Thực đơn
trang chủẢnh và video

Các tiện ích mở rộng tốt nhất cho Google Chrome. Tiện ích mở rộng dành cho Google Chrome: tổng quan nhanh. Tiện ích cuộn trang mượt mà trên Google Chrome

Sự hiện diện hay vắng mặt của các kỹ năng và năng lực cần thiết để giám đốc thực hiện thành công nhiệm vụ công việc của mình ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của công ty mà ông đứng đầu và sự thành công của công ty trên thị trường.

Từ bài viết này bạn sẽ học được:

  • Hệ thống đánh giá năng lực là gì;
  • Những năng lực nào trong công việc của người quản lý là bắt buộc;
  • Những kỹ năng và năng lực nào là quan trọng đối với một giám đốc;
  • Làm thế nào để tạo ra một mô hình năng lực cho một giám đốc công ty.

Năng lực chung và chuyên môn là tiêu chí đánh giá sự tuân thủ của nhân viên

Khái niệm “năng lực” trong thực tiễn kinh doanh được đề xuất bởi nhà tâm lý học người Mỹ David Clarence McClelland, người đã xuất bản tác phẩm “Kiểm tra năng lực chứ không phải trí thông minh” vào năm 1973, trở thành cơ sở lý thuyết biện minh cho việc sử dụng thuật ngữ này để đánh giá sự phù hợp của khả năng của nhân viên đối với một vị trí. Năng lực chung và năng lực chuyên môn là những đặc điểm có thể đo lường được cần thiết để một người thực hiện thành công nhiệm vụ công việc của mình; trong từng trường hợp cụ thể, chúng phải được bổ sung những năng lực đặc biệt cụ thể cho cả một lĩnh vực hoạt động và một vị trí nhất định. Như vậy, năng lực là bộ cụ thể nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện được thiết lập cho một nghề nghiệp và vị trí cụ thể, tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá nhân sự.

Có hai cách tiếp cận chức năng để xác định năng lực cần thiết. Trường tâm lý học nghề nghiệp của Anh gọi chúng là khả năng của nhân viên hành động theo các tiêu chuẩn đã được thiết lập để thực hiện một loại hoạt động cụ thể. Theo đó, mỗi nhiệm vụ do nhân viên thực hiện đều có mô tả và danh sách kết quả mong đợi riêng. Trường phái Mỹ gợi ý nên lấy cách tiếp cận cá nhân làm cơ sở khi cần có những phẩm chất cá nhân nhất định để thực hiện một loại hoạt động nhất định.

Bất kỳ cái nào trong số này cách tiếp cận chức năng có thể được sử dụng để xác định năng lực của giám đốc. Rõ ràng là nhu cầu ngày càng tăng đã được đặt ra đối với năng lực chuyên môn và cá nhân của các nhà quản lý, bởi vì họ được giao trách nhiệm đặc biệt và trước hết, việc đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra cho công ty phụ thuộc vào họ. Nhưng giám đốc, người đứng đầu công ty sẽ được yêu cầu phẩm chất bổ sung cần thiết để công ty mà ông lãnh đạo có thể thành công và có tính cạnh tranh.

Những năng lực chính của giám đốc công ty là gì?

Giống như bất kỳ nhà lãnh đạo nào khác, để hoàn thành thành công nhiệm vụ của mình trách nhiệm công việc Giám đốc công ty ngoài trình độ học vấn và kinh nghiệm sẽ cần có những năng lực chuyên môn như:

  • Tự đánh giá khách quan để hiểu chính xác điểm mạnh, điểm yếu của mình mặt yếu;
  • Khả năng thích ứng với những thay đổi đang diễn ra, mong muốn thay đổi để quản lý hiệu quả trong điều kiện thị trường thay đổi một cách tự phát, giải quyết thành công các vấn đề về công nghệ và phương pháp luận;
  • Sự nhạy bén trong kinh doanh, tinh thần kinh doanh - khả năng giám sát, hiểu và sử dụng kinh tế, tài chính, khoa học và thông tin sản xuất vì lợi ích kinh doanh, dự báo và phân tích, tìm ra những cách thức mới để giải quyết các vấn đề chiến lược, phát triển các kế hoạch và phương hướng mới;
  • Kỹ năng giao tiếp - khả năng giao tiếp với bởi những người khác nhau bày tỏ suy nghĩ và chỉ dẫn của bạn một cách hợp lý và dễ hiểu, giải thích và hướng dẫn cấp dưới, gây ảnh hưởng đến họ;
  • Quyết tâm – khả năng nhìn thấy rõ ràng các mục tiêu và cách thức để đạt được chúng một cách hiệu quả, nhất quán và công việc có phương phápđể đạt được kết quả tối ưu;
  • Khả năng đánh giá chính xác cấp dưới của bạn, khả năng của họ để phân chia trách nhiệm và phân quyền, hình thành các nhóm hiệu quả;
  • Năng lượng – tiềm năng thể chất và tinh thần cao cần thiết để thực hiện nhiệm vụ phức tạp;
  • - Có khả năng học hỏi, ham học hỏi, học hỏi cái mới;
  • Khả năng đánh giá nhanh tình hình và nhanh chóng đưa ra quyết định đúng đắn, sáng suốt.

Riêng biệt, chúng ta có thể nêu bật những kỹ năng và khả năng bắt buộc đối với người điều hành doanh nghiệp. Những năng lực chính của một giám đốc cần thiết để làm việc hiệu quả:

  • Khả năng xác định, xây dựng và truyền đạt cho nhân viên các mục tiêu chiến thuật của từng bộ phận, hình thành một đội ngũ những người cùng chí hướng và tổ chức thực hiện mục tiêu chiến lược sao cho mọi nhân viên của công ty đều quan tâm trực tiếp đến việc này;
  • Năng lực giao tiếp – khả năng lắng nghe, thuyết phục, tác động đến người đối thoại mà không bị ảnh hưởng bởi tính cách và kinh nghiệm của người đó; xây dựng một cấu trúc tối ưu cho hoạt động liên lạc nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp cá nhân của bạn;
  • Khả năng lựa chọn vị trí chủ chốt những nhân viên phù hợp đáp ứng tốt nhất các yêu cầu và năng lực cần thiết để kinh doanh thành công;
  • Quản lý thời gian cá nhân và doanh nghiệp – khả năng phân phối và sử dụng tối ưu thời gian làm việc, cơ cấu công việc được thực hiện có tính đến các ưu tiên;
  • Khả năng thư giãn và nghỉ ngơi, giảm thiểu tác động lên thể chất và sức khỏe tinh thần tải chuyên nghiệp.

Những kỹ năng và năng lực trong công việc của giám đốc công ty là cơ bản, nhưng cũng cần tính đến đặc thù hoạt động của giám đốc. Vì vậy, ví dụ, năng lực của giám đốc cửa hàng có thể bao gồm những điều sau: Các yêu cầu bổ sung, Làm sao:

  • Mong muốn tăng thu nhập của bạn bằng cách tăng doanh số bán hàng;
  • Sự quan tâm và tôn trọng đối với hàng hóa mà cửa hàng bán.

Ngoài ra, năng lực của giám đốc cửa hàng cũng như người đứng đầu bất kỳ công ty nào hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ đều bao gồm thái độ tôn trọng và lòng trung thành với khách hàng.

Làm thế nào để phát triển một mô hình có tính đến các kỹ năng và năng lực cần thiết trong công việc của giám đốc công ty

Việc phát triển mô hình năng lực của giám đốc nên được thực hiện theo nhiều giai đoạn. Đầu tiên, bạn nên xây dựng tiêu chuẩn về kiến ​​thức, kinh nghiệm, kỹ năng, khả năng, trình độ và phẩm chất nhân cách cần thiết để thực hiện thành công nhiệm vụ. Trong trường hợp này, một tiêu chuẩn nhất định được lấy làm cơ sở, theo đó tiêu chí cần thiết. Sau đó, bạn cần xác định danh sách các nhóm năng lực và quyết định những năng lực nào sẽ cần được đưa vào một nhóm cụ thể. Thông thường, ba nhóm năng lực được sử dụng: doanh nghiệp, quản lý và chuyên môn. Những năng lực và kỹ năng được lựa chọn sẽ cần phải được phân bổ cho các nhóm này.

Giai đoạn tiếp theo là rất quan trọng, tại đó đối với mỗi năng lực, cần phải đặt tên và định nghĩa, cũng như thiết lập các chỉ số hành vi để xác định mức độ tuân thủ. Ở giai đoạn này, không chỉ cần đưa ra định nghĩa rõ ràng về năng lực mà còn phải viết ra định nghĩa về năng lực. điều khoản quan trọng và các khái niệm. Điều này là cần thiết để các tiêu chí tuân thủ rõ ràng và không cho phép diễn giải theo cách khác. Sau đó, một thang đánh giá được chọn, thường là các điểm hoặc cấp độ - bắt buộc, trên mức bắt buộc, dưới mức bắt buộc và nó cũng xác định những gì cần được coi là tiêu chí cho sự hiện diện của năng lực này. Cuối cùng, đối với mỗi năng lực, cần thiết lập một tiêu chí cho tầm quan trọng của nó - trọng số, vì không phải tất cả chúng đều tương đương với hiệu quả hoạt động thành công của giám đốc.

Các tài liệu khác bạn có thể thấy hữu ích:

Kỹ năng số 1: Nghĩ ra công thức bán hàng

Tình huống đáng buồn nhất ở bộ phận bán hàng là khi nhân viên bán hàng cố gắng bán mọi thứ cho mọi người, lựa chọn bừa bãi các liên hệ khách hàng từ cơ sở dữ liệu và cố gắng nói cho mỗi người biết điều gì đó về sản phẩm của công ty. Theo quy định, không có tài liệu có mục tiêu (phù hợp với các phân khúc và nhu cầu khách hàng cụ thể) và e-mail người bán gửi một số loại bộ sưu tập thông tin phổ biến, 99% trong số đó không được ai quan tâm. Công việc sẽ hỗn loạn, người bán do phải “vặn óc” trước mỗi cuộc gọi, thư từ nên nhịp độ làm việc chậm chạp.

Mỗi người bán phải có trong tay một công thức bán hàng hiệu quả - phù hợp với khách hàng, có tính đến đối thủ cạnh tranh, yêu cầu người bán thực hiện những hành động đơn giản. Công thức này có thể (và thường nên) thay đổi, chẳng hạn mỗi tháng một lần, nhưng khi làm việc với nó, công việc của người bán trông giống như một băng chuyền rõ ràng, do tính đồng nhất của các hoạt động, cho phép bạn trau dồi hành động của người bán và cải thiện kết quả của mình. Điều quan trọng là phải cứu người bán khỏi hai nhu cầu: 1) căng thẳng tột độ trước mỗi cuộc gọi và suy nghĩ xem phải nói gì, 2) căng thẳng tột độ sau cuộc gọi và lãng phí thời gian để lựa chọn tài liệu cho khách hàng.

Do đó, điều đầu tiên người quản lý bộ phận bán hàng cần có khả năng làm là liên tục phát minh (hoặc cập nhật) cách thức mà nhân viên bộ phận bán hàng - cái gọi là “công thức bán hàng”.

Ví dụ: đối với doanh số bán hàng qua điện thoại đang hoạt động, công thức bán hàng là:

    gọi cho ai (cần tập trung nỗ lực vào phân khúc nào, những người nào trong tổ chức của khách hàng cần liên lạc),

    phải nói gì (cần hỏi những câu hỏi nào, cần nhấn mạnh những lợi thế cạnh tranh nào hoặc đưa ra lời đề nghị đặc biệt gì, cách giải quyết những phản đối).

    bán theo những điều kiện nào (giá bao nhiêu, chiết khấu bao nhiêu và số lượng bao nhiêu, điều kiện giao hàng, trả chậm, v.v.).

Và công thức này trong thực tế có thể nghe như thế này:

“Tháng này chúng tôi sẽ gọi điện đến các nhà máy hóa chất để cung cấp hệ thống giám sát an toàn hóa chất của chúng tôi. Chúng tôi liên lạc với các kỹ sư trưởng, nếu không thành công, chúng tôi sẽ gửi thư đến tổng giám đốc. Chúng tôi tham khảo kinh nghiệm với Nhà máy Sản phẩm Dầu mỏ Chelyabinsk và Nhà máy Nhựa Novosibirsk. Chúng tôi cung cấp bản cài đặt dùng thử miễn phí trong một tháng tại một hội thảo. Đây là một cuốn sách nhỏ về hóa học. các nhà máy và đây là mẫu thư.”

Để thường xuyên phát minh (cập nhật) công thức bán hàng cho người quản lý, ngoài việc kiến thức tốt Khách hàng của công ty cũng yêu cầu kỹ năng tư duy đặc biệt - một cách tiếp cận sáng tạo cho phép bạn tạo ra các giải pháp mới vượt trội về mức độ phù hợp và hiệu quả so với giải pháp của đối thủ cạnh tranh.

Kỹ năng số 2: Xây dựng một đội ngũ vững mạnh

Điều đó sáo rỗng nhưng đúng: một mình trên chiến trường không phải là chiến binh. Chúng tôi cần một đội ngũ có thể thực hiện hiệu quả công thức bán hàng và đạt được kết quả xuất sắc. Bộ phận bán hàng theo một cách nào đó phải giống như một cái nồi đang sôi - không ngừng chuyển động, cố gắng đạt được nhiều thành tựu hơn. Và việc xây dựng đội ngũ là một quá trình liên tục bao gồm:

    Liên tục tuyển người mới vào đội,

    Lọc liên tục của nhóm có sẵn.

Ngay cả khi hiện tại không có vị trí tuyển dụng nào, quá trình tuyển chọn vẫn phải diễn ra liên tục - thứ nhất, chúng tôi sẽ luôn tìm việc làm cho những ứng viên tốt nhất và thứ hai, điều quan trọng là phải chuẩn bị đầy đủ trong trường hợp một trong những người bán bị sa thải. Hãy đối mặt với sự thật: có một ứng viên giỏi sẽ cho phép chúng ta tự tin sa thải một nhân viên bán hàng tồi.

Vì vậy, về việc sa thải và lọc. Điều bạn cần chuẩn bị tuyệt đối khi lãnh đạo bộ phận bán hàng: không phải nhân viên bán hàng nào cũng thành công. Và mỗi khi một trong những người bán không đạt được mục tiêu bán hàng, chúng tôi sẽ mất tiền. Nghiêm túc mà nói, chúng tôi đang mất tiền. Và chuyện này càng kéo dài thì tổn thất của chúng ta càng lớn. Ví dụ: một người bán chậm bán hàng 100.000 mỗi tháng, thì trong quý sẽ là 400.000 và trong năm là 1.200.000. Thời gian chống lại chúng ta và thời gian quay sang “đếm ngược” chúng ta. Vì vậy, thật không may, chúng tôi không thể mua thứ xa xỉ như “cơ hội thứ hai” cho người bán, tất nhiên, trừ khi vấn đề liên quan đến các yếu tố khách quan như thiếu hàng trong kho hoặc nhu cầu tiêu dùng giảm.

Loại bỏ những vết dằn không hiệu quả một cách nhanh chóng và dứt khoát.Đặc biệt nếu bạn đã có một ứng cử viên thay thế tốt.

Và để tìm được người khi tuyển chọn những người thực sự làm việc hiệu quả trong nhiều năm, trong quá trình phỏng vấn bạn cần đảm bảo rằng ứng viên có được 2 yếu tố quan trọng nhất:

    Động lực lâu dài cho thành tích. Hãy hỏi ứng viên điều gì là quan trọng đối với họ trong công việc, họ đang tìm kiếm cơ hội việc làm nào, họ nhìn nhận bản thân như thế nào sau 5-10 năm nữa. Kiên trì, siêng năng và tràn đầy năng lượng trong công việc là những người có hình ảnh sống động về tương lai mong muốn, những khát vọng lớn (nhưng thực tế) mà họ sẵn sàng nỗ lực nghiêm túc. Hãy tìm những người có nhiều mong muốn và có thể dời núi vì điều đó.

    Kinh nghiệm thuyết phục thành công những người tương tự như khách hàng của bạn. Việc ứng viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực liên quan hay thậm chí liệu anh ta có kinh nghiệm bán hàng hay không không quá quan trọng. Điều quan trọng là ứng viên phải biết cách thuyết phục khách hàng của bạn và mọi thứ khác có thể được “thắt chặt”. Làm thế nào để hiểu điều này? Sử dụng Kỹ thuật phỏng vấn hành vi STAR:

Tình huống- yêu cầu ứng viên nhớ lại những trường hợp khi anh ta thuyết phục (bán thứ gì đó) một khách hàng trong hồ sơ của bạn, chẳng hạn như một người đàn ông trung niên, chủ một doanh nghiệp nhỏ.

Nhiệm vụ- nêu rõ nhiệm vụ mà anh ta phải đối mặt - tức là chính xác thì anh ta muốn thuyết phục người này về điều gì?

Hoạt động- yêu cầu anh ấy cho bạn biết anh ấy đã cấu trúc bài phát biểu của mình như thế nào, anh ấy đưa ra những lý lẽ gì, anh ấy gặp phải những phản đối nào và anh ấy phản ứng thế nào với chúng?

Kết quả- hỏi xem tình huống đã kết thúc như thế nào - điều quan trọng là chúng ta phải hiểu nó diễn ra như thế nào kinh nghiệm thành công và ứng viên nhận ra rằng nhiệm vụ đã hoàn thành/thất bại.

Những câu hỏi như vậy có thể khám phá bất kỳ khía cạnh nào trong trải nghiệm thực tế của ứng viên mà bạn quan tâm: làm việc với các loại khác nhau khách hàng, thực hiện nhiệm vụ khác nhau(bán hàng, xử lý yêu cầu bồi thường, nhận các khoản phải thu) - những công việc quan trọng nhất khi làm việc trong bộ phận bán hàng của bạn.

Điều quan trọng là không nên nhượng bộ trước sự cám dỗ khi thuê những chàng trai và cô gái thông minh, quyến rũ, không có kinh nghiệm hoặc động lực cần một nơi làm việc ấm áp, yên tĩnh. Không có nhiều người bạn cần trên thị trường lao động, nhưng việc tìm được sẽ mang lại kết quả xứng đáng. Rèn luyện kỹ năng phỏng vấn của mọi người, học cách bộc lộ động lực và khả năng của họ.


Kỹ năng số 3: Động lực

Nếu bạn chọn được những người có động lực đạt được thành tích lâu dài, thì trong tương lai, nhiệm vụ đầu tiên của người quản lý khi làm việc với động lực là tạo ra một môi trường có động lực tốt và không làm hỏng bất cứ điều gì hoặc dẫn đến mất động lực.

Các yếu tố sau có thể dẫn đến mất động lực:

    Các ưu tiên, mục đích và mục tiêu không rõ ràng cũng như sự đảo ngược thường xuyên của chúng. Mọi người cần có những hướng dẫn rõ ràng trong công việc để nhìn thấy cơ hội đạt được mục tiêu của mình.

    Hệ thống thưởng không minh bạch hoặc không tuân thủ các quy định thưởng đã công bố. Tình huống này khiến người bán đi đến kết luận hợp lý: “Cố kiếm tiền cũng vô ích, dù sao họ cũng sẽ trả từng xu”.

    Những nhiệm vụ khó khăn không thể chịu đựng được khi không có sự hỗ trợ từ người lãnh đạo - và mọi người bỏ cuộc.

    Người quản lý công khai thể hiện rằng anh ta không tin tưởng vào cấp dưới của mình và bị thuyết phục về sự hẹp hòi, tầm thường và thiếu thành công của họ - chỉ một số ít sẵn sàng làm việc “bất chấp” bầu không khí này và cố gắng chứng minh điều gì đó, trong khi đối với những người còn lại thái độ này hoàn toàn làm nản lòng sự nhiệt tình.

    Thiếu phản hồi cùng với việc phân tích những sai lầm và thành công - trong tình huống như vậy, mọi người rất nhanh chóng ngừng phát triển nghề nghiệp và mất đi mong muốn hoàn thành công việc tốt nhất có thể.

    Thái độ dễ dãi đối với công việc của người khác hóa ra lại rất dễ lây lan.

    Vi phạm các điều kiện làm việc cơ bản - chậm trả lương, khó chịu nơi làm việc, làm thêm giờ thường xuyên - gây ra sự miễn cưỡng đầu tư về mặt cảm xúc vào công việc.

Điều quan trọng là người đứng đầu bộ phận bán hàng phải tìm hiểu dẫn đầu bằng cách tránh tạo ra các yếu tố như vậy. Và với sự có mặt của những yếu tố như vậy trong đội - nhanh chóng nhận thấy và loại bỏ.

Ngoài ra, điều rất quan trọng đối với bộ phận bán hàng cấp độ cao năng lượng, nhiệt huyết. Và người lãnh đạo cần phải là một loại “cục pin” để sạc năng lượng cho cấp dưới:

    Bằng ví dụ cá nhân thể hiện năng lượng và sự nhiệt tình.

    Trong quá trình quản lý, hãy khuyến khích cấp dưới, nói với họ về niềm tin của bạn vào khả năng đạt được kết quả của họ.

    Truyền cảm hứng để họ đạt được mục tiêu bằng cách bộc lộ chúng như những hình ảnh hấp dẫn về tương lai, tràn đầy ý nghĩa. Ví dụ, không chỉ “chúng tôi cần bán 200 đơn vị cho các nhà máy hóa chất” mà “mục tiêu của chúng tôi là hầu hết mọi nhà máy hóa chất ở Nga đều có hệ thống kiểm soát an toàn hóa chất hiện đại, tuyệt vời - khi đó chúng tôi sẽ bình tĩnh về vấn đề của mình”. môi trường và để các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi đưa hệ thống của họ về Đức.”

    Trêu chọc sự thèm ăn về tài chính và nghề nghiệp của họ - cho thấy những cơ hội to lớn mà mỗi người trong số họ có được trong công việc này.

Kỹ năng số 4: Đặt mục tiêu đầy thách thức nhưng thực tế

Thật kỳ lạ, một cách để đánh thức năng lượng ở cấp dưới là giao cho anh ta một nhiệm vụ khó khăn. Những người đầy tham vọng Những nhiệm vụ như vậy tạo động lực, họ cảm thấy đó là một thử thách và làm việc với hiệu quả tối đa.

Nhiệm vụ phải rõ ràng và cụ thể nhất có thể, đồng thời duy trì sự cân bằng căng thẳng/hiện thực. Nếu sự cân bằng bị xáo trộn, sẽ không có tác dụng tạo động lực: nếu nhiệm vụ có vẻ không thực tế đối với cấp dưới, thì chẳng ích gì mà phải căng thẳng - “dù sao thì cũng chẳng có kết quả gì” và nếu nhiệm vụ đó là bình thường thì không. còn là một thử thách nữa, và một lần nữa, căng thẳng cũng chẳng ích gì. Vì vậy, những nhiệm vụ cần phải “hoàn thành ngày hôm qua” sẽ làm mất đi động lực và những nhiệm vụ theo tinh thần “thương lượng với khách hàng như vậy” lại bị thờ ơ.

Khi đặt ra nhiệm vụ, điều quan trọng là phải đặt mục tiêu cao, nhưng đồng thời, cùng với cấp dưới của mình, ngay lập tức vạch ra những cách thực tế để đạt được mục tiêu đó, chẳng hạn:

“Có sự quan tâm đến các sản phẩm của chúng tôi từ Volgostroy - chúng rất lớn và phức tạp. Nhiệm vụ của bạn là thống nhất việc cung cấp 30 bộ sản phẩm của chúng tôi. hệ thống điều khiển. Tôi nghĩ nếu bạn kể cho họ nghe về trải nghiệm của chúng tôi tại Severkhim và mang theo mẫu demo thì sẽ có mọi cơ hội, đặc biệt là với tài năng của bạn.”


Kỹ năng số 5: Ưu tiên

Một đội ngũ năng động, tài năng với những mục tiêu đầy tham vọng đã là rất nhiều. Bây giờ là lúc thể hiện tài năng tổ chức của trưởng bộ phận bán hàng, nhằm hỗ trợ có chất lượng cho công việc của cấp dưới, kiểm soát, động viên kịp thời, loại bỏ sai sót và kết nối những nơi quan trọng.

Tất cả điều này đòi hỏi kỹ năng. quản lý thời gian, trong đó quan trọng nhất là kỹ năng sắp xếp thứ tự ưu tiên. Cấp dưới đàm phán với khách hàng, viết đề xuất thương mại, thống nhất các thông số kỹ thuật, ký hợp đồng và nhận thanh toán, và có thể hơn thế nữa công việc riêng tư với khách hàng, cộng với các vấn đề về tuyển dụng và sa thải, v.v. - có rất nhiều quy trình, khó khăn có thể phát sinh trong Những nơi khác nhau, làm thế nào để ưu tiên? Điều hướng tốt trong việc đưa ra quyết định về các ưu tiên của người lãnh đạo là ma trận Eisenhower:





Tất nhiên, việc đầu tiên mà người quản lý đảm nhận là những vấn đề quan trọng và cấp bách, vuông I: khẩn trương gửi đề xuất thương mại cho một khách hàng lớn, khẩn trương đi đến các cuộc đàm phán rất quan trọng, khẩn trương giải quyết tình huống xung đột với một khách hàng quan trọng... Quá nhiều phụ thuộc vào những vấn đề này, và thời gian chỉ còn rất nhiều và mọi thứ cần phải được thực hiện ngay lần đầu tiên và thường bằng bất cứ giá nào. Trong những vấn đề như vậy, nguồn lực sử dụng và chất lượng công việc bị giảm sút và việc quản lý trở nên kém hiệu quả. Nếu có nhiều nhiệm vụ như vậy thì mức độ căng thẳng của người quản lý (và cấp dưới liên quan đến những nhiệm vụ này) sẽ tăng lên rất nhiều. Vì vậy bạn cần phải tìm kiếm mọi thứ Tùy chọn có sẵnđể ngăn chặn những trường hợp như vậy, gỡ lỗi hệ thống và giảm thiểu rủi ro trong tương lai. Tuy nhiên, luôn có thời gian cho tất cả những điều này.

Điều gì xảy ra với thời gian của một nhà lãnh đạo? Sau khi giải quyết các câu hỏi của ô vuông đầu tiên, người quản lý còn lại thời gian và một tình huống khó xử nảy sinh:

    tham gia vào việc ngăn chặn những trường hợp như vậy trong tương lai, cải thiện hệ thống làm việc, đào tạo mọi người để đối phó tốt hơn với các tình huống rủi ro và ngăn chặn “hỏa hoạn” (và đây đều là ô vuông II), hoặc

    làm những việc “gõ cửa” - yêu cầu của cấp dưới, điền tài liệu, trả lời thư và cuộc gọi - theo quy luật, những nhiệm vụ đó đòi hỏi ít nỗ lực trí tuệ hơn đáng kể và thuộc về ô III.

Một trong những kỹ năng quan trọng nhất của người lãnh đạo không chỉ là phản ứng với dòng sự kiện sắp diễn ra mà còn là đặt ra các ưu tiên một cách độc lập, bằng nỗ lực ý chí chuyển sang những việc quan trọng hơn trước, sau đó mới đến những việc nhỏ, khẩn cấp hơn. "gõ cửa." Khi đó sẽ có thể giảm số lượng công việc gấp rút ở ô đầu tiên và đạt được kết quả lớn hơn trong tương lai.


Kỹ năng số 6: Xử lý sự cố

Cố gắng đạt được kết quả bán hàng cao, người quản lý đôi khi làm công việc cho cấp dưới: sửa các đề xuất thương mại, gọi điện cho khách hàng của mình, đàm phán về giá cả. Cách làm này tạo ra những điều trong thế vuông III-IV của mẹ Eisenhower, buộc người lãnh đạo phải phân tán vào những chuyện vặt vãnh thay vì tập trung vào việc chính - phát triển cấp dưới để họ có thể tự giải quyết hiệu quả các tình huống khó khăn.

Một trong những công cụ mạnh mẽ nhất sự phát triển của cấp dưới là Nhận xét- thảo luận về công việc đã thực hiện để nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai.

Ngoài tác dụng phát triển, các cuộc trò chuyện phản hồi có thể có tác dụng tạo động lực mạnh mẽ. Để nhận được tất cả những lợi ích này, phản hồi phải là:

    cụ thể– mô tả ví dụ cụ thể hành vi tùy thuộc vào con người; không chứa đựng những khái quát sâu rộng.

    hợp thời- đề cập đến một tình huống gần đây vẫn còn in sâu trong trí nhớ của bạn và cấp dưới phản hồi.

    mang tính xây dựng– đề xuất các tùy chọn hành vi mà bạn muốn thấy trong tương lai.

    kèm theo hậu quả– cho biết hậu quả của hành vi này: nó ảnh hưởng đến bạn, người khác và quá trình làm việc như thế nào.

    đang phát triển– nhằm mục đích giúp đỡ sự phát triển chứ không phải nhằm mục đích hủy hoại lòng tự trọng.

Ví dụ tồi: “Bạn không thể thuyết phục được khách hàng chút nào,” ví dụ tốt: “Tôi nghĩ khách hàng không mua vì bạn đã nói với khách hàng rằng việc lắp đặt của chúng tôi “đơn giản là mang lại nhiều lợi nhuận hơn”, nhưng không giải thích rằng điều này là do việc lắp đặt của chúng tôi yêu cầu bảo trì thường xuyên bằng một nửa so với các thiết bị tương tự và rẻ hơn 40% so với việc lắp đặt tương tự. duy trì." .


Kỹ năng số 7: Trò chuyện mang tính phát triển

Tất cả chúng ta đôi khi đều gặp phải tình huống này: cấp dưới nói rằng anh ta gặp phải một vấn đề và không biết cách giải quyết. Và chúng ta cũng không biết cho đến khi chúng ta tìm ra nó. Và vì vậy chúng ta lãng phí thời gian để cố gắng tự mình tìm ra vấn đề và nói với cấp dưới cách giải quyết nó. Có cách nào khác để thoát khỏi những tình huống này mà không lãng phí thời gian của chúng ta để giải quyết những vấn đề trong công việc của cấp dưới phát sinh hết lần này đến lần khác không?..

Một trong những lựa chọn tiết kiệm là cuộc trò chuyện phát triển. Vấn đề là chúng ta không vội vàng giải quyết vấn đề cho cấp dưới (ô III-IV), và chúng tôi giúp anh ấy tự mình đưa ra quyết định(phát triển nhóm, ô vuông II). Để làm điều này, trong một cuộc trò chuyện, bạn cần phải trải qua bước tiếp theo Mô hình huấn luyện GROW:

    Mục tiêu: “Chúng ta muốn nhận được gì?”

Giúp cấp dưới nói rõ mục tiêu của mình trong tình huống này.

    Thực tế: “Điều gì đang ngăn cản bạn? Những trở ngại nào cản đường bạn? Khách hàng có phản đối gì?”

Giúp cấp dưới nói rõ những trở ngại hiện có và có thể xảy ra.

    Các lựa chọn: “Bạn có thể làm gì trước những trở ngại? Những lập luận nào có thể được đưa ra? Tùy chọn khác là gì ở đó?"

Sử dụng các câu hỏi (không gợi ý giải pháp), hãy giúp cấp dưới của bạn đưa ra một số phương án để giải quyết tình huống và chọn phương án tốt nhất.

    Tóm tắt: Lập kế hoạch hành động.

Mục đích của cuộc trò chuyện như vậy là để dạy cấp dưới đưa ra quyết định trong tương lai. vấn đề tương tự của riêng mình. Những cuộc trò chuyện như vậy có thể được tổ chức trong những khoảnh khắc khác nhau- khi đặt ra một nhiệm vụ khó khăn, khi cấp dưới giải quyết một vấn đề, khi thảo luận về công việc đã hoàn thành - như một phiên bản phản hồi nâng cao.

Bằng cách sử dụng một cách có hệ thống cuộc trò chuyện mang tính phát triển khi giải quyết vấn đề của cấp dưới, trưởng bộ phận bán hàng không chỉ tham gia vào việc “bịt lỗ hổng” mà còn phát triển nhóm một cách hiệu quả, tạo nền tảng vững chắc cho kết quả cao trong tương lai.

Trang web của chúng tôi sử dụng cookie và siêu dữ liệu người dùng khác. Ở trên trang web, bạn cho phép xử lý dữ liệu này.