personalului, dar acest lucru se întâmplă deja automat. Cert este că aceasta este singura modalitate de a urmări indicele de satisfacție a clienților. Clientul va „vota” cu picioarele: pur și simplu va pleca la un concurent dacă nu vedeți la timp nemulțumirea și nu aflați motivul acesteia. Atragerea unui nou client este întotdeauna mult mai costisitoare decât păstrarea unui client obișnuit. Și pentru a recâștiga un client dacă te-a abandonat odată merită un efort titan.

Grigory Ogmrtsyan:

• Într-o zi, un client a fost foarte nemulțumit de calitatea muncii angajaților. Administratorul poate, în principiu, netezi conflictul, dar clientul are uneori o atitudine oarecum disprețuitoare față de administrator. În acest caz, încerc să atenuez eu conflictul. Apoi m-am apropiat de bărbat și m-am oferit să fac o a doua spălare gratuită. El a răspuns: „Timpul meu este prea valoros ca să-l pierd din nou”. Aici este important să netezi conflictul cât mai mult posibil. I-am spus: „Văd că ești respectabil și om ocupat, și prețuim timpul dvs., dar permiteți-ne să vă oferim în continuare acest serviciu. Nu negăm că nu am făcut o treabă foarte bună, dar vrem să corectăm greșeala pe cheltuiala noastră." Drept urmare, am oferit mai multe servicii decât comanda de obicei acest client. Drept urmare, a întrebat cât de mult are ar trebui să plătească.Auzind din nou că totul Pe cheltuiala noastră, acest client a început să meargă zilnic la spălătorie auto și să o recomande tuturor prietenilor săi.După cum știți, o persoană mulțumită va aduce 5 clienți, iar una nemulțumită va lua 10 .In plus, cu cat clientul mai fidel este cel fata de care firma si-a corectat greseala.Este foarte important sa ii oferi unei persoane posibilitatea de a vorbi, de a se elibera.Nu este nevoie sa spui ca ai cea mai buna companie. și cel mai bun personal. Dacă există o greșeală din partea dvs., trebuie să o recunoașteți și să o corectați.

Un client mi-a dat odată un sfat grozav: puneți mașinile de curse stradale pe un stand special. Și de atunci au început să-și „spăle” mașinile doar cu noi. Ei vin să se arate și să-i vadă pe alții. Acesta a fost un sfat excelent care a adus profit și faimă real spălătorii auto din anumite cercuri.

Un angajat eficient este evaluat pe baza rezultatelor

Viaceslav Antonov:

• Există un indicator obiectiv al muncii noastre - aceasta este o cerere repetată a clientului. Dacă o persoană a primit un serviciu o dată și nu s-a mai întors niciodată, deși locuiește în apropiere și există alte condiții prealabile pentru ca acesta să vină din nou, acest lucru indică faptul că au existat deficiențe în serviciu. Mai mult, din moment ce eu însumi pentru o lungă perioadă de timp era angajat în vânzări, atunci experienta personala Pot judeca cât de bine comunică angajații cu clienții.

Tatyana Shvab:

• Pentru a verifica munca personalului nostru, efectuăm periodic sondaje în care solicităm păreri despre serviciu într-o formă corectă. Dar nici asta nu e prea mult metoda universala, deoarece clienții nu doresc întotdeauna să completeze formulare - pur și simplu nu au timp.

În general, un indicator bun este punerea în aplicare a planului. Fiecare manager care lucrează cu un client are un plan personal. Acesta este un stimulent excelent pentru angajații noștri, astfel încât să vadă clientul nu ca o pungă de bani care trebuie stors cât mai mult posibil, ci ca o persoană care ar trebui să fie mulțumită de serviciu, să vină din nou și să recomande serviciile altora. . Dacă planul este realizat, înseamnă că tehnologia este normală și clientul a funcționat bine. În caz contrar, trebuie să înțelegeți unde a avut loc eșecul. Desigur, poate exista o situație în care motivul nu este doar munca ineficientă a managerului. Pot exista abateri în tehnologia, produsul sau selecția segmentului de clienți. Între timp, pe fondul indicatorilor regionali generali, cum ar fi motive sistemice vizibile imediat și necesită adoptarea promptă a deciziilor de management adecvate. Cu toții suntem oameni și cu toții facem greșeli, dar este important să le observăm la timp și să reacționăm la ele în mod corespunzător și prompt și, bineînțeles, să nu le repetăm.

Serghei Kudrin:

• Avem mai multe sisteme automatizate care îmi permit să monitorizez la anumite intervale cât de eficient lucrează o anumită persoană sau departament. Evaluarea rezultatelor muncii unui angajat este destul de simplă: există sarcini formalizate și rate de îndeplinire a planului.

Cu toate acestea, principala modalitate de a evalua munca unui angajat sau a unui întreg departament este rezultatul muncii. Sunt obișnuit să judec oamenii după rezultate, iar procesul nu este atât de important pentru mine. citesc e-mail si vad: serviciu nou lansat, tarifele au fost modificate, clientul este conectat, ceea ce înseamnă că departamentele responsabile au făcut o treabă bună.

Și, deși multe dintre procesele noastre sunt automatizate, încă nu a fost inventat un creier electronic care să poată analiza informațiile și să emită soluții optime gata făcute - de exemplu, „trebuie să consolidăm suportul tehnic”. Prin urmare, trebuie să analizați singuri toți indicatorii de performanță ai companiei. Fiecare masă nu necesită mult timp - 2 - 3 minute, dar se adună la ore lungi de lucru.

Alexander Kiselev:

• Există feedback, inclusiv de la înalți oficiali ai companiilor cu care cooperăm. Prin urmare, dacă există plângeri cu privire la munca angajaților mei, primesc astfel de comentarii direct de la managerii clienților noștri. Pot face același lucru în direcția opusă, dacă am propriile comentarii și dorințe cu privire la calitatea muncii clientului sau plângeri despre angajații săi - de asemenea, contactez managementul, discut aceste puncte și încerc să obțin în cele din urmă un rezultat pozitiv.

Există, de asemenea, feedback de la clienții finali; îl avem deschis și transparent. Scrisorile care vin de la client sunt disponibile pentru toate departamentele. Există așa ceva ca „onoarea unității”, iar angajații încearcă să se asigure că onoarea unității nu este pătată de un fel de plângere sau feedback negativ din partea clienților.

Am o relație de încredere cu angajații mei. Ar trebui să ai mereu încredere, indiferent de ce. Poate că în acest sens sunt un manager cam pragmatic. Dar dacă compari un manager modern cu tipul care a fost acum 20 de ani, atunci managerul modern cunoaște aproape toate etapele și procesele din companie. Știe să evalueze munca oricărui departament în funcție de anumite puncte de referință, pe care el însuși le stabilește, fie că este vorba despre un serviciu de producție, un departament de servicii pentru clienți, un departament de marketing sau un departament financiar. Prin urmare, mai devreme sau mai târziu, totul secret pentru lider devine clar.

În funcție de sarcini, plasezi astfel de puncte pe acele procese din companie a căror evaluare te interesează în acest moment. Bun antrenament- intra in contact periodic cu angajatii departamentului in ceea ce priveste o sarcina mica, controleaza atribuirea direct de la prima persoana. Nu trebuie să vă fie rușine de acest lucru, este foarte bine, inclusiv oferind o oportunitate de a evalua managerii acestor angajați, de a evalua corectitudinea alegerii lor, corectitudinea muncii stabilite și structura de management a departamentului.

Tatiana Fomina:

• Este dificil să verifici în detaliu fiecare cuvânt al angajaților; pe de altă parte, onestitatea angajatului este confirmată de cererea pentru produs. De jure, angajatul spune că direcția se dezvoltă, dar de facto, cererea pentru produs scade. Desigur, există o captură undeva. Prima evaluare este cererea și apoi totul. În general, trăiesc după principiul „totul secret devine întotdeauna clar”, așa că dacă un angajat este necinstit, mai devreme sau mai târziu ceva îl va scoate la lumină.

Mă interesează ce spun clienții despre angajații mei, dar aici recunosc o anumită subiectivitate. Relația dintre client și angajat poate să nu funcționeze. Prin urmare, dacă înțeleg clar că angajatul meu protejează și apără interesele întreprinderii și clientului nu îi place acest lucru, voi fi de partea angajatului. Trebuie să cunoașteți bine profunzimea întrebării pentru a evalua cât de corectă are clientul.

Vladimir Boronin:

• La baza muncii noastre se află calitatea, la care lucrează nu numai departamentele individuale (laborator, serviciu tehnologic), ci și întreaga echipă.

Consumatorul este cu totul altul, poate să se comporte incorect, dar reacția angajaților noștri ar trebui să fie întotdeauna prietenoasă și, în mai mare măsură, educativă. Consumatorul trebuie să fie învățat un sistem alimentar sănătos și capacitatea de a distinge calitatea adevărată de cea falsă. Aceasta este o muncă foarte intensă, dar este necesară. Vedem cum consumatorii noștri devin încet, treptat cunoștințe nutriționale, iar acest lucru este încurajator. În cele din urmă, atitudinea generală față de calitate va determina nivelul de trai al populației noastre.

Grigory Ogmrtsyan:

• Clienții, dintre care mulți au devenit prietenii mei buni, își împărtășesc ei înșiși impresiile. Nici măcar nu trebuie să întrebați clienții despre asta. Ei vorbesc atât despre avantajele cât și despre dezavantajele muncii noastre. Într-o zi, un client s-a plâns că mașina lui nu a fost bine ventilată, a ieșit din dealer, iar două picături au căzut pe ușă... Sunt multe astfel de momente în munca mea - le accept destul de adecvat. Dacă înțeleg că nu este vina personalului, că a fost imposibil să uscați perfect mașina, atunci voi rezolva conflictul cu clientul, dar nu are rost să pedepsesc personalul.

Serghei Karpinsky:

• Clientul nostru principal este cumpărătorii. Am realizat sondaje orale și scrise în magazine cu privire la programul de prețuri. Chestionarele sunt distribuite în magazine, dar de multe ori clienții regretă că și-au pierdut timpul cu ele. Apoi le rog vânzătorilor să intervieveze clienții. Întrebările sunt aproximativ următoarele: sunteți mulțumit de sortiment, calitatea produselor și a serviciilor, prețuri. Facem astfel de „promoții” de două ori pe lună. Mulți dintre clienții noștri au devenit deja obișnuiți. Și uneori verific munca vânzătorilor, provocând o reacție din partea cumpărătorilor. Spun, întorcându-mă către vânzător, ceva de genul: „Lena, te pedepsesc - începi să pierzi teren ca vânzător”. Și atunci clienții din magazin încep să o apere, spunând că lucrează grozav și nu e nevoie să o pedepsești. Acesta este cel mai mult Cel mai bun mod controale de calitate a muncii. Și uneori intervievez clienții direct în fața agenților de vânzări, aflând despre munca angajaților mei. Păstrăm în mod constant o carte de reclamații și sugestii. Când plângerile despre unul dintre angajați au început să vină la mine la sistematic, am decis să am o discuție inimă la inimă cu ea: am încercat să aflu motivul comportamentului ei. La urma urmei, uneori o persoană se comportă astfel pentru că are probleme acasă. Dar ea a început să spună că nu era vina ei că o defăimează. Apoi a început să primească plângeri și de la colegii ei - ca urmare, a trebuit să se despartă de persoana respectivă. Angajatul nu a luat în considerare comentariile, ci, dimpotrivă, a luat poziția „cea mai bună apărare este un atac”. În acest caz, când feedback-ul nu poate fi stabilit, este imposibil să se inverseze situația. Nu tolerez o atitudine neglijentă față de muncă sau când o persoană merge la muncă ca și cum ar fi o muncă grea - această atitudine negativă față de muncă și viață afectează imediat clienții.

Alexandru Semenov:

• Nu monitorizez calitatea muncii angajaților. Monitorizez calitatea muncii cu clienții cheie. Și controlez personal rezultatele financiare în întreaga companie. În companie sunt aproximativ douăzeci de oameni pe care îi consider cheie. Și încerc să păstrez legătura cu toți. Dar dacă vreun angajat are probleme, poate să vină la mine și să le discute nu ca cu directorul general, ci ca cu o persoană care este gata să sfătuiască ceva. Și nu i se va întâmpla nimic pentru asta. Nici măcar nu am secretară, suntem în companie pe bază de prenume. În plus, datorită faptului că biroul nostru este organizat ca un spațiu deschis, avem o pătrundere foarte rapidă a informațiilor. Există doar două birouri în întreaga companie: al meu și al directorului financiar. Aceasta este o garanție că putem construi corect fluxuri de informații. Avem o mulțime de oameni care lucrează de la distanță, acasă sau în călătorii de afaceri. Acum, comunicațiile permit acest lucru.

„Nu există de neînlocuit, dar sunt unice”

Nu există de neînlocuit?

Olga Nikitina:

• Sunt de părere că nu există oameni de neînlocuit. Desigur, prețuiesc contribuția fiecărui angajat la dezvoltarea companiei, dar dacă apar circumstanțe astfel încât trebuie să te despărți de cineva, ei bine, asta e viața, totul este despre pierderi și câștiguri. După ce a lucrat ceva timp în companie, un nou angajat va înțelege specificul muncii noastre. Și dacă ne potrivim unul altuia, atunci în timp el va deveni la fel de „de neînlocuit” ca și predecesorul său.

Dar „a lupta” cu „de neînlocuit” este un cuvânt prea puternic. Este necesar să se efectueze o muncă sistematică, care constă în următoarele: în primul rând, managerul însuși trebuie să fie întotdeauna conștient de ceea ce se întâmplă în companie (ce proiecte sunt în dezvoltare, ce se implementează în acest moment, ceea ce a fost deja realizate etc.). În al doilea rând, încercați să-i învățați pe angajați să fie versatili în munca lor, astfel încât fiecare să-l poată înlocui pe celălalt în vacanță, boală sau din cauza volumului de muncă. Și, în sfârșit, în al treilea rând, organizați în mod regulat întâlniri generale ale echipei, astfel încât toată lumea să știe încotro se îndreaptă compania, la ce să se aștepte, cum să construiască munca in continuare. Vorbind nu doar ca proprietar al unei afaceri, ci și ca manager al acesteia, bineînțeles, îmi evaluez importanța în dezvoltarea companiei. Cred că nu sunt doar fondatorul afacerii, ci și centrul său de gândire, un generator de idei noi. În cazurile în care șeful companiei se schimbă, compania poate avea rezultate mai proaste sau mai bune (totul depinde de profesionalismul persoanei), iar atunci când proprietarul se schimbă, compania poate înceta cu totul să mai existe sau își schimbă radical direcția activităților. . Combinând ambele funcții, nu mi-am stabilit doar un obiectiv pe care compania trebuie să-l atingă, ci și dezvolt instrumente specifice cu care trebuie atins.

Viaceslav Antonov:

• De exemplu, munca unui medic nu este mecanizată, pur și simplu nu poate fi așa. Și trebuie să spun că sunt foarte puțini medici buni. Sunt oameni de neînlocuit, pentru că dacă vor fi înlocuiți, calitatea serviciului oferit va avea de suferit.

Tatyana Shvab:

• Principalul lucru este că o persoană își înțelege locul în procesul de afaceri. Fiecare angajat trebuie să știe că este responsabil pentru domeniul său de activitate. Dacă nu reușește, întregul proces va fi încetinit. Transparența tehnologiei este cheia muncii de succes și a lipsei de indispensabilitate. Există o categorie de oameni care încearcă să construiască tehnologia în așa fel încât să devină indispensabili. Dar nu salut acest lucru și nu fac niciodată asta, pentru că asta, în opinia mea, vorbește despre o lipsă de respect de sine și o stimă de sine scăzută. Viața este așa aranjată încât nimic nu durează pentru totdeauna sub soare. Totul curge, totul se schimbă. Desigur, pot fi înlocuit peste noapte. Pot fi indispensabil doar datorită carismei mele, la fel ca orice altă persoană.

Serghei Kudrin:

• Există angajați care își fac munca în tăcere și sunt cei care pretind că sunt activi, în timp ce fac tot posibilul să-și laude meritele „până la cer” și să se prezinte ca „de neînlocuit”.

Nu-mi plac astfel de angajați „de neînlocuit”; prețuiesc mai mult specialiștii cu înaltă calificare. Este ușor să deosebești unul de celălalt.

Când o persoană lucrează, ceea ce este vizibil nu este el, ci munca lui. El vine în mod constant cu unele proiecte, propuneri și ajung dezvoltări gata făcute. Apreciez foarte mult astfel de oameni, deoarece ei nu-mi pierd timpul meu și al lor, ci mă implică doar atunci când este cu adevărat necesar.

Și sunt oameni care par să facă ceva, dar rezultatul este zero. Dar, în același timp, ei vin la mine cu o regularitate de invidiat, pun întrebări și se consultă. În general, ei încearcă să-și crească importanța în ochii mei. Dar munca încă nu funcționează!

Îi apreciez pe cei care muncesc cu adevărat, îi mută mai departe și îmi ofer ceva, dar încerc să mă despart de ceilalți cât mai repede posibil. Cred că acest lucru va fi mai bine atât pentru companie, cât și pentru echipă.

Sunt un tânăr CEO - sunt în funcție de mai puțin de un an. De la preluarea mandatului, a trebuit să mă schimb foarte mult în companie. Optimizați procesele de afaceri, identificați specialiști cu adevărat buni și pe cei care nu erau interesați de muncă, ci doar de propriul statut. Drept urmare, a trebuit să ne despărțim de mulți angajați „de neînlocuit”.

După plecarea oamenilor „de neînlocuit”, nu am încercat să recrutez imediat personal nou. Funcționalitatea fostului angajat a fost transferată specialiștilor din domenii conexe, iar acesta a văzut cum s-au descurcat. Pentru unii angajați, extinderea funcționalității lor a devenit o oportunitate pentru carieră și creștere profesională, în timp ce alții nu au putut face față și au plecat.

Comparativ cu anul trecut, personalul Zebra Telecom a fost actualizat cu aproape 50%. Unele posturi au fost restaurate și în ele lucrează noi specialiști invitați. În general, cred că în acel moment reînnoirea companiei era necesară și a avut succes.

Sunt sigur: nu există oameni cu adevărat de neînlocuit. De exemplu, îl voi înlocui și eu. Este nevoie doar să înlocuiți diferiți oameni timp diferit. Unul poate fi înlocuit într-o zi, dar un specialist cu adevărat bun cu greu poate fi înlocuit într-o lună.

Alexander Kiselev:

• Există o tendință pe care mulți angajați încearcă în mod subconștient să fie indispensabili. Să începem cu faptul că aceasta este natura umană, aceasta este psihologia lui. Nu degeaba oamenii care iubesc își spun în mod constant că „ești cel mai bun” și „te iubesc”. Aceasta este natura umană, o persoană prin definiție vrea să fie unică, de neînlocuit, cea mai, cea mai iubită, cea mai valoroasă. În afacerile moderne, cu siguranță nu există oameni de neînlocuit; oricine poate fi înlocuibil. Desigur, calitatea are de suferit. proces de producție, mai ales dacă acesta este un middle manager sau șef de departament, pentru că o anumită politică a acestei persoane este construită în departament sau direcție.

Desigur, prin schimbarea unei persoane, introducem un anumit dezechilibru și perturbăm procesele curente. Dar nu există oameni de neînlocuit, așa că această vătămare este temporară. Lider modern trebuie să înțeleagă că există conceptul de „resură umană”, și există conceptul de „personal de aur”, iar managerul trebuie să știe ce tip de angajat îi aparține aceasta sau acea persoană. Dacă aceasta este „resursa ta de aur”, atunci există o motivație adecvată, salarii adecvate, îngrijire adecvată pentru acest angajat, adică se creează anumite condiții de „sară”. Desigur, acest lucru creează un anumit efect opus, iar angajatul realizează și mai mult că este de neînlocuit. Dar dacă îi reamintești că nu există oameni de neînlocuit, atunci oamenii adecvați înțeleg totul perfect, dar oamenii inadecvați nu intră în „resursa de aur”. În alte cazuri, managerul trebuie să-și împartă personalul în acele persoane care pot fi modificate la un moment dat și cele a căror înlocuire ar fi o mică lovitură și o încercare pentru companie. Sunt încrezător că, în comparație cu obiectivele strategice ale companiei, astfel de înlocuiri nu vor dăuna semnificativ, dar vor beneficia în cele din urmă de cauza comună.

Tatiana Fomina:

• Nu sunt de acord cu teza unei persoane „de neînlocuit”, dar există oameni „unici”. Lucrăm în producție, producția este diversă, lucrez cu o categorie de oameni creativi. Poate că nu îmi plac în viața de zi cu zi, dar asta persoană creativă, de care am nevoie în această situație. Fac o anumită atenție pentru caracter, pentru modul de comunicare; pentru mine cel mai important lucru este că această persoană lucrează în echipă. Principiul meu de management este bazat pe echipă - nu mă tem de angajații puternici. O persoană nu poate fi universală în toate domeniile, iar eu aleg o echipă în care fiecare este puternic în domeniul său. Și aici disciplina executivă înaltă și responsabilitatea pentru cauza comună sunt deja importante. Și, ca rezultat: o echipă de oameni puternici cu gânduri asemănătoare.

Cu toate acestea, atunci când unul dintre acești oameni „de neînlocuit” părăsește echipa, poate fi găsit un înlocuitor, dar, așa cum am spus mai sus, există oameni unici și o anumită atmosferă în echipă poate pleca împreună cu persoana. Încerc să tratez echipa cu grijă, echipa cu care lucrez. Este alaiul care îl face pe rege. Poți fi un lider ideal, dar dacă nu ai în jurul tău o echipă de oameni asemănători, nu vei face nimic. Nimeni nu va aduce specialiști gata pregătiți pe un platou de argint; echipa ta trebuie să se „născuți”, să fie educată, în sensul bun al cuvântului.

Astăzi, mai multe proiecte se află pur și simplu în pușculiță, pentru că nu văd cine ar putea să le implementeze. Nu există interpreți suficient de profesioniști. În această situație, am nevoie de angajați „de neînlocuit”. Producția noastră se bazează în primul rând pe oameni.

Stabilitatea într-o echipă înseamnă, în primul rând, stabilitatea calității. Când studiam la institut, profesorul meu a spus: „Dacă ai o rată de rotație de 5% la locul de muncă, este normal. Dacă este de 15%, trebuie să te gândești la asta, iar dacă este mai mare, îți conduci echipa. incorect.” Mă străduiesc să-mi mențin fluctuația personalului sub 5%. Atunci aceasta este o echipă de încredere, stabilă. Dacă o persoană se simte confortabil într-o echipă, atunci chiar dacă i se oferă undeva un salariu mare, nu pleacă. Atmosfera psihologică pentru mine personal și pentru echipă este un factor foarte important. Un angajat poate face un demers - „nu mă prețuiești, voi pleca”, am lăsat o astfel de persoană să plece.

Toate cele de mai sus se aplică și mie. Fără îndoială, dacă plec dintr-un anumit loc, va veni o altă persoană și va începe să lucreze. După ce plec, nimic nu se va prăbuși. Dacă ceva se prăbușește imediat după ce managerul pleacă, înseamnă că procesul a fost construit incorect. Pentru o anumită perioadă, sistemul ar trebui să funcționeze prin inerție. Pe de altă parte, individualitatea producției va dispărea, o anumită atmosferă va dispărea. De câteva ori am fost convins din proprie experiență că atunci când am părăsit producția, unde am crescut cifra de afaceri și am depanat sistemul, proprietarul afacerii a decis că totul merge, totul era bine. Acum îmi voi numi sora, fratele, chibritorul și totul va merge mai departe. Dar practica arată că, din cauza inerției, producția funcționează de ceva timp, dar apoi, dacă un neprofesionist îmi ia locul, asta duce la o criză.

Dacă sistemul de management nu este organizat sau este organizat incorect, atunci orice angajat eficient va alerga în cercuri ca o veveriță într-o roată și nu va apărea niciun efect. În această situație, trebuie să înțelegeți problema specifică. Schimbați fie structura organizației, fie luați în considerare responsabilitățile funcționale ale angajatului. Poate că a fost stresat în așa măsură încât pur și simplu nu poate face o anumită treabă. Folosesc această tactică: angajații mei, șefii de departamente, specialiștii cheie și adjuncții mei scriu rapoarte despre munca depusă la sfârșitul fiecărei săptămâni și scriu imediat un plan pentru săptămâna următoare. Și sistematic. Aici se cultivă disciplina executivă, iar angajatul își vede munca, începe să se gândească la planificarea timpului, învață să lucreze, iar „simulatorii unei activități viguroase” sunt imediat vizibili.

Elena Mukhareva:

• Există diferite tipuri de indispensabilitate. Se întâmplă ca o persoană să înțeleagă și să înceapă să profite de „indispensabilitatea” sa: nu împărtășește informații etc. Și îl înțelegi, încerci să nivelezi situația când tot ce i-a venit s-a pierdut. Acesta este cel mai dificil lucru. Există oameni de neînlocuit din punct de vedere al caracterului, lideri înainte de toate. Dar experiența mea a arătat că nu există oameni de neînlocuit, asta este adevărat. Și fiecare manager își aduce partea lui și schimbă situația în favoarea lui și se dovedește că procesele merg mai repede. Dar, la nivel executiv, avem nevoie de plase de siguranță și de o astfel de distribuție a muncii, astfel încât fiecare să înțeleagă ce face, când fiecare persoană este responsabilă pentru propriul domeniu de activitate, dar în același timp este o bucată de mult. a muncii.

Nu există oameni de neînlocuit, viața arată că toată lumea poate fi înlocuită. În unele situații, înlocuirea va înrăutăți procesele, în altele va îmbunătăți munca. Nu există un răspuns clar. Mai mult, lucrăm în Rusia și aici factorul uman joacă un rol semnificativ. Pentru că la această întreprindere sunt oameni care lucrează de ani de zile și știu aproape totul. Poate fi înlocuit, dar persoană nouă va pierde o anumită perioadă de timp pentru a se adapta.

Indispensabilitatea mea personală este o problemă controversată. Orice profesionist din postura mea face la fel, poate chiar mai bine. S-a întâmplat ca înainte de sosirea mea să fi fost o mizerie cu directorii financiari din companie. Am ajuns într-un loc aproape gol și, deși s-au făcut anumite lucruri, am construit totul în felul meu, așa cum văd eu. Și nu aș spune că sunt de neînlocuit.

Alexandru Semenov:

• Investim o mulțime de resurse pentru a ne asigura că nu apar angajați de neînlocuit. În primul rând, în acumularea de cunoștințe. Aceasta este documentația de proiectare, metodologia, produse software. În al doilea rând, am implementat un sistem de management al calității, care ne permite să ne asigurăm că procesele îndeplinesc criteriile pe care clienții le solicită pentru calitatea serviciilor noastre. În al treilea rând, produsele de contabilitate financiară. Adică ținem evidențe transparente ale relațiilor financiare cu toți clienții. Din nou, reintroducem CRM pentru contabilitate baza de clienti. Deși, desigur, există problema includerii unei persoane noi în mediul informațional, ceea ce îi va permite să producă în mod previzibil un produs de înaltă calitate. Mă consider un lider care face unele lucruri bine, unele lucruri mai rele, dar le înțelege pe amândouă, iar în acest din urmă caz ​​încearcă să acopere neajunsurile cu capacitățile echipei. Mă consider un lider adecvat.

Nu cred că, dacă o persoană a lucrat într-o altă companie și totul a funcționat pentru el, atunci, mutându-se la alta, se poate dovedi ineficient. Poate că nu a fost niciodată eficient, poate că el, scuzați-mă, păcălește mintea tuturor? Companiile rusești nu au modele stabilite și planuri de producție clare; totul se schimbă prea repede. În Rusia trebuie să sari și să alergi. Dacă o persoană nu știe să lucreze în astfel de condiții, atunci este foarte dificil pentru el. Am avut experiență de lucru cu angajați care provin din companii occidentale. Oamenii puteau vorbi ore întregi despre cum să configurați corect unele procese, dar atunci când a apărut nevoia de a merge și rezolva sarcina specifica, deși într-un sistem imperfect, au căzut în stupoare. Asta nu înseamnă că companiile noastre sunt mai proaste, pur și simplu sunt diferite, nivelul de responsabilitate și gradul de risc sunt mai mari. Dar aici oamenii pot câștiga mai mult și pot obține mai mult. De aceea, companiilor occidentale le place să angajeze manageri ruși care au realizat ceva aici. Un alt lucru este că managerii noștri nu vor să meargă acolo. Ei plătesc mai puțini bani acolo.

Vladimir Boronin:

• Voi răspunde imediat: nu avem muncitori de neînlocuit. Asta nu înseamnă că concediem imediat un specialist, dăm dovadă de răbdare și îi dăm ocazia să se perfecționeze.

Să analizăm conceptul de „de neînlocuit”:

1. Un muncitor obișnuit și chiar nivel scăzut competența, care își creează în mod artificial indispensabilitatea, ascunzând informațiile, neprezentând-o spre analiză și discuție, ci după „situații de urgență”, adesea create artificial, le corectează și arată ca un erou.
2. Un angajat care are competențe peste nivelul mediu, care poate fi stăpânit de colegul său din echipă sau din altă întreprindere.
3. Angajat cu un nivel unic de competențe, este imposibil să-i găsești un înlocuitor pe termen scurt și mediu.

Strategia relațiilor cu oamenii de mai sus trebuie construită în moduri diferite.

Lucrăm cu rezervă de personal în aproape toate specialitățile majore.

Sistemul de relații cu salariații categoriilor 2 și 3 se construiește pe baza transparenței competențelor acestora pentru interesele întreprinderii în cadrul legal al proprietății intelectuale. Baza acestor relații este pusă într-un contract cu un specialist, astfel încât toate dezvoltările să fie proprietatea întreprinderii; firesc, oamenii care introduc lucruri noi sunt încurajați.

Elmira Magomedova:

• Problema personalului în compania noastră este întotdeauna acută. Există angajați care alcătuiesc „coloana vertebrală”, dar suntem întotdeauna gata să ne extindem personalul. Cu toate acestea, s-a dovedit că găsirea unui specialist competent în domeniul nostru este destul de problematică. De exemplu, este foarte dificil să selectăm un candidat pentru funcția de manager de dezvoltare PR: un angajat independent capabil să ia decizii, să fie responsabil pentru acțiunile sale și să monitorizeze calitatea serviciilor noastre. Cel mai adesea, un manager de mijloc se străduiește să-și împartă responsabilitatea cu managerul, este lipsit de inițiativă și aproape că este incapabil să asigure calitatea corespunzătoare a execuției proiectului. Deocamdată, vedem o singură cale de ieșire din această situație: să „creștem” noi înșine specialistul potrivit. Dar aceasta nu este o sarcină ușoară și necesită mult timp.

Ne străduim să ne asigurăm că compania noastră nu are angajați de neînlocuit. La urma urmei, dacă un astfel de specialist se îmbolnăvește sau pleacă în vacanță, munca se poate bloca. Am avut un coșmar de multă vreme: designerul nostru nu a apărut la serviciu. Atât în ​​vis, cât și în realitate, m-am simțit foarte neputincios dintr-o astfel de perspectivă. Și apoi, la un moment dat, m-am așezat la computer și am început încet să învăț cum să amenajez. Bineînțeles, nu sunt designer, dar știu sigur că, dacă se întâmplă ceva incredibil și nu este nimeni în aspect, pot face ceva singur. Desigur, asta nu înseamnă că voi termina lucrarea pentru proiectantul de layout sau îl voi înlocui dacă se îmbolnăvește. Doar că această abordare îmi oferă o mai bună înțelegere a proceselor de lucru care au loc în compania noastră. Și cel mai important, exemplul meu le-a dovedit și altor angajați: niciodată nu este prea târziu pentru a învăța. Acum mulți oameni vor putea înlocui un specialist bolnav, așa că sunt calm pentru afacerea noastră.

Maxim Sinyakov:

• Unul dintre elementele unui sistem de management al calității este descrierea proceselor. Orice activitate - precum tehnologia - duce la un rezultat. Când este descrisă și fixată în matrice, se creează memoria genetică a întreprinderii. Dacă un angajat părăsește compania și o persoană nouă îi ia locul, atunci, conform unei scheme bine stabilite, va putea efectua toate aceleași acțiuni pentru a obține rezultate fără a distruge ciclul general de producție.

Indicatorii cheie de performanță a procesului fac posibilă reducerea la minimum a evaluărilor subiective cu privire la munca unui anumit angajat. De exemplu, avem criterii clare, fiecare dintre ele afectând 10 - 20% din salarii. Acestea includ: veniturile din vânzări, valoarea conturilor de încasat, rata de utilizare a timpului de lucru și așa mai departe. Datele sunt prezentate de diferite servicii ale întreprinderii, astfel încât orice manipulare a faptelor este exclusă. Un bărbat a venit să-și primească salariul la sfârșitul lunii și a primit cât a câștigat. Fie că a făcut ceva pentru a atinge obiectivele sau nu, acum joacă un rol secundar. Esența lucrării este într-un rezultat specific.

Când o persoană care și-a făcut treaba eficient părăsește o întreprindere, acest lucru este deja neplăcut, deoarece cunoștințele sunt spălate. Și, desigur, există o diferență între o persoană care are experiență de lucru într-o anumită organizație și un nou venit. Dar, în sistemul nostru, este mai ușor pentru un manager să înlocuiască un angajat.

Apropo, chiar acest fenomen de „înlocuitor - de neînlocuit” îmi este străin. Ai o treabă - fă-o bine. Care este rădăcina unei astfel de întrebări pentru un angajat? Dacă acesta este un mare specialist, atunci el își va vinde întotdeauna cunoștințele și abilitățile pe piața muncii; nu are rost să-și demonstreze indispensabilitatea. Se dovedește că oamenii cărora le este frică să nu fie concediați își pot demonstra indispensabilitatea. Recomandarea mea pentru astfel de angajați: lucrați la imperfecțiunile voastre și nu vă gândiți cum să vă poziționați în ochii celorlalți. Această abordare provoacă întotdeauna rezistență. Dacă eu, ca manager, văd o „demonstrație” a unui angajat, încep să îmi stabilesc propriile cerințe sporite. Și o astfel de confruntare nu va duce niciodată la nimic.

Acum există o piață liberă, există cerere și ofertă. Și munca este, de asemenea, o marfă de piață. Din punct de vedere al indispensabilității, aș putea la fel de bine să îmi stabilesc sarcina: să mă asigur că nimeni, în afară de noi, nu produce hidranți de incendiu. Și în acest caz, aș începe să mă gândesc nu la consumator, pentru a-i face un produs mai bun, mai accesibil și cu termene de livrare prompte, ci la concurenți. Ei bine, voi ocoli un concurent, apoi altul... Se vor cheltui multe resurse, dar beneficiile din punctul de vedere al consumatorului vor fi minime. Ca urmare, acest lucru va duce la o scădere a vânzărilor și va crea spațiu pentru apariția de noi competitori.

Grigory Ogmrtsyan:

• Am învățat multe în timp ce conduceam prima mea afacere, o agenție de turism. Apoi managerul meu Anya a lucrat pentru mine. Nu aș putea fi mai fericit cu ea - lucrurile merg bine în mâinile ei, totul merge bine pentru ea, totul este grozav. Dar când a plecat, o altă fată i-a luat locul. Ea a câștigat experiență și lucrurile nu au mers mai rău pentru ea. Și atunci mi-am dat seama că pur și simplu nu există angajați de neînlocuit. Și alte tipuri de afaceri mi-au dovedit părerea. Principalul lucru este să îi explici persoanei sarcinile sale și să ceri ca acesta să le îndeplinească. Trebuie să comunicați clar cu oamenii, conform Codului Muncii. Și va fi bine atât pentru tine, cât și pentru ei. Din moment ce mulți îmi spun: „Păi dacă conform Codului Muncii...”. La care răspund pe bună dreptate: „Da, dacă totul s-ar fi făcut conform Codului Muncii, ați avea deja atâtea amenzi și ordonanțe de concediere”.

În același timp, este important să se acorde fiecărei persoane o autoritate clară - pentru ce este responsabil și pentru ce poartă responsabilitatea. Mulți oameni încearcă să se priveze de autoritate, transferând responsabilitatea către o altă persoană. Le place să spună: „I-am predat această sarcină - el este responsabil pentru ea”. Dar din moment ce răspunsul este întotdeauna cel mai în vârstă, îl voi întreba și el ar trebui să știe asta. Sunt oameni care încearcă să fie la timp peste tot și peste tot, arătându-și șefului activitatea și interesul pentru cauza comună. Începe să devină plictisitor în timp când o persoană vrea să fie prima peste tot. Îmi plac oamenii care iau inițiativă, dar fără fanatism. În același timp, este enervant când trebuie să reamintești constant unei persoane: dacă i se dă o sarcină, trebuie să o finalizeze la timp.

Inițiativa rezonabilă este întotdeauna binevenită. De exemplu, am ademenit un administrator dintr-o altă rețea de spălătorie auto pentru bani buni. Și a venit la mine cu multe idei. Fosta sa conducere nu a alocat bani pentru asta, deoarece au încercat să economisească pe tot. Datorită acestei persoane, am decis să achiziționez echipamente scumpe, economisind materiale. Există, desigur, greșeli atunci când asculți o idee și investești în ea, dar nu dă dividende. E bine. Nu trebuie să vă temeți de inovații și abordări non-standard în afaceri. Nu i-am înțeles niciodată pe oamenii de afaceri care și-au investit ultimul ban într-o idee și apoi, fără să-l recupereze, au început să pedepsească crunt oamenii. Este important să înțelegeți că în afaceri vă vor lăsa loc doar într-un singur caz - dacă sunteți în jos. Trebuie să încercăm să nu facem greșeli, dar fără aceasta este imposibil să facem afaceri. Numai cei care nu fac nimic nu greșesc.

Apreciez oamenii eficienți. Cred că ar trebui să-i angajăm pe cei care au nevoie de bani. Dacă o persoană a reușit să stabilească relații în familie, îi va fi mai ușor să construiască relații în echipă la locul de muncă.

Principalul venit al angajatului este de 10% din venituri, iar o mică parte este salariul. Atunci oamenii vor fi interesați să ofere servicii suplimentare: aspirarea mașinii din interior și așa mai departe. Dacă prind un angajat comitând chiar o fraudă minoră, nu voi plăti salariul și îl voi concedia imediat. În același timp, îmi trimit periodic prietenii ca clienți pentru a verifica integritatea angajaților. Ei știu toate acestea și nu își asumă riscuri. Iar prezența camerelor video la spălătorie este și ea motivantă. O persoană cinstită va fi mulțumită de astfel de condiții. Cineva care spune constant adevărul nu are nevoie de o memorie bună. În acest sens, sunt de acord cu Henry Ford. Într-o zi, a adunat 10 regizori ai producțiilor sale și i-a întrebat cât de bine se descurcă. Toți directorii au fost unanimi: lucrurile mergeau bine în zonele lor. Apoi i-a invitat cu el într-o vacanță plătită. După două săptămâni, s-a dovedit că doar unul din zece regizori se descurca foarte bine fără el. I-a concediat pe toți, în afară de acel bărbat. Mă voi strădui să mă asigur că lucrurile merg bine fără mine. Dar nimic nu poate fi perfect. Prin urmare, deocamdată sunt gata să plec pentru cel mult o săptămână sau 10 zile în vacanță. Dar vom lucra la această problemă.

Este important să descrieți în mod clar instrucțiunile pentru fiecare angajat, sfera muncii sale și puterile sale. De îndată ce o persoană încetează să aibă timp să facă o anumită treabă, nu din vina sa, ci pentru că volumul acesteia a crescut semnificativ, nu este nevoie să economisiți, acest lucru va afecta calitatea serviciilor. Când erau mulți clienți, i-am eliberat pe administratori de sarcina de a controla banii. Și a angajat mai mulți casieri. În caz contrar, administratorul torturat va pierde bani - banii tăi. Dacă o persoană nu face față muncii sale, poate fi amendată în siguranță. Până acum, nu a fost inventat un instrument de stimulare mai bun decât banii. Nu poți deveni un prieten cu angajații tăi - acest lucru îi relaxează. Acest lucru este valabil mai ales pentru angajații tineri cu vârsta cuprinsă între 20 și 25 de ani. Ei trăiesc adesea o zi la un moment dat: câștigați - cheltuiți. Administratorii sunt persoane în vârstă, peste 35 de ani. Și își abordează munca mai responsabil, deoarece au în spate o familie de care sunt responsabili.

Serghei Karpinsky:

• Nu am considerat niciodată că banii sunt cel mai important factor de motivare. Mulți oameni, și aceștia sunt cei mai buni angajați ai noștri, lucrează de dragul unui „mulțumesc” politicos din partea clientului. Dar, în același timp, înțeleg că un astfel de „mulțumesc” va avea ca rezultat bani, deoarece acești oameni vor merge la acest magazin special și la acest vânzător - de aici și cifra de afaceri. În timpul rundelor mele zilnice, mă apropii de vânzător în fața tuturor și îi spun: „Astăzi ai cea mai bună vitrină, mărfurile sunt frumos aranjate - ține-o așa!” Și asta, trebuie să spun, este o mare motivație! Totuși, nimeni nu este de neînlocuit în afacerea noastră. Imediat distribui clar rolurile și funcțiile. Și subliniez că trebuie să fii responsabil pentru tine și să nu te amesteci în treburile altora. Tu ești regele și zeul în departamentul tău. Dacă are o propunere de muncă într-un alt departament, atunci o voi asculta mereu pe această persoană. Și dacă sunt de acord cu el, îi voi mulțumi și îi voi da viață ideii. Sunt chiar gata să dau bonusuri pentru ideile care aduc profit.

Punctele forte și punctele slabe ale unui lider

Olga Nikitina:

• Consider că unul dintre punctele mele forte este intuiția mea dezvoltată. Ea mă ajută foarte mult să accept decizii corecte. De asemenea, consider că puterea mea este abilitatea mea de a vedea doi sau trei pași înainte și de a anticipa evoluția ulterioară a evenimentelor. Nu îmi este frică să mă abat de la un plan pre-planificat dacă simt că se poate obține mai mult luând o cale diferită. Abilitatea de a trece de la o sarcină la alta, de a prioritiza implementarea a ceva. Întotdeauna încerc să am o viziune mai largă, să gândesc mai mare, să mă ridic deasupra situației și să văd perspective. Poate că partea slabă a unui bărbat va fi emoționalitatea mea, deși acest lucru este tipic pentru orice femeie. Nu degeaba gândim cu emisfera creierului care este responsabilă pentru emoții. Nu consider asta o slăbiciune, ci o caracteristică; acesta este stilul meu de management. Și asta are propria sa poftă.

Viaceslav Antonov:

• Îmi este greu să mă evaluez, dar am experiență solidă în management, experiență de lucru cu sucursale, experiență în organizarea unei structuri de vânzări, educație bună și instrumente pentru a selecta angajați profesioniști. Se spune că este o persoană foarte plăcută cu care să vorbești. Există, desigur, dezavantaje - încredere puternică în oameni. Ar putea merita să ai un asistent care este mai puțin credul decât mine.

Tatyana Shvab:

• Este important ca un lider să inspire subordonații prin exemplul personal. Sunt exigent cu toată lumea, dar mai ales cu mine însumi. Uneori oamenii nu au nevoie să vorbească cuvinte inutile, este suficient să arăți cu acțiune. Desigur, există un anumit nivel de informații pe care nu ar trebui și nu aveți dreptul să le dezvălui membrilor subordonați ai echipei (până la un anumit moment sau deloc). În caz contrar, ar trebui să înțeleagă cum se mișcă proiectul și care sunt planurile. Trebuie să aibă informații, nu ar trebui să fie fixați pe vreo zonă aici și acum și să nu știe ce se va întâmpla mâine. Cred că acesta este punctul meu forte.

Dar slăbiciunile? Sunt un dependent de muncă și un nebun la asta. Încă nu pot tolera grosolănia, nici măcar în până la un punct Mă pierd dacă văd în fața mea un prost, căruia nu-i pot răspunde în natură, pentru că educația mea nu-mi permite. Acest lucru duce uneori la un fel de resentimente și confuzie. Din punct de vedere al afacerilor, aceasta este o slăbiciune, pentru că cheltuiți energie pe asta, trebuie să faceți cumva astfel de situații diferit și să vă direcționați energiile într-o direcție mai creativă, și nu în raționamentul „de ce și cum”. Trebuie să percepem oamenii mai mult așa cum sunt și să reacționăm la anumite situații fără a-i lăsa să treacă atât de mult prin noi.

Serghei Kudrin:

• În orice sarcină, încerc să ajung la fund, deoarece nu sunt înclinat să iau decizii bazate pe opiniile altora sau alți factori subiectivi. Și deși această abordare crește puțin timpul necesar pentru a lua o decizie, cu siguranță va fi corectă și necesară.

Pentru a rezolva rapid și eficient problemele cu care se confruntă compania, încerc să stabilesc legături orizontale între șefii diverselor departamente și să organizez munca în echipă.

Sunt convins că în muncă trebuie să te concentrezi nu pe emoții, ci pe fapte și cifre. În acest caz, are loc un dialog între angajați, ceea ce duce la rezolvarea situației.

De asemenea, mi-ar plăcea să vin cu un fel de pastilă care să funcționeze timp de 24 de ore și, în același timp, să aibă aceeași performanță tot timpul. Până când se va inventa un astfel de medicament minune, voi continua să mă perfecționez.

Tatiana Fomina:

• Managerul trebuie să fie competent în industria sa. Pe baza experienței anterioare, m-am confruntat cu faptul că cine a gestionat producția. Constructori, metalurgiști și sportivi - a fost întotdeauna dificil pentru personal să comunice cu astfel de manageri. Ei cunosc principalele puncte în conducerea unei afaceri, dar atunci când încep subtilitățile, personalului le este foarte greu. În astfel de situații, punctele mele forte intră în joc. Al doilea punct forte este capacitatea de a vedea perspectiva. Văd imaginea de ansamblu și pot face predicții. O viziune bine dezvoltată pe termen lung a muncii întreprinderii este foarte importantă pentru un manager la un anumit nivel. Sunt destul de versatil, mă adaptez ușor, nu mă opresc niciodată din învățat, iar acesta este punctul meu forte. De asemenea, nu mi-e frică să-mi recunosc greșelile.

Sunt un optimist în viață și consider greșelile mele ca pe un cumul de experiență. Și mai degrabă aș regreta ceea ce am făcut decât ceea ce nu am făcut. Principalul lucru nu este că ați făcut o greșeală, ci principalul este că ați corectat-o. Nu este înfricoșător că ai căzut, este important că ai putut să te ridici. Viața oricăruia dintre noi nu este doar urcușuri, ci și coborâșuri. Cel mai important lucru este să vă amintiți greșelile.

Managerii cu memorie slabă le este foarte greu să lucreze cu subalternii. Acest lucru dăunează imaginii liderului; subordonații pot începe să folosească acest lucru pentru propriile interese, iar apoi producția va avea de suferit. Dacă un lider își cunoaște propriile slăbiciuni, trebuie să depună eforturi pentru auto-organizare. Deși oamenii nu se schimbă, este posibil să cultivi anumite trăsături în tine.

Există și puncte slabe. Poate incapacitatea de a rămâne indiferent la o serie de probleme. Ușor perfecționism, vreau ca totul să fie bine, dar în producție, ca și în viață, nu totul merge bine și îmi fac foarte multe griji pentru asta. Acesta este ceea ce eu numesc sindromul studentului excelent. Producția mea, produsele mele trebuie să fie cele mai bune, iar asta, din păcate, nu merge întotdeauna.

Elena Mukhareva:

• Dacă vorbim despre punctele mele forte, în primul rând este experiența. Economia este aceeași peste tot, indiferent ce faci, aluminiu, construcții sau cărbune. La un moment dat, când am absolvit Universitatea din Moscova, aveam un academician care spunea mereu aceeași frază: „Băieți, nu vă învățăm anumite domenii, pentru că veți găsi întotdeauna raftul unde se află cartea necesară de care aveți nevoie”. citește și vei ști totul despre această industrie.” Asta este adevărat. Ceea ce mă ajută, de asemenea, este sensibilitatea și atenția față de oameni. Acest lucru mă ajută să mă descurc, pentru că știu de ce este capabil o persoană și de ce nu este capabil; acesta, desigur, este cel mai important factor.

Există și calități slabe. Uneori uit ceva, încerc să-l notez. Am o mizerie veșnică în cap după o călătorie de afaceri. Ajungi, te cufundi imediat în probleme, începi să te apuci de ceea ce ai ratat. Poate fi prezentă o anumită dezorganizare.

Sincer să fiu, păcatul este că urc peste tot, încerc să rezolv multe probleme deodată și totul se învârte în cap - un lucru, altul, al treilea. Abilitatea de a clasifica sarcinile nu este întotdeauna suficientă. Apoi - există o problemă, dar nu-mi place, așa că am amânat-o și am amânat-o. Poate că trebuie rezolvat mai întâi, iar apoi putem trece la lucruri mai plăcute.

Ca director financiar, lucrez constant printre bărbați. Există o astfel de problemă în Rusia și va fi mereu: nu ești de încredere sau nu ești tratat diferit, pur și simplu pentru că ești femeie. Trebuie să spargi clișeele și apoi să mergi mai departe. Este imposibil să controlezi mentalitatea. Trebuie să iei asta cu calm și să-ți atingi scopul, în ciuda faptului că ești femeie.

Calități care sunt incompatibile cu munca unui lider: neatenție, în primul rând, incapacitatea de a asculta interlocutorul. Dacă ești o persoană încăpățânată și nu știi să asculți, atunci nu vor fi rezultate. Încăpățânarea ar trebui să fie pozitivă, când ai cântărit toate argumentele pro și contra, ai verificat unele lucruri din experiențele anterioare. Atunci încăpățânarea este pozitivă pentru că duce la rezultate pozitive. Ei bine, și probabil cel mai important lucru este să nu rămâi stagnant, trebuie să înveți constant. Pe de o parte, economia este aceeași pentru toată lumea, dar companiile sunt toate diferite, ceea ce înseamnă că trebuie să te poți adapta și parțial trebuie să forțezi oamenii să meargă mai departe. Prin urmare, dacă o persoană se blochează sau clipește, acesta este cel mai rău lucru, atunci nimic nu va funcționa. Ca orice finanțator, în fiecare zi iei o mulțime de decizii, mici și mari, ești responsabil pentru lucruri mari. Și această responsabilitate ar trebui exprimată nu numai în semnătura ta, ci și în conștientizarea a ceea ce faci. Aceasta înseamnă că trebuie să analizăm tot timpul. La fiecare etapă trebuie să analizăm ce a funcționat, dacă nu a funcționat, atunci de ce și să ne mișcăm, să mutăm.

Vladimir Boronin:

• Cred că flexibilitatea este punctul forte al liderului. Un exemplu clasic din viață: turnurile flexibile pe frânghii sunt stabile și durabile. Pentru a rezolva o problemă strategică, uneori trebuie să te apleci pe spate, să înduri și să lași deoparte ambiția. Acolo unde începe ambiția, afacerile se termină. Ambiția trebuie să fie internă, adaptată la rezolvarea unor probleme serioase.

Un manager trebuie să fie atent prin definiție, altfel pot exista gafe pur tehnice.

Pentru a lucra cu informațiile pe care le folosesc memorie logică, în cadrul logicii, puteți construi și nu uita nicio cantitate de informații. Un computer, o rețea locală, internetul ajută. Atribuesc constant sarcini de contabilitate de gestiune subordonaților mei, în special gestionarea profitabilității întreprinderii. Unul dintre dezavantajele mele este că sunt prea democratic, ceea ce prelungește intervalul de timp pentru executarea planurilor de afaceri.

Elmira Magomedova:

• Probabil consider ca unul dintre punctele mele forte este capacitatea de a lua decizii responsabile, de a modela diverse opțiuni evoluții și fiți pregătiți pentru orice scenariu. În plus, cred că nu există situații insolubile sau ireversibile.

Calitățile mele slabe sunt oscilații de la moliciune nerezonabilă la severitate excesivă. Un lider înțelept aderă întotdeauna la mijlocul de aur. Din păcate, nu pot face asta încă. Aceasta este o proprietate a caracterului meu, dar lucrez constant la mine și în curând, sper, voi învăța să mențin un echilibru.

Maxim Sinyakov:

• Prefer să-mi evaluez munca după indicatori specifici. Produsul final valoros al activității este criteriul principal. De exemplu Daca anul trecut ne-am stabilit ca obiectiv sa vindem cu 20% mai multe produse decat in anul anterior, si l-am atins (fara a creste costurile si fara a reduce preturile), atunci putem considera ca sunt un lider bun, din moment ce am putut sa asigur rezultate.

Toate celelalte criterii sunt un set de lucruri care sunt caracteristice fiecărei organizații individuale în circumstanțe date. Se schimbă împrejurările - se schimbă stilul de management. Și mult mai mult depinde de calitățile personale ale unei persoane. Avantajele sunt o continuare a dezavantajelor. Si invers. De exemplu, Mă străduiesc să creez o atmosferă bună în echipă, astfel încât oamenii să fie motivați să lucreze, să vină aici cu plăcere și să-l considere interesant. Ne asigurăm că vom exprima într-un fel toate rezultatele pozitive obținute și subliniem că angajații ar trebui să aibă statutul de câștigători. Și dacă se întâmplă să fie necesare niște măsuri dure, atunci trebuie să trec la un stil de conducere neobișnuit pentru mine.

Grigory Ogmrtsyan:

• Consider că punctul meu forte este relația mea cu personalul și atitudinea mea față de personal. Mulți antreprenori pun profitul pe primul loc, uitând că oamenii înșiși trebuie tratați cu respect și nu stoarse ca lămâile. La mine, am încercat să creez condiții bune de lucru: am dotat o cameră de relaxare, instalând nu doar mobilier tapițat și unități de bucătărie, ci și un scaun de masaj. Adevărat, de multe ori personalul nu apreciază o astfel de atitudine bună. Uneori se ajunge la punctul în care trebuie luate decizii grele.

Uneori facem ceea ce credem că este corect și credem că așa ar trebui să fie. De fapt, trebuie să comunicați constant cu personalul pentru a afla nevoile lor reale. De asemenea, aș considera că lipsa fricii de dificultăți este un punct forte. Da, este înfricoșător să intri într-o afacere nouă în care nu știi nimic. Dar în timp, orice problemă poate fi rezolvată.

Dar uneori atitudinea umană față de angajați are ca rezultat o atitudine disprețuitoare din partea lor. Același lucru se aplică uneori și partenerilor. Nivelul oamenilor este diferit, dar secretele comunicării sunt aceleași. Trebuie să aderați întotdeauna la o anumită strategie: trebuie să fiți întotdeauna respectați. Ar trebui să păstrați întotdeauna o anumită distanță față de oameni - fiecare persoană ar trebui să-și cunoască locul. Există o frază: „Dacă deschizi brațele, ajuți astfel să te răstigniți”.

O altă slăbiciune: uneori uit lucruri sau planuri. Uitarea trebuie combătută. Acum in fiecare seara imi fac un plan pentru ziua urmatoare ca, daca se poate, sa nu ratez nimic. Și eu dau prioritate lucrurilor. Am vizitat spălătorii auto în primele luni de funcționare. Și acum încerc să fiu acolo dimineața timp de 2-3 ore și seara, preluând ture. Administratorii și personalul cunosc clienții mai bine decât mine. Dar pentru prevenire, sunt la locul meu de muncă în fiecare zi - ca să nu mă relaxez.

Serghei Karpinsky:

• Am încredere în oameni și mă angajez în dialog cu ei. Înțeleg că afacerea mea depinde de ei. Le explic că nu sunt doar vânzători, ci participanți la afacere, că le am încredere în munca vieții mele, copilul meu. Dacă nu sunt de acord cu ceva, ar fi bine să-mi spună deschis. Dacă nu suntem în mod fundamental de acord cu opiniile noastre, este mai bine să ne despărțim.

Iar slăbiciunea mea ca lider este moliciunea mea în unele chestiuni. Adesea nu îmi țin promisiunile cu privire la amenzi și alte pedepse - îmi pare rău pentru oameni, dar ei simt asta. Din păcate, până acum nu am notat regulile - acestea au fost convenite doar oral. Se prevad amenzi pentru reclamatiile clientilor, pentru intarziere, pentru nerespectarea fiselor postului. Dar oamenii nu stau pe gâtul meu, văzând atitudinea mea umană față de ei. Dacă văd că o atitudine neglijentă față de afaceri devine un sistem, eu prefer să mă despart de această persoană, deoarece sistemul de penalități în acest caz nu poate rezolva problema. Nu am ocazia să pierd timpul clarificând relația: dacă o persoană nu a înțeles prima dată, nu are sens să explic de 2-3 ori. Uneori este necesar ca o persoană să simtă asprimea vieții.

Nu pot spune că sunt o persoană uitucătoare. Controlez mereu mai multe puncte importante: am la mine ochelari, documente, telefon mobil, stilou, pașaport, chei de la mașină și de la apartament. Când ies din casă, verific imediat cu atenție dacă am toate aceste lucruri la mine. Acest lucru se face deja automat. Eu fac multe afaceri telefon mobil, care uneori sună la fiecare 3 - 4 minute, așa că pierderea lui este ca moartea. De regulă, mă descurc fără caiet - țin informațiile în cap. Da, uneori se uită ceva, dar lucrurile esențiale, importante pentru afaceri nu-ți pot ieși din cap. Dacă un lider este chinuit de uitare, acest lucru chiar trebuie să fie luptat.

Alexandru Semenov:

• Există diferite tipuri de lideri. Sunt unul dintre cei care sunt concentrați pe rezultate și dezvoltare. Pot acționa în condiții de un grad ridicat de incertitudine, adică pot continua să acționez în ciuda faptului că situația pieței este complet imprevizibilă. Și în aceste condiții, conduce oamenii. Slăbiciunea mea este că nu-mi place să pierd timpul cu deciziile detaliate. Adică, dacă sarcina a fost deja rezolvată și este clară, aș prefera să o transfer unei alte persoane pentru detaliere și execuție. Acest lucru nu este foarte bun pentru un manager; adesea problema constă în detalii. N-am de gând să stau pe acest scaun pentru totdeauna. Compania noastră este una dintre puținele din industrie care a suferit deja o schimbare de conducere. În urmă cu trei ani, acest lucru a fost anunțat și vreau să fac același lucru anumit timp. Nu vreau să fiu CEO pe viață. Piața se schimbă. Avem nevoie de oameni care să crească în această companie și să nu meargă nicăieri. Dacă apare o persoană care poate face ceea ce fac eu, nu mai rău, ei bine, mulțumesc lui Dumnezeu. Sarcina mea este să găsesc o astfel de persoană și să o educ.

Un lider puternic înseamnă o echipă puternică

Olga Nikitina:

• O persoană nu poate fi dezvoltată în mod egal în toate privințele. Fiecare are propriile caracteristici, așa că nu văd nimic nefiresc în a te înconjura de oameni care te pot completa. Deci, sunt înconjurat de manageri de top, fiecare dintre ei expert în domeniul lor. Prin urmare, după ce ascult părerile tuturor și uneori chiar mă cert, iau o decizie. După cum știm: adevărul se naște în dispută.

Tatyana Shvab:

• În primul rând, atunci când recrutează o echipă, un manager trebuie să știe dinainte ce competențe și calități personale vor avea angajații săi. Acesta este primul. În al doilea rând: trebuie să fii capabil să-l identifici într-o persoană punctele forte. Dacă o persoană lucrează la un proiect care nu funcționează bine, atunci trebuie să înțelegeți că există circumstanțe diferite. Nu se poate spune fără echivoc că o persoană este de vină pentru acest lucru. Uneori trebuie să schimbați tehnologiile, alteori este doar o greșeală, a cărei cauză nu este deloc neprofesională. În general, evaluările negative nu stimulează oamenii să producă rezultate pozitive. Sunt sigur că managerul este de vină pentru a seta greșit sarcinile sau pentru că nu a văzut persoana suficient de bine. Pe de altă parte, nu ar trebui să vă fie frică să faceți greșeli și trebuie să vă corectați întotdeauna deficiențele în timp util. Dacă vezi că ai făcut o greșeală în selectarea unui angajat, atunci trebuie să-i ceri scuze și să-i oferi opțiuni alternative de muncă. Apropo, am avut situații în viața mea când oamenii înșiși au cerut să lucreze în alte domenii și au spus deschis că nu pot face față aici. Cred că acesta este, în general, un nivel special când o persoană vine și spune: „Știi, sunt atât de tare, grozav, dar am alte scopuri și obiective, nu este interesant și dificil pentru mine aici.” Cred că asta e acrobație. Se întâmplă și astfel de situații. Nu vă fie frică să faceți greșeli. Dacă unei persoane îi este frică să facă greșeli, atunci este puțin probabil să devină un lider bun.

Un alt punct important. Dacă lucrezi într-o echipă de oameni puternici, atunci și asta te motivează - să devii mai bun, mai puternic, mai profesionist. Există o expresie că schizofrenicii fac afaceri. Schizofrenii nu sunt conceptul medical al cuvântului. Dacă o persoană are o idee și încearcă să o aducă la viață, literalmente fulminând despre ea, atunci, de regulă, mulți îl percep ca pe un schizofrenic. Dar când o persoană pune în aplicare această idee, cei care l-au perceput inadecvat spun: „Uau, putem repeta asta”. Asta-i viata. Nu ar trebui să vă fie frică să vă abateți de la stereotipuri, chiar dacă lucrați într-o industrie atât de conservatoare precum cea bancară.

Serghei Kudrin:

• Este o fericire pentru un manager atunci când șefii de divizii, departamente și direcții sunt pe deplin competenți în problemele de care sunt responsabili. Sunt sigur: nu există specialiști universali, sunt profesioniști în domeniul lor, în afacerea lor. Ei trebuie să genereze idei și să propună soluții, susținându-le cu argumente temeinice. Sarcina mea ca manager este de a „gestiona” procesul și nu de a desfășura instruire la locul de muncă, explicând unui contabil cum să întocmească un bilanţ și unui agent de vânzări cum să vândă serviciile.

Desigur, este important ca un manager să aibă experiență și cunoștințe în toate sectoarele de activitate ale companiei - banal, pentru a evita frauda din partea acelor angajați foarte „de neînlocuit”. În caz contrar, se vor preface că sunt activi, managerul va fi încrezător că munca se mișcă cu adevărat, iar compania va cădea.

Mulți lideri se tem să se înconjoare cu oameni care sunt mai puternici și mai buni decât ei înșiși într-un fel. Cred că nu ar trebui să-ți fie frică de asta, ar trebui să te străduiești pentru asta.

Alexander Kiselev:

• Trebuie neapărat să te înconjurați de oameni care sunt puternici în ceea ce ești slab sau în care nu ești complet competent. În primul rând, nu ar trebui să vă fie frică de concurență. În al doilea rând, o companie nu se poate baza a priori pe un singur lider, pe o singură persoană. Aici trebuie să plasăm oameni puternici în direcții diferite, să le acordăm încredere proceselor importante, să le oferim oportunitatea de a fi creativi și să le oferim posibilitatea de a face propriile schimbări în procesele companiei. Un lider bun este un lider puternic și nu se teme niciodată de concurența din cadrul companiei sale. Doar un lider care este slab, laș și nesigur poate îndepărta oamenii puternici. Oamenilor puternici nu le este deloc frică să lucreze cu angajați egali.

Elena Mukhareva:

• Desigur, fiecare trebuie să fie motivat în felul său, pentru că fiecare este diferit. Motivația materială există în companie, dar afectează o parte a vieții.

În muncă, este necesar să se acorde atenție calităților personale ale unei persoane. Fără aceasta este imposibil să lucrezi. Cineva este atât de adunat, poate organiza munca în așa fel încât să tragă în urma lui o cantitate mare al oamenilor. Cineva se strică și se văita, dar totuși își face treaba. Toți oamenii sunt diferiți, trebuie doar să găsiți cheia fiecăruia.

Este util ca un lider să se înconjoare de oameni care sunt mai puternici decât el într-un fel, deoarece capacitatea de a delega autoritatea este unul dintre punctele importante ale oricărui lider. Dacă apare o astfel de persoană și știu că este un as în vreun bloc, atunci încerc să mă bazez pe o astfel de persoană și să am încredere totală în el. Pentru că nu este timp suficient pentru toate.

Vladimir Boronin:

• Sunt mereu interesat de munca colegilor mei în managementul resurselor umane, atât din punctul de vedere al dezvoltării motivației anumitor angajați, cât și al creării unei echipe de management de mare eficiență.

Formula „Personalul decide totul” nu este depășită. Dacă apare un specialist calificat cu abilități creative, dar nu sunt posturi vacante în structura de management liniară, îi găsim un loc de muncă folosind principiul unui sistem de management matriceal.

Determin eficacitatea sistemului după un singur criteriu:

• viteza de introducere a inovaţiilor şi inovaţiilor. Dacă ai construit un sistem birocratic, declinul companiei nu este departe...

De la începutul crizei, piața muncii a devenit mai dinamică și au apărut mai multe oportunități pentru alegerea lucrătorilor calificați.

Pentru a pregăti lucrători calificați, compania a încheiat un acord cu colegiul; ajutăm la dezvoltarea bazei materiale a instituției de învățământ, predăm discipline speciale cu ajutorul specialiștilor și oferim posibilitatea de a urma pregătire practică la locul de muncă.

Criteriile de selectare a personalului sunt profesionalismul și integritatea.

Este foarte important ca angajatul să nu treacă neobservat și neapreciat în perioada de probă. Este necesar să se determine în ce măsură un specialist este pregătit să trăiască și să lucreze în interesul întreprinderii, deoarece aceasta este baza pentru crearea unei echipe de management eficace și nu numai factorii materiali joacă un rol aici. Conform teoriei lui Maslow, o persoană are multe nevoi, iar oamenii sunt împărțiți în funcție de aceste nevoi cu un anumit tipar statistic. Dacă adăugăm analiza personalului bazată pe principii psihologice, obținem un sistem complex, care amintește de o integrală, pe care aș numi-o „Integrala de calitate a vieții”, și trebuie să o poți calcula.

Nu mi-e frică să mă înconjoar de oameni care sunt mai competenți în ceea ce nu sunt suficient de pregătit, pentru că într-un mediu de echipă dă un efect sinergic și pentru că eu însumi învăț constant și ridic ștacheta cunoștințelor pentru mine.

Potrivit ultimelor statistici de pe piața muncii, peste 70% dintre oamenii care își schimbă locul de muncă nu sunt mulțumiți de microclimatul din cadrul echipei, chiar și cu o remunerație materială bună. Acest lucru sugerează că societatea s-a mutat deja cu un pas mai sus în piramida lui Maslow și că oamenii sunt mai interesați să satisfacă nevoile sociale.

Compatibilitatea psihologică în echipe este importantă – iar această muncă ar trebui făcută de un profesionist.

Exemplul personal și optimismul unui lider sunt importante. Trebuie să ne asigurăm că nu există zone neîncărcate în rândul lucrătorilor și că există o dispoziție constantă pentru muncă. Chiar dacă este dificil, volumul de muncă este foarte grav, dar acest lucru se întâmplă pe fundalul unei evaluări absolut obiective a muncii managerului tuturor subordonaților săi, atunci aceasta este o garanție a formării unui microclimat sănătos în echipă și reținerea specialiștilor. Pârghii tradiționale pentru reținerea personalului la o întreprindere: salariile, condițiile de muncă și perspectiva obținerii unei locuințe.

Maxim Sinyakov:

• Totul depinde de sarcinile atribuite. Dacă este nevoie de soluții creative, atunci cu siguranță sunt necesare persoane și personalități puternice. În principiu, abordarea creării unui mediu mai slab are și dreptul de a exista. Acesta este cazul când este necesar să se efectueze procese mecanice, iar personalul este obligat să efectueze corect și precis toate operațiunile, iar fiecare angajat are doar propria sa zonă de lucru la vedere.

În general, ideea mea cu privire la mediu poate fi formulată ca integrare. Mă străduiesc pentru o dezvoltare constantă, așa că îmi doresc oameni în jurul meu, care sunt, de asemenea, dedicati auto-îmbunătățirii. Este posibil să dobândești noi cunoștințe și să stăpânești tehnologii mai avansate doar atunci când mediul este puternic. În același timp, este important ca ierarhia să fie menținută la nivelul întreprinderii, iar integrarea să aibă loc la nivel de cunoștințe, abilități etc.

Serghei Karpinsky:

• Încerc să-mi construiesc afacerea conform principiului „nu lucrez, sistemul funcționează”. Nu ascund părțile de venituri și cheltuieli ale afacerii de vânzători. Dimpotrivă, oblig vânzătorii să-mi numere banii. Lasă-i să vadă sistemul meu de relații cu furnizorii, vânzătorii și clienții. Sistemul de lucru cu furnizorii se bazează pe o bază competitivă. În mod specific, nu iau toată carnea de la un singur furnizor, chiar dacă sunt mulțumit de calitatea produsului. Cred că furnizorii ar trebui sprijiniți. Dacă iau totul de la o singură persoană, el va deveni un monopolist și ne va dicta termenii lui.

Timp în afaceri

Viaceslav Antonov:

• Momentul pentru afaceri nu este nici rău, nici bun, este ceea ce este. Da, este puțin dificil acum, veniturile oamenilor au scăzut și, în funcție de prioritățile unei persoane, își planifică cheltuielile. Partea solvată a populației, de la 20 la 45 de ani, începe să-și schimbe prioritățile într-o altă direcție. Sănătatea trece pe marginea drumului. Și cu cât oamenii acordă mai multă atenție sănătății, cu atât afacerea noastră este mai profitabilă. Un alt punct - există un sistem de asigurări voluntare de sănătate. Vom dezvolta această direcție, dar încă nu participăm la ea. Nu simt nicio depresie sau lecțiile teribile și sângeroase ale crizei. Moscova este încă o metropolă dezvoltată; acest lucru ne-a afectat într-o măsură mai mică.

Serghei Kudrin:

• Acum este un moment bun pentru afaceri: poți veni cu și implementa diverse idei și poți obține profit. Succesul depinde de cât de solicitate sunt serviciile companiei și de cât de dinamic este. Compania noastră oferă oamenilor posibilitatea de a-și realiza una dintre nevoile lor de bază - să comunice, să schimbe informații și emoții. Deci, cererea pentru servicii de comunicații și, în special, pentru telefonie IP ca cea mai mare mod profitabil efectuarea de apeluri interurbane și internaționale nu va face decât să crească. Și nu ne lipsește dinamism - venim în mod constant cu noi servicii utile și prietenoase cu clienții și reducem tarifele. Timpul trebuie cheltuit util: pentru dezvoltarea afacerii, pentru rezolvarea de noi probleme interesante - și atunci va funcționa pentru tine și pentru dezvoltarea companiei.

Alexander Kiselev:

• Afacerea noastră modernă este ca un fel de tren groaznic cu viteză. Și zilele, lunile, anii zboară, dar uneori trebuie să te oprești și să te gândești la ce te așteaptă în continuare. Am un băiețel, el împlinește trei ani în mai. Apropiindu-mă de această etapă a vieții, mi-am propus să părăsesc Moscova, iar acum locuim în regiune, am schimbat un apartament cu o cabană în regiunea Moscovei. Întreaga familie încearcă să fie mai mult în aer liber, mergem la schi și vara ne relaxăm pe lacuri. Ritmul vieții de astăzi este foarte rapid, iar afacerile ocupă mult timp personal. Într-o astfel de situație, trebuie să găsești timp pentru tine, pentru familia ta, pentru sănătatea ta. Timpul de azi ne consumă, ne mănâncă. Aici trebuie să puteți rezista, să învățați să vă gestionați timpul - să vă planificați treburile și să vă odihniți din timp.

Elena Mukhareva:

• Avem o țară unică. Nu avem vremuri rele, vremuri neinteresante. Timpul în sine este interesant datorită dinamicii sale mari. Chiar și criza care s-a petrecut în 1998 a fost mai grea din toate punctele de vedere, în primul rând, pentru că s-a întâmplat pentru prima dată, eram încă foarte cruzi. Ceea ce se întâmpla, apariția titlurilor de valoare, a cambiilor, nu era ceva nou, dar era greu, am pășit peste noi înșine, undeva am înțeles ceva, undeva am ghicit ceva. Criza actuală a apărut, dar, din punctul meu de vedere, a mers mai ușor pentru că a existat experiență, școală din criza anterioară. Da, a fost o perioadă în care au crezut că totul este complet rău, dar apoi te uiți, totul începe să-și revină mult mai repede decât în ​​criza anterioară. Acum vorbesc mult cu colegii mei de la Ministerul Economiei, e clar că toată lumea s-a scuturat și a mers mai departe. Deși, desigur, idealul este încă înainte. Și acum colegii mei veniți din străinătate, economiști, finanțatori din Occident, nu înțeleg multe dintre lucrurile care se întâmplă aici. Și ne simțim ca pești în apă. Prin urmare, așa cum spun chinezii, „Doamne ferește să trăiți într-o eră a schimbării”, poate că ne-am născut pentru asta. Se pare că ne bucurăm de aceste schimbări.

Vladimir Boronin:

• Capitalismul rus are 14 ani, încă adolescent, mai ales în comparație cu capitalismul european și american, care au peste 200 de ani. Dezvoltarea intensivă este în desfășurare, mai ales acolo unde vine capitalul mare.

Afacerea noastră, care se bazează pe întreprinderi mici și mijlocii, trebuie să învețe.

Acest lucru este valabil și pentru structurile de conducere ale municipalităților, subiecte ale Federației, macroeconomie, deoarece bugetele sunt peste tot, părțile lor de umplere și cheltuieli, cu reguli uniforme ale proceselor de afaceri.

Este foarte important să luăm în considerare latura etică a afacerii în timp ce abordarea oportunistă prevalează. Ceea ce ajungem este că toți ajungem să nu trăim așa cum ne dorim...

Planifică, prognozează, anticipează

Olga Nikitina:

• Consider că abilitatea de a anticipa și de a calcula schimbările este foarte importantă pentru o muncă de succes. Aici mă bazez foarte mult pe intuiția mea: m-a ajutat de mai multe ori să găsesc soluția potrivită.

Este adesea foarte important să simțim starea de spirit din societate și să o evaluăm corect. Se întâmplă ca răspunsuri gata făcute să se afle la suprafață, dar nimeni nu le observă, și doar intuiția vă cere: "Da, aici este - soluția! Vezi-o!" Desigur, este, de asemenea, necesar să fii mereu la curent cu evenimentele, să ții degetul pe puls, așa că ziua mea începe cu vizionarea celor mai recente publicații tipărite, fluxuri de știri pe Internet. Acest lucru ajută la navigarea evenimentelor care se întâmplă în lume.

Viaceslav Antonov:

• Schimbările în afaceri pot fi prevăzute, deoarece nu suntem unici în dezvoltarea noastră și urmăm drumul bătut. De exemplu, in ceea ce priveste asigurarile voluntare de sanatate, totul a fost deja facut inaintea noastra.

Serghei Kudrin:

• Când dezvoltați afacerea unei companii, nu puteți ignora schimbările din mediul extern. Dacă sunt favorabile, atunci orice întreprindere are șanse mai mari de succes; dacă nu, este necesar să le putem anticipa din timp și să ne pregătim pentru ele. De exemplu, modificări ale legislației în domeniul comunicațiilor sau intrarea pe piață a unui nou concurent periculos. De regulă, astfel de schimbări de pe piață pot fi ușor anticipate - este suficient să monitorizați constant presa, acordând o atenție deosebită știrilor din telecomunicații. Există și alte schimbări care sunt aproape imposibil de prezis, cum ar fi diverse evenimente politice și economice globale. Într-o astfel de situație, principalul lucru este să reacționezi rapid și corect și, astfel, să reduci consecințele negative pentru companie. Indiferent ce s-ar întâmpla, trebuie să rețineți: nu există probleme de nerezolvat, există decizii corecte și greșite. Eșecurile se întâmplă tuturor, dar nu sunt înclinat să călc de două ori pe aceeași greblă.

Alexander Kiselev:

• Oamenii, și nu doar cei care au absolvit programe de master și MBA, au o oarecare experiență în analiza mediului extern, atât îndepărtat, cât și pe termen scurt, și au concepte de riscuri economice și politice. Toate acestea, atunci când se aplică teoria unei anumite experiențe de muncă, formează un fel de intuiție profesională pentru a schimba ceva, a înțelege ceva. Intuiția profesională, după părerea mea, vine doar cu experiență. De anumite actiuniînțelegi cum se va comporta piața principală. Cunoscând piața principală, înțelegeți că schimbările în unele procese de-a lungul lanțului duc la schimbări în procese direct pe piața dumneavoastră, cu contractorii și clienții dumneavoastră. În general, procesele se schimbă foarte, foarte repede. Criza din 2009 ne-a arătat cât de repede se schimbă procesele astăzi, cât de repede se schimbă situația de pe piețe, cât de radical se desfășoară în direcție inversăși cât de repede, după ce a împins de jos, poate începe să se ridice din nou. Dacă luăm o analiză a crizelor din trecut din America și Europa, înțelegem că dacă anterior aceasta dura mult, de la 3 la 5 ani, astăzi aceste procese se schimbă mult mai repede. Și este posibil ca mâine să trăim din ce în ce mai des astfel de fenomene economice, iar în curând ele nu vor mai fi numite riscuri pe termen lung, ci sistemice, care vor trebui luate în considerare în mod constant.

Elena Mukhareva:

• Pentru o dezvoltare cu succes, schimbarea trebuie anticipată. Educația mea este macroeconomie, sunt economist cibernetic de pregătire și, după cum se spune, nu poți irosi profesionalismul, există anumite semnale, simptome când înțelegi că ceva este pe cale să se întâmple. Dar nu poți întotdeauna ghici dacă nu cunoști suficient de bine situația.

Nu a fost întotdeauna posibil să răspundem la schimbări, dar a fost posibil. Și acest lucru se aplică și în cazul modificărilor cursului de schimb al rublei la dolar, acest lucru afectează foarte mult economia noastră, deoarece avem încă „gândaci” proaspeți, când de la 6 ruble. dolarul a urcat la 18 - 20. Doar reacționați la poziția cumpărătorului nostru de cărbune, înțelegeți că ceva se întâmplă acolo, că ceva este pe cale să se întâmple. Și acest lucru se simte atunci când lucrezi cu bănci. Înțeleg că aceasta nu este nici măcar o premoniție, dar o analiză a situației care se întâmplă în jurul tău dă anumite rezultate bune.

Vladimir Boronin:

• Dacă liderul nu prezice schimbări, atunci acestea nu vor avea loc și lucrurile nu se vor rezolva. Sursele de informații pentru prognoză sunt contactele prin intermediul Academiei de Economie Națională și clienții noștri de retail.

Alexandru Semenov:

• Există diferite surse - clienți, parteneri, asociații din industrie, angajați. Acestea oferă informații cheie pentru înțelegerea situației pieței. Colectăm aceste informații, le discutăm și ne gândim ce să facem în continuare. Din presă... În fiecare dimineață, timp de cincisprezece minute, citesc despre ce se întâmplă în zonele principale. Dar aceasta nu este o informație strategică, este mai degrabă o știre despre ceea ce se întâmplă în piață.

Maxim Sinyakov:

• Există o tehnologie de prognoză care este utilizată atunci când este necesar să se obțină date obiective și de încredere. Și există, de asemenea, diferite niveluri ale sistemului la care este posibil să se facă predicții. Adesea privirea în viitor este un studiu al trecutului: pe baza experienței, pot fi derivate anumite modele. Având în vedere că fluxurile de informații sunt acum foarte puternice și situația se schimbă rapid, sunt necesare eforturi enorme pentru integrarea întregului conținut. Și, de fapt, acesta nu este cel mai eficient mod. Dacă o companie dorește să pătrundă în viitor, atunci este necesar să se monitorizeze situația în care este creată. Și chiar mai bine - influențați situația sau participați la crearea regulilor jocului. Tot ceea ce ni se prezintă ca știri este de fapt doar o reflectare a ceea ce sa întâmplat deja. Prognozele mele se bazează pe contacte constante cu grupuri țintă - comunități profesionale și din industrie, oficiali guvernamentali, clienți și mediul lor. Acesta este singurul mod de a privi în viitor.

Grigory Ogmrtsyan:

• Capacitatea de a anticipa schimbările este foarte importantă pentru afaceri. Este foarte important să țineți degetul pe pulsul evenimentelor: citiți mass-media, monitorizați publicitatea pe Internet. Dacă merge publicitate activă anumite servicii sau bunuri, ceea ce înseamnă că acum este la cerere în rândul populației. Uneori, informațiile sunt înregistrate subconștient - pur și simplu ești atent la tot ceea ce te înconjoară: declarațiile oamenilor, reclamele, reportajele media. Se pare că nu există nimic unic, dar există încă informații interesante pentru afaceri. Și la un moment dat, toate aceste informații se acumulează în tine, sunt analizate treptat și brusc bam - trage! Se pare că nu ai făcut nimic special pentru asta, dar există un rezultat!

Serghei Karpinsky:

• În primul rând, trebuie să monitorizați mass-media - mass-media. Ce subiect încep să promoveze și să exagereze? Și dacă reușiți să intrați în acest subiect, veți economisi la niște promoții publicitare. Am intrat în subiectul „Cumpărați Nizhny Novgorod” - un program al guvernului din regiunea Nijni Novgorod care promovează bunurile locale. Locuitorii orașului și regiunii - potențialii noștri clienți - citesc în mod constant aceste informații și o cred. Oamenii noștri sunt obișnuiți să aibă încredere în mass-media. Practic folosesc publicitate gratuită. Și pe baza acestui lucru, trebuie să arăți avantajele produsului tău și să câștigi atenția clienților. Tema produselor ecologice este discutată de mulți ani. În timp, când oamenii sunt pregătiți pentru ele, vom începe să vindem și aceste produse. Baza oricărei afaceri ar trebui să fie o idee. Și cu cât este mai puternic, mai vizibil și mai unic, cu atât va fi mai ușor pentru afacerea să se dezvolte.

Greșeli și eșecuri

Olga Nikitina:

• Ar trebui să gândești întotdeauna pozitiv. Numai gândurile pozitive atrag rezultate pozitive. Viața noastră este prea trecătoare pentru a ne opri și a fi supărată din cauza eșecurilor, pentru a ne angaja în căutarea sufletului. Trebuie să mergi întotdeauna înainte, să te străduiești să cucerești noi înălțimi și să percepi eșecurile ca experiență utilă.

Viaceslav Antonov:

• Desigur, eșecurile sunt frustrante. Dar nu pentru mult timp. Mai întâi trebuie să-ți dai seama ce s-a întâmplat, să te calmezi, să înțelegi care a fost greșeala. Fiecare eșec are o explicație specifică. Și de aici putem trage deja concluzii. Înveți din greșeli. Desigur, este mai bine să înveți de la alții, dar acest lucru nu este întotdeauna posibil. Uneori se dovedește că, într-o zonă nouă, bagajul greșelilor altora nu a fost încă acumulat. Sau pur și simplu nu există nimeni care să le sfătuiască și să ajute să le evite.

Tatyana Shvab:

• Să luăm, de exemplu, negocierile. Când intri în negocieri, firește, ei au un scop, trebuie să obții un rezultat. Să presupunem că ar putea ajunge într-o fundătură. A te îngrijora și a fi supărat înseamnă a-ți recunoaște neprofesionalismul. Dimpotrivă, trebuie să studiați problema mai în serios, obțineți mai multe informatii pentru a înțelege de ce au nevoie clienții. În afaceri, persoana de succes este cea care a căzut în repetate rânduri într-o gaură, dar iese din ea cu noi cunoștințe, noi experiențe și merge mai departe. Afacerile nu funcționează niciodată bine. Mi-ar plăcea să-i văd pe cei care lucrează fără margini aspre și eșecuri. Nu am mai văzut așa ceva în afaceri. Și atunci, cum poți avea o experiență pozitivă fără a avea una negativă?

Serghei Kudrin:

• Eșecurile se întâmplă tuturor, dar nu sunt înclinat să fac aceleași greșeli de două ori. Indiferent ce s-ar întâmpla, trebuie să vă amintiți: nu există probleme de nerezolvat, există corecte și decizii greșite. Dar cel mai rău lucru este eșecul din cauza inacțiunii. Cred că este mai bine să regreti ceea ce ai făcut decât ceea ce nu ai făcut.

Alexander Kiselev:

• Există situații în care absolut oricine va învăța doar din propriile greșeli. Este foarte greu să prevezi totul când ai propria părere, ai caracter, când înțelegi că trebuie să faci așa, dar totuși să o faci altfel. Și abia atunci, după greșelile tale, îți dai seama: așa e normal, așa ar fi trebuit să fie. Eșecurile sunt bune, fără ele nu poți învăța. Numai cei care nu fac nimic nu greșesc. Prin urmare, toată lumea ar trebui să facă greșeli. Doar o persoană trebuie să tragă concluzii din eșecul pe care a suferit-o și să înțeleagă dacă aceasta este o eroare a procesului de afaceri sau dacă este o eroare proprie, umană, și să facă totul pentru a preveni ca această greșeală să se repete în viitor. Dar dacă un lider calcă de două ori pe aceeași grebla, așa cum se spune, atunci el este un lider rău.

Criza a învățat multe abilități noi. Companiile care au perseverat și au luat acțiunile potrivite la momentul potrivit adoptă acum o abordare mai deliberată pentru a-și modela strategia. Îmi număr compania printre acest număr. În timpul crizei, am reușit nu doar să supraviețuim, ci și să ne creștem cota de piață acolo unde suntem prezenți. Astfel de situații ne învață clar, în primul rând, să ținem cont de riscuri în orice proces, fie că este vorba de planificare, fie că este vorba de căutare de finanțare, fie că este vorba de elaborarea unei strategii de afaceri pe termen lung. Peste tot ar trebui să existe așa ceva ca echilibrul sistemului. Riscurile trebuie întotdeauna luate în considerare. Primul care a suferit a fost cel care nu ia luat în seamă.

Elena Mukhareva:

• Există și eșecuri. Eșecurile sunt o experiență bună, o șansă bună, pentru că toți suntem oameni, facem greșeli și nu obținem întotdeauna ceea ce ne-am propus. Desigur, îmi fac griji pentru ei. Dar m-am propus să trag concluzii, să analizez situația și să văd greșeli. Dacă îți faci griji mult timp, te va tulbura și vei începe să gândești mai puțin logic. Prin urmare, trebuie să analizați totul logic și să trageți concluzii. În general, eșecurile sunt beneficii. Oamenii învață din propriile greșeli, nu de la alții. Propriile greșeli îți corectează comportamentul și pașii pe care îi faci, iar acesta este un mare plus. Iar agățatul vine dintr-o perioadă timpurie a vieții.

Vladimir Boronin:

• Un lider ar trebui să trateze eșecurile ca experiențe valoroase de învățare. O persoană fără eșecuri nu poate reuși. Când creșteți copiii, este necesar să le oferiți posibilitatea de a trece prin dificultăți pe cont propriu; acest lucru este valabil atât pentru lucrătorii adulți, cât și pentru specialiști.

Maxim Sinyakov:

• Întrebarea este ce resurse, inclusiv cele temporare, aveți. Cu alte cuvinte: cât valorează libertatea noastră dacă nu avem dreptul să greșim? Este puțin probabil ca proprietarul companiei să fie mulțumit de opțiune dacă eu, în calitate de manager angajat, „învățăm din greșeli” pe cheltuiala lui. Cred că proprietarul companiei vă va sfătui să lucrați și să experimentați cu concurenții: va costa mai puțin.

Grigory Ogmrtsyan:

• Când am deschis prima spălătorie auto în primul centru de afaceri clasa A+ din oraș, Lobachevsky Plaza, mi s-a părut că reinventez roata. Mi-am dorit sa fac totul la prima clasa, sa fiu un pionier al serviciilor de acest gen. Mi-am sunat constant cunoscuții și prietenii din Moscova și m-am consultat. Dar când am deschis o a doua spălătorie auto, cunoscând deja toate nuanțele, m-am descurcat fără dificultăți sau capcane. Și a economisit atât timp, cât și investiții. Prin urmare, eșecurile în afaceri sunt, în primul rând, o oportunitate de a învăța și de a învăța. Nu există oameni în viață care să se nască imediat contabili șefi, finanțatori, bancheri sau directori. O persoană învață totul în procesul vieții: trăiește pentru totdeauna, învață pentru totdeauna. Dacă se deschide o nișă promițătoare în afaceri, aceasta trebuie umplută. Dacă îmi spun să devin căpitan de navă spațială mâine, o voi face! Voi colecta informații, voi atrage experți și voi începe.

Serghei Karpinsky:

• Producția mea a eșuat de două ori: o dată a ars literalmente, a doua oară a fost în pragul falimentului. Eu iau aceste eșecuri drept lecții de viață din care trebuie să trag concluzii. Și principalul lucru în această chestiune este să nu renunți, să nu disperi, ci să-ți miști constant labele, ca broasca aceea din celebra pildă.

Afaceri - artă, știință, experiență

Olga Nikitina:

• Afacerea mea a început în anii '90. Apoi viața însăși ne-a forțat să ne dezvoltăm, să învățăm să gândim diferit, să descoperim ceva nou pentru noi înșine. La un moment dat, a trebuit să mai primesc două studii superioare pe lângă primul, să studiez o mulțime de cărți și reviste de specialitate și să particip la mai mult de un seminar. De asemenea, a fost utilă experiența partenerilor străini. Am absorbit cunoștințele ca un burete, am încercat să învăț din greșelile altora, dar a trebuit să învăț și din greșelile mele. Dar cel care nu face nimic nu greșește. Viața însăși m-a învățat cum să-mi construiesc propria afacere și să mă pun pe picioarele mele.

Tatyana Shvab:

• Viața însăși m-a învățat cum să lucrez în afaceri. Există scopuri pe care o persoană nu le realizează la o anumită perioadă de timp, pentru că nu stau întotdeauna la suprafață. Dar orice s-ar întâmpla, nu există accidente, există tipare. Nu mă consider un super om de afaceri. Mi se pare că dacă o persoană începe să se evalueze prea bine, ajunge imediat ca profesionist. Este foarte important să crești tot timpul și să cauți stimulente pentru asta. Euforia nu trebuie să umbrească dorința de dezvoltare.

Ce altceva? Trebuie să prețuiești și să respecți oamenii, astfel încât creativitatea să vină de la tine și să simtă cei din jur. Nu este ușor, dar nici imposibil. Este important ca oamenii să se simtă confortabil lucrând alături de tine, indiferent de nișa din companie pe care o ocupă. Fără aceasta, o afacere pur și simplu nu poate fi construită.

De asemenea, aș vrea să spun că timpul determină tipul de ocupație. Dacă ar fi un alt moment, aș face altceva. Acum m-am implicat activ în domeniul imobiliar. În ciuda faptului că prima mea educație a fost primită la o universitate de construcții, înțeleg clar că acum trebuie să-mi completez cunoștințele participând la anumite cursuri, training-uri, cursuri de master, în primul rând pe legislația actuală din această industrie.

Serghei Kudrin:

• Din fericire, am o experiență considerabilă în industria telecomunicațiilor. Am început ca inginer. Când am aflat cum funcționează și funcționează totul, am putut trece cu ușurință la departamentul comercial. La urma urmei, este mai ușor să vinzi ceva despre care știi totul. Am avut un caz în care compania noastră a câștigat o licitație majoră, deși printre companiile care au pretins victorie se numărau adevărați „monstri” ai pieței de telecomunicații din Rusia. S-a întâmplat ca persoana care a trebuit să decidă să aleagă un furnizor de servicii de telecomunicații să nu înțeleagă aceste servicii. Am ajuns și i-am explicat cum funcționează și am desenat o diagramă pe o bucată de hârtie. Și a spus: „Îți poți imagina, tu ești primul care mi-a explicat cum funcționează și cum funcționează!” Drept urmare, Zebra Telecom a semnat un contract profitabil pe termen lung cu această companie și încă lucrează cu aceasta.

Alexander Kiselev:

• Există mai multe calități care m-au ajutat să devin lider. În primul rând, există un astfel de concept precum „loialitatea față de afaceri”; pentru mine, acesta se dezvoltă în conceptul de „devotament”. Dacă ai o relație stabilită cu acționarii afacerii, dacă te simți foarte bine în această companie, atunci trebuie să fii devotat acestei afaceri, iar acest devotament afectează toate acțiunile tale. Probabil de aici vine conceptul de onestitate. Liderul trebuie să fie în primul rând onest și deschis, chiar dacă uneori foarte democratic față de angajați și acționari. Onestitate, deschidere și dăruire. Orice altceva este profesional și vine cu timpul. ÎN această afacere Lucrez de șapte ani, probabil că acesta este și un anumit indicator al calităților mele.

Poate că munca monotonă pentru cineva înseamnă să stai la o mașină în fiecare zi, dar pentru mine, după câțiva ani, când afacerea are deja propriul ei focus, piețele, clienții, apare și conceptul de monotonie. Anumite etape - de la o zi la alta, de la o luna la alta, de la an la an - se dezvolta in anumite secvente. Acest lucru te obosește puțin și vrei să aduci ceva nou afacerii. Aș dori să adaug câteva procese noi și le spun constant acționarilor despre ele. Anul acesta intenționăm să extindem capacitatea de producție și să ne diversificăm parțial pe noi piețe. Trebuie să adăugăm ceva afacerii. Adăugând la afacere, adaugi la tine, munca devine din nou interesantă. Experiența actuală m-a învățat să am încredere, dar să verific și să nu fiu naiv. Experiența aduce întotdeauna multe, deoarece există lucruri care nu pot fi studiate în teorie. Sunt lucruri pe care oamenii le înțeleg doar din propria experiență și din propriile greșeli.

Procesul de auto-învățare dă multe; după cum se spune, nu există limită pentru perfecțiune. Îmbunătățiți-vă!

Tatiana Fomina:

• 25 de ani de muncă în această industrie, au învățat ceva, fără îndoială. În socialism exista un slogan: „Dacă nu eu, atunci cine?” - și precis activ pozitia de viata m-a ajutat in cariera mea.

Jumătate din viața ta lucrezi pentru autoritate, a doua jumătate a autorității vieții tale lucrează pentru tine. Și a sosit deja momentul când experiența acumulată începe să dea roade. Dar nu vreau să spun că știu totul, învăț mereu. Pentru a răspunde rapid schimbărilor, un manager trebuie să aibă informații. Există suficiente informații la seminarii, târguri, în literatură, principalul lucru este să le poți analiza și prezice. Iar cel care deține informațiile deține lumea. Aceasta este o axiomă de netăgăduit.

În viață nu trebuie să te oprești niciodată, în nicio circumstanță. Nu renunța - calea nu este pavată cu trandafiri - și stabilește-ți clar un obiectiv. Poate spun adevăruri comune, dar nu există scăpare de ele, de aceea sunt adevăruri.

Elmira Magomedova:

• Manuale despre a face afaceri - interesante material teoretic. Dar greu de aplicat afacerii clientului mediu. De exemplu, pentru diploma am studiat în detaliu baza teoretică a Strategiei Oceanului Albastru. Autorul acestei teorii își propune să nu intre în competiție, ci să exploreze „apele oceanului albastru” și oferă sfaturi practice despre cum se poate realiza acest lucru. Din păcate, după un studiu amănunțit, am fost nevoit să recunosc că această teorie nu este potrivită pentru specificul afacerii client obișnuit cu toate caracteristicile sale. Literatura de afaceri dezvoltă și extinde viziunea asupra lumii, dar rareori învață cum să folosești teoria în practică.

În ceea ce privește o educație MBA, beneficiile acesteia pot fi realizate doar într-un singur caz - dacă ești șeful unei companii. În orice alt caz, dacă teoria nu este susținută de practică, este o pierdere de timp. Sunt norocos, am un loc unde să aplic noi cunoștințe.

Grigory Ogmrtsyan:

• Părinții mei sunt „de vină” pentru faptul că am învățat să fac afaceri, sau mai degrabă educația și abordarea responsabilă a muncii lor. Părinții mei au fost cei care mi-au dat primele 500 de mii de ruble și am deschis o agenție de turism. În al doilea rând, poziția mea în viață este „de vină” pentru faptul că am devenit antreprenor - sunt mereu interesat de toate. Sunt curioasă să încerc totul nou, dar în același timp vreau să fac totul bine, fără probleme. Mulți oameni de afaceri trăiesc astăzi fără să calculeze consecințele acțiunilor lor. Ei vor să câștige bani astăzi investind un minim. Dar dacă investești în proiect acum mai mulți bani, pe viitor nu doar că vei câștiga o reputație de clienți serioși, dar vei economisi adesea și bani. Deci succesul depinde de persoana în sine.

Ajutorul de la prieteni, resursele administrative și conexiunile ajută, de asemenea, la construirea unei afaceri. Deschiderea și conducerea oricărei afaceri necesită documente: licențe, certificate etc., etc. ȘI anumite conexiuni Ele simplifică foarte mult - economisind atât timp, cât și nervi. Când am avut nevoie să găsesc spălători, am găsit printre prietenii mei un bărbat care lucrează la bursa de muncă. El și colegii săi au răspândit informațiile și, literalmente, câteva zile mai târziu, a existat o serie de oameni care doreau să obțină un loc de muncă. Astfel am economisit timp. Intuiția și experiența de viață ajută, de asemenea, în această problemă.

Și încă un punct important: cred că nu există cărți care să învețe cum să exersezi un anumit tip Afaceri. Dacă totul ar fi atât de ușor și simplu, fiecare dintre noi ar fi un antreprenor. Totul este mult mai complicat: dacă o persoană are un anumit caracter, temperament, atitudine, experiență, dorință și dacă toate aceste piese se încadrează într-un singur puzzle, totul iese.

Serghei Karpinsky:

• Primul lucru care mă motivează este dragostea pentru muncă. Ajută la dezvoltare căutare constantăși analiză. Și programarea unui subiect specific. Nimic nu este spontan. Când ne-am hotărât să ne ocupăm de carne proaspătă răcită, am început să analizez la ce preț să o vând, unde să o punem în vitrină, cum să decoram geamul în sine... Nu există fleacuri în orice tip de afacere. Uneori există perspective creative, dar acestea sunt legate tocmai de programul stabilit de capul tău. Când ții constant un subiect în cap, îl exagerezi, apoi după un timp încep să-ți vină în minte gânduri legate de el. Pentru mine, cel mai mare stimulent este sentimentul de a fi nevoie, sentimentul că ai făcut o faptă bună și că oamenii îți sunt recunoscători pentru asta. Uneori rutina și multitudinea de lucruri mari și mici care se îngrămădesc te consumă atât de tare încât se pare că nu vei ieși niciodată din ele. Dar, după cum se spune, ochilor le este frică, dar mâinilor. Trebuie doar să vă răcoriți puțin, să nu vă iritați și să începeți să lucrați treptat. Principalul lucru este să înțelegeți că totul va funcționa, că totul nu va fi în zadar. Nu este nevoie să te conduci spre disperare. Trece puțin timp - uneori literalmente o jumătate de zi - și situația se schimbă dramatic. Uneori este mai bine să amânați problema pentru săptămâna următoare, să luați o mică pauză și veți simți imediat ușurare. Dacă oboseala și iritația se acumulează, doar te va aprinde și te va distruge din interior.

Singurul lucru care mă poate tulbura cu adevărat este lipsa capitalului de lucru. Dar am un principiu: nu lua împrumuturi. Când crezi în principiul tău de viață și ții pasul cu el, toate problemele vor fi rezolvate mai devreme sau mai târziu. Acum un an spuneam că trebuie să facem împrumuturi și să deschidem 50 de magazine prin oraș. Dar practica a arătat că este foarte dificil să rambursați împrumuturile, mai ales în perioade de criză. Prin urmare, m-am hotărât: este mai bine să deschizi 5 - 10 magazine și să le dezvolți calitativ, decât să încerci să ia în cantitate fără a ieși din datorii constante exorbitante. M-am hotărât pentru mine astfel: dacă nu pot scăpa de datorii într-o lună, atunci pot lua un împrumut. Dar emoțiile trec, găsesc alte modalități de a rezolva problemele și, ca urmare, gândurile despre împrumuturi dispar. Înainte de criză, mulți oameni s-au entuziasmat de idee și s-au grăbit la bancă pentru a lua împrumuturi - și apoi au rezolvat problemele. Este mai bine să te bazezi pe propriile forțe. Când am început afacerea acum un an, aveam doar propria mea producție și o idee. Și oricum lucrurile au mers bine – m-am lovit cu ideea în cui, iar asta este foarte important.

Alexandru Semenov:

• Înainte de a prelua funcția de CEO, îmi făceam multe iluzii în acest sens. S-a dovedit că o companie este o balanță de venituri și cheltuieli pentru care ești personal responsabil. Și dacă nu există bani, atunci aceasta este o mare problemă nu numai pentru tine, ci și pentru cantitate mare oameni care lucrează pentru tine. Mi-am făcut iluzia că o mare companie de consultanță ar trebui organizată într-un mod matricial. Birou proiect, structura diviziala. Aceasta este, desigur, o idee absolut corectă. Dar dacă toate aceste casete „Directorul Departamentului 1”, „Directorul Departamentului 2” ar putea fi completate cu personal calificat, întregul sistem ar funcționa ca un ceas. Dar oamenii necesari nu pot fi găsiți. Prin urmare, îmi construiesc compania în jurul capacităților specialiștilor specifici.

În concluzie, în Rusia, pentru ca o afacere să se dezvolte cu succes, este important să înțelegem constant strategia - unde se îndreaptă totul. Tendințele se schimbă foarte repede, piața se schimbă. Și fără oameni talentați nu vei ajunge nicăieri. Și, în același timp, este necesar să găsim un echilibru zilnic între venituri și cheltuieli. În caz contrar, poți foarte ușor să te lași purtat de strategie și să ajungi fără bani. Dacă se găsește echilibrul, putem spune că CEO-ul are succes.

Rutina zilnică a unei persoane moderne este semnificativ diferită de cea a generațiilor anterioare. Non-stop este un format convenabil pentru majoritatea oamenilor de a asculta muzică, de a difuza canale TV și de a folosi Internetul. Absența întreruperilor este folosită cel mai adesea în cluburi și emisiuni radio - piesele muzicale sunt redate fără oprire, ceea ce vă permite să vă alăturați la ascultarea lor în orice moment.

Sensul cuvântului „non-stop”

Mai întâi, să ne uităm la sensul acestui cuvânt. Este de origine engleza. Non-stop înseamnă literal „fără întrerupere”. Această expresie poate fi folosită nu numai în legătură cu comunicațiile mobile. Multe cinematografe prezintă filme non-stop. Emiterea fără oprire este tipică pentru posturile de radio și emisiunile de televiziune ale majorității canalelor moderne, în special cele care difuzează clipuri video.

Non-stop este format convenabil pentru majoritatea oamenilor. De exemplu, dacă acest concept este folosit atunci când vorbim despre călătorie, înseamnă că în acest proces o persoană nu pierde ore prețioase în așteptarea unui zbor de legătură. Dacă termenul non-stop este folosit pentru a se referi la emisiuni TV, filme sau emisiuni radio, atunci va fi convenabil pentru persoanele cu o varietate de rutine zilnice, de exemplu, cei care preferă să stea treji noaptea.

Muzică

În cultura clubului există un concept de muzical non-stop. Cel mai adesea, DJ-ii cântă în acest format și redă piese care curg lin de la unul la altul. De exemplu, această tehnică a fost folosită de Skrillex. Podcast-ul său Mothership 001 este nimic mai puțin decât muzică non-stop. Durata acestei înregistrări este de aproape două ore.

Pentru mulți oameni, non-stop este un mod de viață, mai ales dacă o persoană este înconjurată de muzică în fiecare zi: dimineața ești trezit de tonul de apel al telefonului tău sau de clipurile unui canal de muzică, în timp ce pe drum asculți la radio sau player, la serviciu redați melodiile preferate în fundal. Ascultarea melodiilor fără oprire este, de asemenea, un fel de non-stop.

Tarif de la MTS

De la sfârșitul anului 2015, mulți oameni au asociat „Non-stop” cu opțiunea tarifară MTS. Caracteristica sa distinctivă a fost apelurile în interiorul Rusiei în cadrul rețelei fără restricții. Operatorul promite și internet nelimitat, dar această parte a tarifului are capcane. MTS Non-Stop nu are restricții de trafic doar noaptea, adică de la unu dimineața până la șapte dimineața. În timpul zilei, megaocteții sunt numărați în limita. Operatorul include taxa de abonare doar 10 gigaocteți de internet în timpul zilei. Dacă depășiți această limită, va fi conectat automat un pachet de trafic suplimentar (un gigaoctet) în valoare de 150 de ruble.

În ciuda unor restricții, mulți oameni consideră încă convenabil tariful „Smart Non-Stop”, deoarece taxa de abonament include destul de multe servicii necesare. Caracteristică suplimentară Acest tarif include utilizarea portalului MTS Music fără a lua în considerare traficul și plata.

Expert - otolaringolog Alexey Koshelev.

Tipuri de inflamație

Un nas care curge prelungit înseamnă că inflamația s-a extins la sinusurile paranazale - spații umplute cu aer situate în interiorul oaselor faciale. De exemplu, inflamația sinusului maxilar este sinuzita, iar inflamația sinusului frontal este sinuzita. Etmoidita este o inflamație a celulelor labirintului etmoid, adică a membranei mucoase pe un țesut osos etmoid special care separă cavitatea nazală de cavitatea craniană, iar sfenoidita este o inflamație a sinusurilor osului principal situat adânc în cavitate craniana. Cu toate acestea, acești termeni sunt pentru curioși, dar este important ca toată lumea să știe despre pericolele pe care le prezintă un nas care curge prelungit. Dacă infecția ajunge în sinusuri, ar trebui să consultați imediat un medic. La urma urmei, automedicația necorespunzătoare poate duce la un proces purulent, inflamarea globului ocular și chiar inflamarea meningelor.

5 motive de îngrijorare

Cum să nu ratezi simptomele care semnalează apariția unei complicații?

La 3-4 zile de la debutul nasului care curge, a apărut o durere de cap, mai ales la aplecarea înainte. Sau era durere în frunte, podul nasului, obraji. S-ar putea să nu fie puternice.
Umflarea este vizibilă în jurul ochilor, în podul nasului și a obrajilor.

Un nas care curge lent durează mai mult de 10 zile.

Febra de grad scăzut rămâne mult timp în intervalul 37,1-37,5 grade.

Nu există secreții ca atare, dar nasul este înfundat, deși au trecut 10-14 zile.

Ce include diagnosticul?

După examinarea pacientului, medicul otolaringolog poate prescrie una dintre următoarele examinări:
Ecografia sinusurilor. Aceasta este o procedură de screening care determină destul de precis cauza plângerilor pacientului cu congestie nazală, secreții mucoase abundente și umflare.

Radiografia sinusurilor- examinare mai detaliată. Vă permite să detectați umflarea și lichidul în sinusurile paranazale, prezența neoplasmelor (chisturi, tumori), defecte în structura scheletului facial și leziuni.

Endoscopie ajuta cu dispozitiv special(endoscop) pentru a examina în detaliu ceea ce se întâmplă în adâncurile greu accesibile ale sinusurilor nazale și a pune un diagnostic precis. Cu toate acestea, dacă procesul este purulent, un astfel de studiu nu este efectuat.

Rinocitograma. Mai simplu spus, un tampon nazal care este luat pentru a determina tipul de agent patogen și sensibilitatea acestuia la antibiotice. De obicei, procedura este necesară în situațiile în care un nas care curge prelungit este dificil de tratat.

Cum să tratezi

Tratamentul pentru curgerea prelungită a nasului este întotdeauna complex. Acasă, va trebui să vă clătiți nasul cu soluție salină de câteva ori pe zi, să utilizați picături vasoconstrictoare și antihistaminice, care reduc umflarea mucoaselor și ușurează respirația. Cu un proces purulent, nu puteți face fără antibiotice - altfel nu veți scăpa de infecție.

Dacă pacientul nu își poate clăti singur nasul, atunci un medic va veni în ajutor folosind un cateter special. Avantajul acestei metode este posibilitatea efectelor terapeutice ale presiunii controlate asupra tuturor sinusurilor paranazale simultan, fără nicio intervenție chirurgicală.

O altă clătire eficientă și frecvent utilizată este metoda „cucului”: o soluție medicinală este injectată într-o nară folosind o seringă fără ac, iar conținutul sinusurilor este pompat din cealaltă cu o aspirație electrică specială. După astfel de proceduri, un medicament antibacterian este injectat în sinusuri.

Când procesul acut încetează, se prescrie fizioterapie: fono- și electroforeză, terapie cu laser și altele.

Uneori, cu sinuzită avansată și alte inflamații purulente, este imposibil să faci fără perforarea peretelui sinusal. Aceasta este o măsură de ultimă instanță efectuată în absența efectului tratamentului conservator. Intervenția chirurgicală este, de asemenea, necesară pentru curgerea nasului cronică cauzată de polipi sau sept nazal deviat.

Presopunctura

Masajul se face printr-o miscare circulara, apasand punctele cu degetele mari sau aratatoare. Repetați mișcările de 10 ori. Pentru cel mai bun efect face 3 pase în toate punctele.

Punctul 1. Sub marginile nărilor.

Punctul 2. Colțurile exterioare ale ochilor.

Punctul 3. Baza podului nasului, între sprâncene.

Punctul 4. Chiar deasupra lobului urechii.

Atenţie! Masajul nu poate fi efectuat în timpul temperatura ridicata, procese purulente acute, precum și în locurile în care există alunițe, acnee și alte formațiuni.