CEO-ul Beeline, Mikhail Slobodin, despre diferitele tipuri de șefi răi. Ce îl așteaptă pe Beeline: un interviu lung cu noul CEO al companiei

Al treilea cel mai mare operator din Rusia, VimpelCom (marca Beeline), are un nou director din ianuarie 2018, Vasil Latsanich. Anterior, a ocupat poziții cheie într-o altă companie de telecomunicații - MTS. Va copia noul manager stilul de management al concurenților, se va rezolva problema vânzării infrastructurii operatorului, ce se va întâmpla cu magazinele Euroset pe care operatorul le-a achiziționat și care este rolul statului în industria telecomunicațiilor - aceste întrebări au răspuns noul CEO al VimpelCom, Vasil Latsanich.

În ultimii ani, doar leneșii nu au observat că au loc tendințe extrem de negative cu cel de-al doilea cel mai mare operator din Rusia după baza de abonați. Intrigi ale acționarilor, o încărcare semnificativă a datoriilor și nevoia de austeritate și, prin urmare, subinvestiții și eșecuri în calitatea rețelei, fluctuația mare a personalului și disponibilizările parțiale ale acestora, absența propriului retail și dorința de a externaliza totul - toate acestea sunt cea mai recentă istorie a VimpelCom. Noul lider va avea dificultăți, dar tocmai acesta este scopul său eroul de astăzi. În plus, are o vastă experiență în telecomunicații.

Vasil Latsanich conduce VimpelCom PJSC din 10 ianuarie 2018. Are o vastă experiență în domeniul telecomunicațiilor, tehnologiilor IT și serviciilor digitale. Lucrează în industria telecom din anul 2001, în principal în funcții de conducere în grupul de companii MTS, unde în ultimii ani a ocupat funcția de Vicepreședinte pentru Strategie și Marketing, lucrând la sediul MTS din Moscova. În această poziție, Vasil Latsanich a fost responsabil pentru inițiativele comerciale și strategice ale companiei, precum și pentru transformarea experienței clienților și dezvoltarea digitală.

Anterior, Vasil Latsanich a deținut o serie de funcții în domeniul marketingului și dezvoltării vânzărilor în diviziile ucrainene și ruse ale Coca-Cola, fiind responsabil de dezvoltarea mărcilor și produselor globale ale companiei pe piețele regionale.
Vasil a absolvit Institutul Superior de Stat N. Lysenko din Lviv. El deține un MBA de la London Business School.

- Ai lucrat vreo 16 ani la MTS. Te-ai gândit că într-o zi îl vei conduce pe Beeline?

Desigur, nu m-am gândit niciodată la asta. Și niciodată nu mi-am imaginat asta. Beeline a fost întotdeauna interesant pentru mine, dar a fost întotdeauna departe.

Lucrezi la VimpelCom de trei luni. Există diferențe fundamentale în abordările companiilor față de afaceri? Cât de diferită este cultura companiei?

Desigur, există diferențe, dar sunt mai mici decât mă așteptam. Acestea sunt încă organizații foarte asemănătoare, cu aceeași platformă tehnologică, aceleași oportunități de a lucra pe piață și, interesant, oameni care se suprapun, inclusiv manageri. Desigur, cultura corporativă diferă în unele nuanțe. V-om vedea poziție diferită operatori și comportamentul lor diferit, precum și obiective diferite.

Aș dori să observ că Beeline este o organizație tânără și vibrantă. Acest lucru se manifestă în comportament. Apropo, cea mai mare diferenta operatorii unul de celălalt sunt asociați cu banding. Într-o oarecare măsură, ne-am transformat deja în companii de marcă. În calitate de marketer, înțeleg foarte bine acest lucru. Și echipa și cultura corporativă susțin și dezvoltă acest brand. Brandul Beeline, după părerea mea, oferă mai multe oportunități, este mai flexibil decât marca MTS. În acest sens, atât abordările pe piață, cât și prezența pe piață a unui anumit brand sunt, de asemenea, determinate de istoria și specificul său.

- Care sunt sarcinile pentru tine în prezent sunt cele cheie?

Anul acesta facem ceva imposibil, după cum cred, prin definiție oameni externi. Ne dublăm comerțul cu amănuntul. Și permiteți-mi să vă reamintesc că am construit partea anterioară a retailului, adică jumătate din ea, în mai bine de 20 de ani. Dar acum deschidem tot atâtea magazine în 9 luni. Aceasta este o sarcină super. Va fi, sper cu adevărat, cel mai bun nu numai dintre rețelele de operator, ci și dintre toate rețelele care vând echipamente portabile. După care îl vom reforma în mod activ și îl vom aduce online. Scopul nostru final este să devenim cu adevărat mai dependenți de Internet în ceea ce privește producția cantitate maxima a acțiunilor tale cu consumatorul: cumpărare, vânzare, service - toate acestea online.

- Cum intenționați să dezvoltați vânzările online?

Un viitor luminos este un viitor practic fără magazine. Chiar anul trecut, magazinul online din retailul Beeline, care era mult mai mic decât este acum atât ca volum, cât și ca cifra de afaceri, a ocupat 1-3% din punct. Acum a ajuns deja la 10%, iar retailul în sine a crescut în acest timp. Adică nu reușim doar să creștem retailul, ci și să schimbăm o altă parte a acestei creșteri către magazinul online. Și trebuie să recunoaștem că Beeline s-a trezit destul de târziu în această direcție, dar ia avânt foarte bine. Consider că procentul comerțului online va continua să crească în cadrul acestui retail, iar în viitorul luminos vom reduce numărul de magazine. Dar nu voi spune acum când va fi. Acest lucru va depinde de piață și de concurență. Și apoi vom muta o parte din operațiunile de tranzacționare către magazinul online, iar în propriile noastre magazine vom dezvolta un model de showroom, unde puteți veni și învăța ceva nou. Experiența de tranzacționare va fi mai importantă decât tranzacția în sine.

- Ce înțelegi prin model „showroom”?

Acesta este ceea ce puteți vedea, de exemplu, în magazine Apple. Deseori dau acest exemplu colegilor mei. Magazinele Apple vând foarte puține produse, dar există întotdeauna o mulțime de oameni acolo care pur și simplu arată cu degetul spre aceste produse, aproximativ vorbind. Este foarte asemănător cu un showroom auto, unde vii să faci cunoștință cu produsul auto. Și, de regulă, nu părăsiți magazinul cu el imediat.

Cred că vom urma drumul pe care l-au deschis colegii noștri. Ne-am alăturat mai târziu. Acesta este un supermarket de servicii. De exemplu, dezvoltarea rapidă din ultimii doi ani este accesoriile. Sunt mai des solicitate decât telefoanele. De-a lungul duratei de viață a unui telefon, mai multe huse și mai multe perechi de căști sunt schimbate, iar toate acestea trebuie luate undeva. Atât carcasele, cât și căștile sunt tactile. Vrei să le vezi, să le încerci, să le încerci și nu doar să le cumperi făcând clic pe Internet. Acesta este un showroom - vino, uite, încearcă. Fie cumpără-l de acolo, fie comandă-l online. Din punct de vedere al serviciilor - categoric: financiar, asigurari. Nu doar asigurare telefonică, ci practic toate tipurile de asigurare. Aceasta este o afacere pe care asigurările nu o pot rezolva de la sine, deoarece asigurările nu au genul de rețele de retail pe care le avem noi. Pentru alții, de exemplu, pentru un supermarket, nu sunt interesante, pentru că este multă agitație, iar în acest timp trebuie să treacă fluxuri uriașe prin supermarket. Și noi, după părerea mea, suntem perfect configurați, iar ca retailer putem fi mai convenabil pentru asta decât retailul bancar.

- Înțeleg bine că în saloanele voastre este posibil să aveți „cafea la pachet”, așa cum este cazul la benzinării, de exemplu?

Magazinul în sine nu este doar un magazin care vinde telefoane. Este foarte plictisitor. Magazine unde poti schimba tariful? Acest lucru este și mai plictisitor. Formatul magazinului de astăzi evoluează, iar experimentele pe care le-am făcut recent sunt tocmai încercările noastre de a găsi alte formate noi. Am spus deja că sarcina noastră nu este să construim un alt magazin cu amănuntul, ci să-l îmbunătățim. Birourile noastre trebuie să fie cele mai bune. Ce îi va face mai buni? Vom vinde telefoane mai bine? Nu. Toti sunt la fel. Vom avea vânzători mai buni? Cu siguranță că da, dar nu poți conta pe asta. Vom avea locații mai bune? Toate locațiile sunt aceleași. Atunci ce poți face pentru a te îmbunătăți? Datorita formatului. Datorită serviciilor moderne și noilor metode de lucru cu clienții. Acesta este ceea ce vom face mai întâi. Și printre acestea există într-adevăr și alte servicii noi, inclusiv cele pe care le au concurenții. Ar putea fi cafea, ar putea fi multimedia și multe altele. Vom experimenta și nu știm încă rețeta, cum va fi retailul, cum vor fi magazinele. Vom căuta.

Când veți începe etapa de optimizare a retailului offline și veți închide unele magazine? Aparent, o rețea atât de mare nu-i folosește la nimic lui Beeline, ținând cont de ceea ce tocmai ai spus.

Faza de dezvoltare va trece în faza de reconstrucție. Este evident. O reducere a numărului de saloane este inevitabilă. Unele dintre ele vor trece în format de showroom-uri cu o gamă largă și bună de bunuri, servicii și interacțiune ulterioară cu clienții prin livrare în puncte mici care vor fi împrăștiate în toată țara. Dar acestea nu vor fi acele magazine mari cu stocuri mari, un număr mare de personal atașat acestor magazine. Sperăm că astfel optimizarea va fi mai eficientă. Mai întâi trebuie să facem o rețea offline bună. Până la sfârșitul verii, cred că vom finaliza etapa de împărțire și debarcare a saloanelor unei părți din Euroset. După aceasta, vor începe pașii noștri către experimentare, dezvoltare și reformare. Acest lucru ar trebui să dureze cel puțin un an. Trebuie să ne gândim la toate. Și până la urmă vom ajunge în punctul de a deveni un operator fără retail, sau cel puțin fără retail-ul cu care suntem cu toții obișnuiți.

Credeți că piața de retail, după ultimele tranzacții, merge pe calea retail-ului operator? În acest caz, ne putem aștepta la apariția unor astfel de produse precum în țările din Europa și America, când abonatului i se vinde un contract cu un smartphone și dispozitive subvenționate?

De fapt, acest lucru s-a întâmplat deja. Nu există jucători independenți pe această piață. În ceea ce privește întrebarea dumneavoastră despre subvenții, totul depinde de solvabilitatea populației. Iar al nostru nu este prea sus. În Europa și SUA, abonații plătesc mult mai mult. Dar, de fapt, ei plătesc de fapt nu pentru serviciile de comunicații, ci pentru rate ale dispozitivului pe care l-au cumpărat. Ei plătesc modele noi de iPhone, Samsung etc. Ponderea costurilor de comunicare este extrem de nesemnificativă.

Ce intenționați să faceți cu activitatea de bază a companiei? Recent, Beeline a pierdut locul doi la numărul de abonați la MegaFon, iar Tele2 câștigă, de asemenea, în mod activ o bază de abonați.

Problema cu baza de abonați este matematică interesantă, dar pentru mine nu este interesantă. Întrebați-vă colegii din piață dacă sunt îngrijorați de acest lucru sau nu? Sunt sigur că nu sunt îngrijorați și fac ceea ce trebuie. Numărul de abonați la un moment dat a fost cel mai important indicator al dezvoltării operatorului în stadiul de creștere a pătrunderii, prima vânzare a unui card SIM, apoi a doua vânzare a unui card SIM către un al doilea dispozitiv, apoi la vânzarea unui al doilea Cartela SIM către un dispozitiv dual-SIM - totul a fost foarte important. Pentru asta am luptat unul cu celălalt, iar acum lupta s-a încheiat. Nu are rost să urmăriți cartelele SIM. Dacă bazele cuiva se mișcă, atunci acest lucru nu îi afectează veniturile - așa este cu MTS. Colegii mei au avut un an trecut grozav, iar la sfârșitul anului au dat rezultate financiare bune, scăzând cu 2% în baza lor. Acest 2% din bază nu este important, deoarece acestea ar putea fi carduri SIM pe care puțini oameni le-au folosit. Beeline are și astfel de cartele SIM, ca orice operator.

- Ce se întâmplă în afacerea cu turnuri a VimpelCom? Mai este valabilă decizia de a vinde suporturile și catargele?

Nu excludem vânzarea afacerii turn. Întrebarea aici este prețul. Nimeni nu ne-a oferit încă prețul pe care îl considerăm rațional pentru noi înșine. Dar suntem deschiși la negocieri.

- Ce părere ai despre asta Blocarea telegramelor? Cum afectează acest lucru industria, compania și dumneavoastră personal?

Am folosit Telegram, precum și alte mesagerie instant populare pe piață. Acum, în consecință, nu îl voi folosi. Nu văd nicio tragedie personală în asta. Slavă Domnului că mai sunt și alți mesageri.

- Dar cum rămâne cu numeroasele canale Telegram?

Cred că canalele migrează către alte mesageri și aplicații, nu vor dispărea. Întrebarea este că a fost implementat convenabil și a devenit un obicei. Acum obiceiurile vor trebui să se schimbe.

În ceea ce privește impactul asupra companiei, aceasta este o pierdere de trafic pe termen scurt cu câteva procente. Pentru noi, acest lucru nu este super dureros, pentru că, după cum înțelegeți bine, majoritatea traficului din interiorul pachetelor nu este alocat unor aplicații și resurse specifice, ele sunt aceleași. În plus, traficul Telegram a ocupat o parte foarte mică din abonații noștri. Cu toate acestea, vom observa acest lucru. Presupun că oamenii, ca mine, vor trece la alți mesageri. După aceasta, traficul va fi restabilit. Desigur, aceasta este politica țării, politica legiuitorului, îndeplinim aceste cerințe. Această cale a fost aleasă. În ceea ce privește impactul asupra industriei, ce se va întâmpla cu aplicațiile de mesagerie în general? Dacă Telegram nu poate sau nu dorește să îndeplinească cerințele autorităților de reglementare, cum se vor comporta alți mesagerii instant, deoarece, cel mai probabil, li se vor impune cerințe similare mai devreme sau mai târziu. Dacă nici nu se mulțumesc, atunci este posibil să aibă aceeași cale ca și Telegram. Apoi vor apărea noi mesageri. Printre acestea se vor număra și cele care vor satisface cerințele legii.

- Apropo, ce se va întâmpla cu messengerul care a fost lansat în cadrul proiectului Veon?

Mesagerul lucrează. Nu i s-a impus încă nicio cerință care să-i facă munca imposibilă. Aceasta este pentru noi oportunitate buna. Până nu demult, ne uitam la mesagerii instant cu scepticism, pentru că am înțeles că este extrem de greu să câștigăm o cotă pe o piață atât de competitivă, dar în noile condiții Veon-ul nostru poate primi un al doilea vânt. Acum platforma continuă să se dezvolte pe două aplicații - Veon și My Beeline. Vedem ambele evoluții paralele interesante și cu potențial ridicat.

- Vedeți cum a fost redistribuit traficul Telegram în primele zile după începerea blocării?

Este paradoxal, dar am văzut că traficul pe Telegram a crescut. Este posibil ca oamenii să-și ia rămas bun pur și simplu în masă. Am văzut și o creștere destul de ciudată a traficului pe Skype în ultima vreme. Mai mult, nu putem înțelege dacă este video, audio sau messenger. Nu am văzut abateri semnificative în alte populare Mesageri Viberși Whatsapp.

Într-unul dintre interviurile tale, ai spus că te aștepți de la stat la reguli de joc clare și ușor de înțeles. Ce vrei să spui mai exact prin asta?

Vedem o mare nevoie de acțiune activă din partea statului. Dar nu numai în sfera prohibitivă, ci și în partea reglementară și permisivă. De exemplu, PJSC VimpelCom a achiziționat un numar mare de frecvente diferite, a cumpărat licențe, plătește în mod regulat utilizarea lor în toată țara. Cu toate acestea, unele dintre aceste licențe nu pot fi utilizate, deoarece există anumite restricții care se aplică în cazul nostru. Când am cumpărat aceste frecvențe, s-a spus că fie vor fi eliminate și furnizate nouă, fie că consumatorii actuali vor fi mutați. Cu toate acestea, reiese că de mulți ani există unele frecvențe afectate care nu pot fi folosite de operatori. Acestea sunt restricții privind puterea maximă atunci când stația de bază funcționează, dar nu mai mult de 2 W; blocare completă, când BS este construit, dar nu poate fi pornit. Sunt piese pe care nu le putem construi deloc. Acest lucru este valabil atât pentru noi, cât și pentru alți operatori. Aceasta este, după părerea mea, cea mai flagrantă încălcare a obligațiilor contractuale dintre afaceri și stat și neîndeplinirea de către stat a funcțiilor sale de reglementare și de licențiere.

Încă un exemplu. Suntem interesați să dezvoltăm servicii bazate pe rețele de generația a cincea. În acest sens, am aplicat pentru frecvențe pentru a testa 5G, pentru că încă nu înțelegem care vor fi acestea. Vrem să experimentăm, vrem să încercăm toate modalitățile posibile și chiar imposibile de transmitere a datelor. Dar nu ni se dau frecvențe. Și nu le dau din diverse motive, în principal sub pretextul că sunt contaminate sau că cineva le folosește. Ni se spune că poți interveni cu cineva.

Ei bine, există și o serie de probleme, precum Big Data, lucrul cu informații despre consumatori, pe care le avem în cantități mari. Unii dintre colegii noștri de afaceri online le folosesc deja, dar noi nu avem o astfel de oportunitate. Iar motivul este foarte simplu. Dacă facem ceva, la fel ca ei, vor veni la noi și vor spune că utilizați licențele incorect. Nimeni nu vine la ei, pentru că nimeni nu le-a dat licență, pur și simplu iau și folosesc datele după cum consideră de cuviință. Nici măcar nu pot fi închise pentru că nimeni nu le-a permis să lucreze. Acestea sunt exact lucrurile în care afacerile nu se pot descurca singure fără stat.

Continuând tema rolului statului. De la 1 iulie vor intra în vigoare normele „pachetului Yarovaya” privind stocarea traficului de abonați. Spune-mi, vei putea îndeplini cerințele acceptate până la data limită - 1 octombrie? E real?

Tehnic vom face tot posibilul. Dar în numele meu aș dori să subliniez situația paradoxală când a fost adoptată o lege cu mult timp în urmă, dar nu există un text de precizare pentru această lege. Aceasta este o situație absurdă. Pentru mine, este ca și cum a fost adoptată o lege care afirmă că colonizarea lui Marte ar trebui să fie întreprinsă începând cu 1 iulie 2018, dar nu există un text de specificație pentru vehiculul de lansare de la jumătatea lunii aprilie. A construi mijloacele tehnologice pentru implementarea acestei legi în forma în care o putem citi acum, asta înseamnă de fapt construirea unui sistem de stocare a datelor multiple în cadrul operatorului. Și, în același timp, nu înțelegem pe deplin dacă asta va fi doar traficul mobil, mobilă și fixă, iar apoi există și televiziunea. Și nu contează că toate acestea sunt licențiate și stocate. Suntem un mare operator IPTV și transmitem televiziune prin canale de internet. Ar trebui să notez și asta? Dacă da, atunci acestea sunt calcule complet diferite. Este bine că compania noastră are centre de date mari. Prin urmare, vom putea implementa treptat cerințele legislative în materie de tehnologie, geografie și volum. Dar îndrăznesc să sugerez că niciunul dintre operatorii în viață astăzi nu va putea respecta litera de lege până la 1 iulie, în forma în care există acum. Sper că va exista un acord normal între afaceri și părțile interesate că va exista o implementare în etape cu control, cu dezvoltarea normală a site-ului de tehnologie.

- Cât va costa implementarea stocării datelor?

Nu sunt pregătit să vă răspund la întrebare. Ne evaluăm costurile, ne pregătim sarcina tehnica. Dar sunt sigur că totul marii operatori piața mobilă și fixă ​​va putea găsi fonduri și să respecte cerințele legii. Dar acest lucru se va întâmpla într-un interval de timp rezonabil. Am mari îndoieli că operatorii mici, inclusiv cei de telefonie mobilă și fixă, vor putea face acest lucru. Sunt sute în țară și trebuie să facă tot ce fac operatorii mari. În același timp, cea mai mare parte a traficului lor provine de la torrente, video, IPTV și alte servicii. Toate acestea trebuie stocate, procesate și acordate acces undeva. Din punct de vedere tehnic și economic, acest lucru este greu de rezolvat. Aș dori să mă concentrez asupra acestui lucru și sper că legea va fi aceeași pentru toată lumea, și nu doar pentru cei care sunt capabili fizic să o respecte.

- Aveți o înțelegere a ceea ce este necesar 5G din punct de vedere practic?

Deocamdată, 5G este un vis interesant care va migra de la un produs la altul în timp. Îmi amintesc când 5G a fost prezentat pentru prima dată la Barcelona, ​​toată lumea a arătat mașini fără șofer. În zilele noastre se vorbește mult mai puțin despre ele. Printre cele mai recente cazuri se numără industrializarea în fabrici, o conexiune mult mai eficientă decât Wi-Fi-ul obișnuit. Aceasta acoperă punctele fierbinți de consum de trafic din aglomerări, orașe și clădiri, reducând parțial sarcina pe rețelele 4G. Vrem să încercăm și să testăm toate aceste opțiuni pentru introducerea 5G, dă-ne frecvențele.

- La sfârșitul interviului nostru, aș dori să vă întreb cum ați ajuns la telecom? Cum a început totul?

Totul a început, sincer să fiu, pentru mine cu o muncă semicreativă – de la un post de radio. După ce am lucrat la postul de radio de câțiva ani, am devenit impregnat de această nouă afacere interesantă. Și după aceea a venit prima lucrare serioasă. Aceasta este Coca-Cola. Am avut ocazia să lucrez cu marketing imediat. Am vrut să merg mai departe. Am vrut doar să nu ratez ceva foarte interesant. În opinia mea, comunicațiile mobile erau interesante și ceva ce nu voiam să ratez. Și când a apărut ocazia, m-am îndrăgostit de ea. conexiune mobilă- acesta este ceva care se schimbă constant, devine constant diferit, provocându-se constant și încercând cumva să facă față acestei provocări. De aceea sunt încă aici.

- Care este, după părerea dumneavoastră, rolul unui manager într-o companie precum VimpelCom?

Un manager sau director general este o persoană care are oportunități enorme într-o companie și care distribuie aceste oportunități altor oameni. Acesta este, după înțelesul meu, directorul general. Rolul unui manager este de a-ți da seama ce anume motivează fiecare dintre oamenii tăi, subordonați, colegi și de a-i ajuta astfel încât această motivație să funcționeze în direcția de care are nevoie afacerea. Și asta, după părerea mea, sunt subtilitățile conducerii și formele aspre de conducere: morcovii, bețișoarele, motivația, pedeapsa sunt vechi. Vreau să-l văd pe Beeline ca fiind preferata mea. Beeline este iubit de angajați, iubit de vizitatorii magazinului, iubit de abonați și neabonați. Așa că Beeline este pentru mulți oameni ceva pentru care doresc să se străduiască, ceva la care doresc să facă parte, ceva cu care doresc să se asocieze și ceva pentru care se simt bine.

Unul dintre cei mai cunoscuți manageri de top ruși, fostul șef al VimpelCom Mikhail Slobodin, probabil că nu se va întoarce în Rusia în viitorul apropiat. Aici, anchetatorii care conduc cazul mită de milioane de dolari au acumulat întrebări pentru el. fosta conducere Komi. Slobodin și-a luat rămas bun de la angajații Beeline, descriindu-și succesele în ultima sa scrisoare. Cu toate acestea, faptele arată că sub conducerea de top compania a pierdut în fața concurenților săi. Este interesant că tot ce i se întâmplă lui Slobodin se încadrează perfect în principiul „doi morcovi” pe care l-a inventat.

La revedere, dragul nostru Mihail!

Evenimentele s-au dezvoltat rapid. În primul rând, căutările au avut loc în Renova lui Viktor Vekselberg. Apoi, forțele de securitate au reținut doi manageri de top apropiați de Viktor Feliksovich (instanța i-a arestat curând). Și, în același timp, au anunțat că stabilesc locul unde se află o altă persoană implicată într-un dosar penal privind mită către fosta conducere a Republicii Komi în valoare de 800 de milioane de ruble. Acest top manager este Mihail Slobodin, care a condus cândva compania IES-Holding a lui Vekselberg (numită acum T Plus). Din 2013, Slobodin conduce VimpelCom ( operator mobil, care operează sub marca Beeline).

În ziua în care s-a aflat despre interesul anchetei pentru el, managerul de top a declarat mai întâi că se afla în Franța într-o călătorie de afaceri planificată și se va întoarce în curând în Rusia. Apoi a încetat să mai răspundă la apelurile jurnaliştilor. Curând s-a știut că a demisionat voluntar de la VimpelCom. Și apoi a fost trecut pe lista federală căutată. Ziarul Vedomosti a obtinut o scrisoare de adio pe care Slobodin a trimis-o angajatilor Beeline. Fostul director le-a povestit foștilor colegi cât de bine s-a dezvoltat compania sub el. Dar din anumite motive am uitat să menționez că în cei 3 ani în care a condus VimpelCom, operatorul a pierdut în fața concurenților săi.

Lider și durere

La sfârșitul lunii august, acționarii companiei au prelungit contractul cu Slobodin. Deși existau toate motivele pentru a nu face asta. În urmă cu 3 ani, când managerul de top s-a alăturat companiei, veniturile acesteia erau de 43,5 miliarde de ruble în spatele MTS și 26,7 miliarde în spatele Megafon. Anul trecut, decalajul față de principalii noștri concurenți a crescut mult mai mult. MTS VimpelCom a pierdut deja 74 de miliarde, iar Megafon 43. Este amuzant că însuși Slobodin a promis cândva că totul va fi bine cu indicatorii financiari în 2016. Cu toate acestea, nu și-a îndeplinit promisiunea. La sfârșitul primului semestru al anului, profitul operatorului a scăzut cu o treime. Cu toate acestea, acționarii credeau că CEO-ul a creat premisele pentru creșterea viitoare. Nu va mai fi posibil să testăm acest lucru în practică.

Dar Mihail Slobodin a devenit cel mai transparent, deschis și excentric lider în afacerile rusești. Ce nu a făcut? De exemplu, într-o zi, după ce m-am machiat bine, m-am angajat ca stagiar într-unul dintre birourile lui Beeline. Acolo a mâncat prăjituri cu brânză, s-a certat cu clienții și s-a comportat în general, ca să spunem blând, nepotrivit. Așa că Slobodin a vrut să verifice cum reacționează angajații companiei la situații neobișnuite. Managerul de top a condus mai multe bloguri simultan (acum închis) și a comunicat personal cu clienții online. A scris articole pentru presa rusă și a publicat un ziar corporativ. Adevărat, se spune că nu a făcut el însuși toate acestea, promovarea ar fi fost asigurată de o întreagă echipă de PR.

Ce fel de manager era?

În ultima sa scrisoare către angajații VimpelCom, Slobodin a relatat cum, sub conducerea sa, a reușit să schimbe tendința și să crească loialitatea clienților. Și un paragraf este atât de emoționant încât nu este un păcat să-l citezi:

„Îmi cer cu adevărat echipei noastre de conducere să se unească și să meargă mai departe, în ciuda situației extrem de dificile care se va dezvolta într-un fel sau altul. Acesta este un test serios pentru voi băieți - un test de Leadership. Energia, entuziasmul și umorul meu - aș dori să cred că le am pe toate - vor fi lipsiți, acum trebuie să găsiți aceste resurse în voi pentru a vă energiza echipele în aceste vremuri dificile.”

Acest mesaj „ce tip a fost” este plin de versuri, dar lipsit de fapte. De exemplu, acesta: în ultimii ani, VimpelCom a pierdut nu doar în fața principalilor săi concurenți din Big Three, ci chiar și în fața operatorului Tele2. Se stie ca pt companie de telefonie mobilă Cel mai important element al lucrării este construcția infrastructurii, adică o rețea, stații de bază. Și în ceea ce privește acest indicator, Vimpelcom a fost depășită nu doar de MTS și Megafon, ci și de Tele2. Autorul acestor rânduri a deținut odată și un Beeline. Să mă plâng companiei că nu există nicio legătură în propriul meu apartament nu a ajutat. A trebuit să trec la alt operator și, iată, a apărut legătura.

Eșecul „domnului”.

Cu toate acestea, pentru Slobodin toate aceste probleme sunt deja în trecut. Revista Forbes a aflat detaliile anchetei în cazul împotriva managerilor de top ai T Plus. Șeful din Komi arestat ar fi fost de acord cu o înțelegere cu ancheta. Viaceslav Gaizer, și a vorbit, de asemenea, despre activitățile lui Slobodin în vremurile în care conducea compania energetică. În același timp, sursa le-a explicat reporterilor următoarele: managerul de top a fugit în Franța și „ar fi un idiot dacă s-ar întoarce”. Mikhail Slobodin clar nu este un idiot. Poate chiar plănuia să se întoarcă. Managerul a cumpărat chiar și un bilet pe ruta Nisa – Moscova pentru 8 septembrie. Cu toate acestea, pasagerul nu s-a prezentat la zbor și și-a returnat biletul. Acest lucru s-a întâmplat la o zi după ce Mihail Slobodin a fost trecut pe lista federală de urmărit în Rusia.

Cu toate acestea, acesta nu este cel mai „gustos” detaliu. Managerul ar fi putut fi avertizat că anchetatorii aveau întrebări pentru el. Prin urmare, a zburat în Franța nu într-o călătorie de afaceri planificată, ci pur și simplu a fugit. În plus, i-a scris un SMS de adio fostei sale soții: „Oksan, acum poți conta doar pe tine însuți”. Sunt necesare câteva clarificări aici. Mikhail Slobodin a divorțat de soția sa în urmă cu 5 ani, dar a ajutat-o ​​financiar pe ea și pe cei doi copii ai lor care locuiesc și studiază în Marea Britanie (unde probabil se va muta și el, pentru că Franța extrădează cu ușurință suspecții în Rusia). Acum are o nouă pasiune și un copil de 5 ani. Nu se știe dacă au rămas în Rusia și dacă au primit un SMS similar „domnului”.

Morcov orizontal din spate

Cândva, Mikhail Slobodin a venit cu o regulă pentru managementul personalului, care a fost distribuită pe scară largă pe Internet. El a numit acest sistem „Doi morcovi”. Arată ca un morcov pozitie verticalași aceeași legumă, doar în poziție orizontală. Ideea este simplă - un morcov vertical simbolizează tot felul de bunătăți: creșterea în carieră, creșterea salariului și statutul. Dar cea orizontală, sau cum a numit-o el „morcovul din spate”, înseamnă o pârghie de presiune, de pedeapsă. Explicând acest sistem cu nuanțe erotice, managerul a scris că, chiar și atunci când citește despre „morcovul din spate”, cineva chiar se agită pe scaun din cauza unei senzații neplăcute. Judecând după comportamentul actual al lui Mihail Slobodin, el a simțit și același morcov care de data aceasta era în mâinile forțelor de securitate.

Salutare tuturor. Am decis să las o postare în jurnalul meu „O zi a mea...”. Pentru istorie și arhivă. Sincer să fiu, nu mă așteptam să fie atât de multe răspunsuri de la actualii și foștii angajați Beeline, precum și de la concurenți :-) Cei care l-au citit deja pe Una din zilele mele nu o pot citi cu siguranță. Ei bine, pentru cei care au ratat-o ​​- opțional.

Numele meu este Slobodin Mikhail, o persoană cunoscută în cercurile restrânse. Un șef nu foarte cunoscut al unei companii rusești foarte faimoase. Companii cu un trecut glorios și luminos, un prezent dificil și un viitor evident luminos. Vă prezint atenției una dintre zilele mele, 21 mai, care de fapt s-a dovedit a fi o reflectare completă a faptului că acum partea copleșitoare a vieții mele este dedicată viitorului strălucit al acestei companii. Cealaltă viață a mea, din păcate, trece pe lângă mine, ceea ce cu siguranță mă îngrijorează pe mine și pe familia mea, dar ce pot face? Am luat remorcherul, să nu spuneți că nu e greu.

Scriu nu numai pentru tine, ci și pentru angajații mei - sunt foarte interesați de ceea ce face CEO-ul lor, deși le spun deja multe. Deci, dacă simți că există o mulțime de informații și comentarii, nu citi și continua. S-ar putea să nu fie pentru tine.

1. Oh, acesta apel standard telefon. Te scoate din somn la ora 6:45 pe care ai planificat-o. Fiica cea mare iubită de pe ecran luminează trezirea. Creierul se trezește și se aprinde foarte repede. Mă bucur pentru mine că nu am uitat de ieri că îmi înregistrez ziua de azi.

Hai să mergem... Fac o captură de ecran, în același timp zăbovind pe fotografie - starea mea de spirit se îmbunătățește.

2. Mă duc repede la baie. Fiecare minut dimineața este programat, dar există o instrucțiune pentru a înregistra cât mai mult posibil, așa că încerc să o urmez. Încerc să-mi fac un selfie în baie - asta mi-au spus mulți oameni că fac. Mă hotărăsc să fac asta pentru prima dată. Se dovedește a fi groază, două încercări - oroarea nu se oprește. Termin de torturat pe mine și pe telefonul meu. Selfie-urile sunt o artă specială care necesită o atenție specială - chiar încep să le respect pe fetele de pe Instagram care o fac extrem de profesionist.

Pentru compensare morală și eliminarea complexului de auto-inferioritate care se ivește în interior, ies pe balcon și fotografiez priveliștea din balcon în baie. Începe o zi minunată. Super. Starea de spirit se ridică după ce încerci să-ți faci un selfie. Natura și interiorul sunt mai bune pentru mine :)

3. Mă uit în jur în căutarea a ceva interesant și iată miracolul nostru. O casă în copac și un leagăn legat de o creangă sunt un vis din copilărie, iar acum acest vis a devenit realitate pentru fiul cel mic.

Păsările cântă, este cald, e briză - ei bine, această zi a început excelent!

4. Spălatul pe dinți, bărbierit și orice altceva - ei bine, știi ce vreau să spun :) Durează mai puțin timp decât fotografierea. Timpul se scurge și trebuie să ne îmbrăcăm.

Spațiul de lucru aici este foarte organizat. Petrecând mai mult timp proiectând modul în care totul este organizat, economisește timp în fiecare zi. Cravate (am chiar și două cravate de marcă în garderobă pentru lucrul în birourile de vânzări), curele, butoni, slip, șosete, inclusiv șosete cu dungi galbene și negre – totul este la îndemână.

Te poți îmbrăca chiar și în întuneric total. Nu durează mai mult de 4 minute pentru a fi pregătit aici. Ei bine, nu uit de insigna - ceea ce pentru noi înseamnă o dragoste deosebită pentru Clienți și cunoașterea sistemului NPS (Indicatorul nostru de servicii) - ecusonul se eliberează doar celor care promovează acest examen. Iar cei care eșuează nu lucrează pentru Companie mult timp.

5. Mic dejun rapid și modest - salată în pâine pita și ceai. Simplu și delicios. Mănânc foarte repede - costurile unei copilării dificile, astfel încât ceaiul nici măcar să nu aibă timp să se răcească.

6. Timpul se scurge. Ceas mareîn bucătărie îți amintesc să te grăbești. Ziua mea de lucru începe în mod tradițional la ora 8 dimineața și, pentru a fi garantat să fiu la birou până la această oră, trebuie să plec nu mai târziu de 7:10. Este deja spate la spate, dar o sarcină importantă de dimineață nu a fost încă finalizată.

7. Și iată - a venit datoria mea de dimineață :) Paznicul nostru de noapte Funtik s-a ridicat pentru porțiunea de dimineață a fericirii sale feline. Un maestru la cerșit, mai ales când știe că există o șansă mare. Îi satisfacem pe Funtik făcând fotografii și chiar filmând videoclipuri în paralel pentru a economisi timp. Oh, cât de puțin are nevoie o pisică pentru a fi fericită. Dacă ai făcut deja o creatură fericită dimineața - ziua nu va fi trăită în zadar!

8. Funtik și grădina înflorită mă descurcă. Cu siguranță este un miracol să ieși afară să inspiri aroma florilor, verdeață proaspătă a dimineții, să asculți păsările cântând și să mergi nu pe asfalt, ci pe poteca verde. Aceste 30 de secunde de la ușă la mașină dimineața dau atât de multă energie pozitivă care durează mult timp.

Apropo, florile și grădina de acasă devin adesea „eroii” Instagram-ului meu @myslobodin.

9. Jaguarul a sosit deja și este gata să mă ducă la muncă. Ne abatem ușor de la program – fotografiarea încă necesită timp.

10. Șoferul Sasha - lucrează cu mine de mai bine de zece ani, să fiu sincer, nu-mi amintesc exact cât timp a fost cu mine.

11. Începutul călătoriei mele către birou este, de asemenea, frumusețe pură. În sat este o alee de tei la începutul călătoriei, iar apoi drumul trece printr-o pădure foarte proaspătă dimineața, încă proaspătă din cauza verdeață tânără. Aerul este revigorant, precum și soarele strălucitor, în ciuda dimineții devreme. Pentru a vă transmite acest sentiment, a trebuit să mă opresc de mai multe ori. Dar merita :)

12. Trecut prin pădure și deja pe drum, unde nu e nimic deosebit de văzut, mă apuc de treabă. Ale mele telefon mobil- aceasta este o fereastră uriașă către lume și centrul de control. Verific toate canalele de social media - pentru început, al meu Instagram preferat- un centru de pozitivitate, văd cine și câți m-au plăcut, îmi plac lucrările altor instagrameri care îmi plac - Dasha @daryadaryad, de exemplu. Mă uit la Twitter - șeful nostru al regiunii Siberiei a raportat că a trecut testul de cunoștințe NPS (nu îl voi repeta - v-ați amintit deja înainte), înțeleg că Seryozha poate primi deja o insignă. Testul a trecut 100% - excelent. Ei bine, în același timp, las știrile care îmi plac în mine flipboard, una dintre cele mai bune aplicații de colectare de știri din punctul meu de vedere. Revista mea, în care adun toate știrile despre telecom, despre Compania noastră și concurenți, este abonată de peste 2.500 de persoane; aceștia sunt angajați ai Companiei noastre care pot primi informații de primă mână aproape online la un cost minim.

Lucrez la un bilet de probleme de seară - SMS-ul care vine pe telefonul meu indică imediat numărul de telefon al persoanei responsabile (Simplu. Convenabil. Pentru dvs. - aceasta nu este numai pentru Clienți) și împreună cu el, fără întârziere, noi a afla care a fost problema, cât de bine coordonat și organizat a fost incidentul a fost rezolvat și ce trebuie făcut pentru a îmbunătăți sistemul și a minimiza riscul de reapariție. Toată lumea știe că cu siguranță voi suna. În această dimineață am rezolvat un incident de seară în regiunea Centru; unul dintre sistemele noastre informatice care asigură funcționarea internetului mobil a funcționat defectuos.

În paralel, testez viteza Internetului, răspund la e-mailuri care s-au acumulat peste noapte - e-mail de serviciu nu sunt multe acolo, dar sunt unele. Trebuie să-ți începi ziua de lucru cu o ardezie complet curată :)))

13. 8:00 Deci timpul zboară pe drum absolut neobservat - conduc până la birou - este situat la intersecția Krasnoproletarskaya și Sadovaya. În general, călătoria a durat exact 45 de minute și am ajuns chiar înainte de ora 8, dar exact la timp. Soarele începe deja să se încălzească, cerul devine albastru, ziua va fi fierbinte. Aceasta îmi încheie misiunea de fotograf înainte de sfârșitul zilei, iar colegul meu preia ștafeta înregistrării fotografiilor. daryadarya . Ei bine, acum, slavă Domnului, mă pot concentra pe deplin pe muncă.

Angajații noștri numesc construcția noastră de sticlă „castraveți”. Echipa regiunii Moscova este concentrată acolo. Astăzi lucrăm în el - avem o scufundare profundă și pur și simplu o scufundare profundă în problemele dezvoltării afacerilor în regiunea Moscovei. Deși biroul meu este situat într-o clădire vecină, la etajul 8, nu voi intra în el astăzi.

14. Vedere de la fereastra biroului șefului regiunii Moscova. Strada noastră pavată, cafeneaua de vară sub umbrele. Este încă liniște și pustiu - la urma urmei, este 8 dimineața, dar literalmente în jumătate de oră vor începe să sosească oamenii.

15. Suntem cu toții în lumină, vara aproape că a sosit, suntem bine dispoziți – acum vom începe.

16. Dar înainte de a începe, trebuie să ajung din urmă puțin cu cafeaua (știu că ar trebui să scriu cu cafea, dar ajung din urmă cu cafea).

17. Atmosfera noastră este relaxată și veselă, deși discutăm despre probleme serioase. Echipa regională s-a format recent, atmosfera în echipă este foarte pozitivă, iar acest lucru este foarte bun. În viață trebuie să abordezi multe lucruri cu umor, dar bineînțeles că nu trebuie să pierzi nici esența.

18. S-au făcut deja multe – și concentrare principala când discutăm - cum să consolidăm dinamica pozitivă pe care am văzut-o în ultimele luni după un 2013 dificil, ce avantaje oferă noua strategie client și o schimbare de atitudine față de Client - băieții sunt optimiști. Inamicul nu va trece. Clienții vor fi ai noștri. Ceea ce îmi place la industria telecom este lupta reală pentru client. Fiecare are propriul „mod de lucru cu o echipă” și noi îl căutăm pe al nostru.

19. Serghei Rubtsov este liderul nostru la Moscova și privesc viitorul cu încredere și optimism. Au fost deja făcute multe lucrări de bază și planuri mari pentru acest an - atât în ​​ceea ce privește calitatea rețelei, cât și în ceea ce privește noile servicii și oportunități pe care le vor primi Clienții noștri. Nu au văzut așa ceva de probabil cinci ani.

20. După ce am analizat situația generală, tendințele, proiectele și planul de acțiune pentru „capturarea Moscovei” și recâștigarea încrederii Clienților noștri, am o întâlnire tradițională când vizitez fiecare regiune. Întâlnirea cu angajații cheie din regiune - aceasta este schimbarea noastră în creștere. Dar înainte ca băieții să mănânce toate sandvișurile, rezerv câteva pentru...

21 Pentru a le aduce strategului nostru șef - Artem Nits. S-a plâns că am de gând să mănânc sandvișuri cu angajații cheie și că era foame. Acum Artem nu va flămânzi - și este o vacanță pe strada lui. Sarcina Directorului General nu este doar să ceară, ci și să-și ajute echipa în momentele dificile, pentru ca ulterior să ceară și mai mult :)

22. 11:00 Întâlnire cu angajații cheie, multe întrebări diferite, dialog plin de viață, există ceva la care să mă gândesc, dar, pe de altă parte, am întrebat - ce ați făcut dumneavoastră personal pentru a face compania mai bună, pentru a o face mai bună pentru clientul?

În urmă cu câteva minute, oamenii și-au exprimat cu bucurie dorințele directorului general cu privire la ceea ce trebuie corectat și unde eu personal, ca lider, trebuie să-mi consolidez munca, iar când a revenit întrebarea, ce sarcini are personal fiecare dintre cei prezenți. gata și plănuiește să facă – acolo au început oamenii să înoate. Așa că trebuie să lucrăm la cultura noastră internă, atât pentru mine, cât și, bineînțeles, pentru toți angajații noștri. Mai ales cele cheie.

23. Propun să concurez și să vin cu o legendă pentru această fotografie :) Aceasta este o moștenire a trecutului, dar au decis să nu îndepărteze bucata de hârtie lipită :)

24. În această primăvară, în fața biroului a apărut parcarea pentru biciclete. Nu vin încă mulți angajați. Dar la Perm criticul nostru de lungă durată și în același timp client fidel maxim_perm insistă să apară la fiecare birou de vânzări. Mi-e teamă că bicicleta lui Maxim va sta acolo izolare splendidași cât de grozav este acesta. Dar, ei bine, vom vedea - vara va spune.

25. Prima parte a blocului de prezentare și discuții DeepDive este peste - timp pentru a merge la câmpuri. Să urcăm în autobuz.

26. 12:30 Acum planul este de a vizita magazinele de vânzare cu amănuntul. Centrele noastre de vânzări. Vă rugăm să ignorați geanta ciudată de pe bancheta din spate, a lovit accidental camera.

27. A exclude antrenament special pentru o întâlnire la orice punct de vânzare și, în același timp, verific funcționalitatea aplicației mobile, selectez un birou de vânzări pe care să îl vizitez din mers prin aplicație.

29. Există locuri atât de uimitoare în Moscova noastră. Eu însumi am fost surprins când l-am văzut. Conduceți normal și nu vă uitați în jur - ca urmare, vă este dor de viața orașului.

30. Suntem deja la poartă. Avem o intrare comună aici cu Euroset. Locul de aici este plin de viață, ieșire din metrou. Dar în curând acest birou va trebui să fie curățat - guvernul de la Moscova „curăță” degajarea din fața metroului. Acest lucru este probabil corect, dar pentru noi este o agitație suplimentară.

31. Mai întâi, să mergem la Euroset - acesta nu este concurentul nostru, ci un partener. Pe multe aspecte din dezvoltarea rețelei noastre de birouri de vânzări, ne bazăm pe el. cele mai bune practici(deși există întrebări și probleme acolo, ca orice afacere). Din mai, a anunțat MTS. că nu mai acceptă plăți în Euroset. Am decis să verific - am introdus aleatoriu un număr aparținând clienților MTS și am transferat 100 de ruble în contul său. Totul merge. Și unul dintre clienții MTS va fi, de asemenea, în mod neașteptat, fericit atunci când primește 100 de ruble; de ​​obicei, în telecomunicații se întâmplă opusul - ei anulează în mod neașteptat pentru ceva;)

32. O mare varietate de telefoane pe Euroset - ochii îți fug. Și, desigur, mă uit la modul în care sunt prezentate propunerile companiei noastre. Totul e bine.

33. Vino la noi - intrarea cu Euroset este din ușă în ușă. Mă uit la explicația noastră planuri tarifare pentru clienti. A devenit mult mai simplu și mai frumos, dar totuși simțul meu interior al frumosului îmi spune că sunt încă departe de ideal. Probabil că vom cere ajutor și idei bloggerilor noștri creativi - vom anunța un concurs.

34. Vorbesc cu vânzătorul nostru. Discutăm de ce suntem mai buni, de ce suntem încă mai răi decât concurenții noștri. Este important ca angajații noștri să știe nu numai punctele forte Compania noastră, dar și părțile slabe concurenții noștri.

35. Acum mergem în camera din spate - acesta este locul care arată cultura internă în biroul de vânzări și acolo se văd o mulțime de nuanțe. Dar acesta nu este principalul lucru - discutăm despre modul în care funcționează noul sistem de motivare și despre îmbunătățirea calității muncii vânzătorilor noștri. A fost lansat recent, este mult mai simplu decât cel vechi și în general oferă progrese bune, dar fiecare nuanță este importantă aici. Și ceea ce este foarte important pentru înțelegerea calității acestui sistem este modul în care băieții îl percep și cum îl folosesc. Au trecut peste ea în detaliu.

36. Fotografie a conducerii Companiei - prima dată când am fost în biroul de vânzări după numire - octombrie 2013 (a fost prima mea experiență ca consultant) era și un tipar atârnat pe perete - dar băieții, pentru a nu pentru a schimba întreaga bucată de hârtie, a schimbat doar o mică parte - lipindu-l peste vechea fotografie nouă a CEO-ului. Le-am schimbat atât de des încât ni s-a părut o abordare rezonabilă :) Păstrez acea fotografie ca o amintire a acelor vremuri.

37. Ne alimentam putin in timp ce ne miscam intre birouri.

38. Acum urmează salonul KNOW-HOW, acesta este fostul ION și acesta este un nou format pentru telecom - un magazin la scară largă pentru vânzarea oricăror echipamente informatice și telefoane cu funcții de instruire și service. Vremea este excelentă și Sergey vorbește pe parcurs despre modul în care acest format diferă de al nostru birouri tradiționale vânzări

39. Vorbim cu băieții pe tema a ceea ce trebuie să îmbunătățim pentru a avea mai multi clienti si mai multe vanzari. Băieții de acolo sunt comerciali, simt clientul și nevoile lui mai bine. Totuși, personalul de la KNOW-HOW este mai experimentat decât în ​​tânărul nostru monobrand. Conversația s-a dovedit a fi bidirecțională. Din astfel de întâlniri obții mult dacă știi să asculți și să pui întrebări.

40. 14:30 Orașul își trăiește propria viață. Vremea de vară este grozavă afară.

41. 15:30 După birourile de vânzări mergem la centrul de control al întregii noastre rețele din Moscova. Biroul direcției tehnice este situat în Sokolniki. Acest birou are o istorie uriașă legată de dezvoltarea companiei.

42. 15:35 Dar înainte de a începe să discutăm problemele legate de calitate și dezvoltarea rețelei, trebuie să luăm prânzul. Prin tradiție, luăm prânzul la o cantină locală. Mâncăm pentru bani, așa că dacă ți-ai uitat portofelul, trebuie să întrebi un prieten. Serghei Rubtsov a vrut să documenteze faptul că mi-a împrumutat 500 de ruble. Apropo, trebuie să returnăm favoarea.

43. Un prânz plin - am decis să iau totul și să încerc compot. Toate împreună costă aproximativ 350 de ruble. Nu este ieftin pentru prânz într-o cantină corporativă. Dar per total este delicios.

44. Feedback-ul pentru personalul cantinei este o modalitate excelentă și ușoară de a afla ce gândesc și doresc angajații noștri. În această căldură, oamenii noștri au o cerere persistentă pentru okroshka, pe care o exprimă în moduri diferite.

45. Centrul de control al misiunii este centrul nostru de control al rețelei din Moscova. Date despre modul curent, situații problematice și analizează eficiența rețelei și calitatea serviciului primit de Clienții noștri.

46. ​​​​Un singur monitor nu este suficient - controlul se efectuează în funcție de mulți parametri și în dimensiuni diferite. Culorile de pe ecrane nu corespund întotdeauna ideii noastre despre prezența sau absența unei probleme - dar băieții trăiesc în schema de culori, unde roșul nu înseamnă întotdeauna rău :)

47. Tehnicienii noștri nu sunt obișnuiți să acorde atenție obstacolelor pe drum, dar pentru orice eventualitate, pentru cei mai curajoși și mai direcți - există o inscripție specială pe ușă :)

48. Discutăm despre modul în care se analizează funcționarea echipamentelor noastre, a stațiilor de bază, a controlerelor și a tot ceea ce este analizat. Numărul lor este de mii - și aici este important să faceți acest lucru în sistem, altfel dacă urmăriți două stații de bază, nu veți prinde nici una.

49. Sunt multe gânduri și multe întrebări care trebuie rezolvate. Da, nu este o treabă ușoară să tragi un hipopotam din mlaștină :)

50. Pe baza rezultatelor discuției, desenez ceea ce aș dori să văd ca o reflectare a calității serviciului. Au promis că o vor face - apoi, dacă va fi necesar, voi arăta ce se întâmplă cu calitatea noastră în timp.

51. Imaginează-ți că un astfel de „cabinet” deservește aproape 400 de mii de abonați.

52. Este cald, totul plutește, iar soarele strălucitor care se reflectă de la ferestrele clădirii opuse oferă imagini atât de incredibile.

53. Afacerile constau în detalii. De exemplu, se dovedește că generatoarele diesel sunt pe remorci. Și aceste remorci nu s-au mișcat de câțiva ani. Pare ilogic, dar, pe de altă parte, pompierii cer ca generatoarele diesel să fie amplasate la o distanță de cel puțin 12 metri de clădire. Teritoriul nu permite, unde le poti lipi? Deci ei stau acolo pentru totdeauna.

54. Împreună cu inginerii, urcăm pe acoperișul uneia dintre clădirile direcției tehnice până la stație de bază. Soarele nu strălucește ca al unui copil. Cum este pentru băieții noștri, îmbrăcați în echipament complet pe căldura asta?

55. Vi se cere să purtați cască la structurile tehnice. Ordinea este ordine - aici sunteți CEO sau nu nu contează. Soarele este strălucitor, este cald - de aceea fața este atât de nemulțumită :))

56. Băieții au venit să schimbe unghiul antenei. Profitând de această ocazie și de o pauză de moment, îi întorc favoarea Dasha - o fotografiez în momentul adaptării. Ea, spre deosebire de mine, arată extrem de armonioasă atât la cască, cât și la cameră.

57. Schimbarea înclinării cu doar 4 grade, iar comunicarea este îmbunătățită considerabil. Băieții își fac ținuta și termină treaba. E deja ora șase. Am vorbit despre lucruri diferite, totul constă în lucruri mărunte. Una dintre cele mai mari probleme este de a ajunge la site (acesta este numele site-ului unde este instalată antena), există întrebări de la proprietari și disponibilitatea cheilor necesare pentru a deschide sediul - stocăm mii de chei, cu ajutorul căruia angajații noștri ajung acolo unde instalează echipamentul. Uneori trebuie să ajungi, cu cârlig sau cu escroc, la locul unde poți face ceva cu echipamentul, mai ales când apare o urgență. Am vorbit despre toate acestea.

58. 19:00 După „turul” centrului nostru tehnic, am discutat multe alte probleme legate de tehnologie și comerț. În general, programul de acțiune este extrem de amplu. Deci conexiunea va fi mai bună, vitezele vor fi mai mari, iar noi oferte pentru clienții din Moscova vor fi interesante. Terminăm tema Moscovei cu un sentiment de realizare. Programul meu nu este terminat. Și băieții pleacă deja spre casă cu un sentiment de ușurare.

Moscova este frumoasă în această zi - cerul albastru și adânc, soarele strălucitor și verdeața încă proaspătă fac totul într-un fel foarte festiv. Trec la următoarea mea întâlnire. Singurul lucru enervant sunt, desigur, ambuteiajele. Vârful este în centru.

59. 19:45 Ajung în sfârșit la următorul loc - am o întâlnire cu CEO-ul Amdocs, Eli Gelman. Amdocs este unul dintre cei mai importanți furnizori de software pentru companii mari cu un număr mare de clienți. Și unul dintre liderii de necontestat. Discutăm implementarea unui proiect de transformare a IT-ului Companiei noastre cu participarea acestora - sistemul va fi mai simplu, vor fi mai puține erori și probleme pentru Client și vom putea face oferte complet noi pentru Clienții noștri. Dar va dura destul de mult. Dar cel care merge va stapani drumul.

60. 21:30 După ce l-am ajutat pe Eli Gelman (o mică favoare este întotdeauna plăcută, și nu m-a costat nimic) să-l urce cu Aeroexpress la stația Belorussky (el mergea la Forumul din Sankt Petersburg), I' ma duc acasa. În drum spre casă, îmi rezolv corespondența, văd ce s-a întâmplat în știri pe toate canalele mele de informații și rețelele de socializare. Răspund, comentez și toate astea.

Apropo, întotdeauna îmi închid centura pe bancheta din spate a unei mașini. Acesta este un obicei pe care îl am de la munca la TNK-BP. Acolo au acordat multă atenție siguranței și acest obicei, care a rămas ca o amintire a acestei lucrări, este susținut de mine ca amintire a acestei perioade foarte interesante din viața mea.

61. 22:30 Am ajuns. Se întunecă deja, dar încă e lumină. La urma urmei, vara vine foarte curând. iPhone-ul meu a început să înregistreze evenimente din nou.

62. Prima persoană care mă întâlnește este Funtik. Așteptând porția lui de fericire de seară :)))

63. O bucată de fericire de seară pentru pisică. Aceasta este deja datoria mea.

64. Aerul de afară este uimitor și păsările cântă, dar nu tare, ci seara. Vedere de pe balconul foișorului - nu pot ajunge la el decât în ​​weekend.

65. 22:30 Am înotat cu fiul meu cel mic în piscină, este încă o bufniță de noapte. Energie și pozitivitate absolută, a înotat vesel (la 3 ani, înoată singur fără niciun mijloc la îndemână, se scufundă, ia tot ce îi trebuie de jos - în general, subiectul mândriei noastre). Și eu însumi mi-am dat jos povara zilei de lucru și m-am reîncărcat. Nu public fotografii - mama mea are o poziție de principiu în această chestiune.

23:40 Dar program de lucru neterminat - trebuie să termin postarea LiveJournal pe care am început-o acum câteva zile. Termin versiunea finală noaptea.

66. Am setat alarma pentru noua zi si ma culc.

Pe LiveJournal despre cele nouă tipuri principale de „șefi răi”. CPU a adunat toate tipurile descrise de antreprenor într-un singur material.

1. Pilot doborât

Cine este el

Un pilot doborât este o persoană care totul a fost. Este ca în glumă - un bărbat a găsit o lampă și, ca de obicei, a frecat-o. De acolo apare Geniul. „Pune o singură dorință”, spune Geniul din lampă. Bărbatul nu a fost surprins și a spus: „Vreau să am totul”. „Bine”, spune Geniul. - Ai totul a fost».

Deci, pilotul doborât este același tip care totul a fost. Adică a lui cei mai buni ani, apogeul carierei e deja în urma lui. Înțelege deja bine că nu există cale de întoarcere în vârf, nu își va vedea fosta glorie, succes și autoritate, deși nevoia de a simți vechile emoții rămâne încă. Nevoia rămâne, dar oportunitățile nu mai sunt aceleași.

Problemă

Astfel de oameni, de regulă, continuă să ocupe poziții de conducere destul de înalte. Înainte să devină piloți doborâți, au urcat sus și era cumva incomod să-i coborâți puternic și imediat. Prin urmare, mișcarea lui în jos pe scara carierei durează ani de zile. Și asta o problema mare In organizatie.

Omul ăsta nu se grăbește. Este important pentru el că este în autoritate, că toată lumea îl respectă, sau măcar să demonstreze respect. Ceva nou pentru el este o provocare pentru autoritate și poziție. El rezistă deja noului la nivel subconștient, pentru că își amintește că a fost ceva nou care i-a dus cariera să intre în declin.

Viteza de lucru în unitățile pe care le conduc este încetinită. Aceiași piloți doborâți se adună în jurul lor, pentru că e mai calm cu ei. Puteți rezista mai mult în poziția actuală.

Cum să identifici

1. Biografie. Dacă vă uitați la biografia lui cu atenție, poziția sa actuală este mai mică decât cele două anterioare.
2. Birou. Biroul lui și mobilierul din biroul său nu corespund statutului său actual (totul sugerează că aici lucrează un șef foarte mare) - fotografii cu oameni mari, numeroase certificate pentru el personal pentru diverse servicii în diferiți ani.
3. Expresii. Semnătura lui și frazele folosite frecvent sunt „Am făcut deja asta, nu funcționează”, „A fost mai bine înainte”, „Vremurile nu sunt aceleași”, „Îmi amintesc că am făcut o mișcare de cavaler (am realizat remarcabil rezultate, câștigat, câștigat etc.) ..."
4. Vedere. Puțin obosit, lipsit de entuziasm, calm, adesea puțin condescendent. Entuziasmul și emoțiile în privire apar doar atunci când cineva își amintește trecutul; când se întoarce în prezent, privirea revine imediat la „poziția sa originală”.

Ce să faci cu el

1. Tu ești șeful pilotului doborât. Dacă a fost „doborât” nu în organizația ta, dar a venit la tine pentru a obține un loc de muncă, nu-l angaja sub nicio formă. Dacă se întâmplă că l-ați „doborât” în organizația dvs., atunci arătați respect și îndepărtați-l de urgență din funcțiile de conducere și conducere. Dacă industria și afacerile sunt destul de tradiționale și cunoștințele anterioare contează - lăsați piloții doborâți la nivelul experților și consilierilor. În caz contrar, chiar și într-o poziție de expert, nu aveți nevoie de piloți doborâți.
2. Ești subordonatul unui pilot doborât. Dacă ești în regulă, bine ai venit în lumea piloților doborâți. Dacă vrei creștere în carieră, caută un alt loc de muncă. Nu se va întâmpla nimic sub controlul pilotului doborât. Și tu vei începe rapid să semene cu un pilot doborât. Fugi.

2. Va preda

Cine este el

O predare este un lider care nu este de fapt un lider sau un factor de decizie. Din cauza împrejurărilor, poate din întâmplare, a urcat în organizație la o poziție serioasă de conducere.

Știe multe lucruri și este apreciat pentru cunoștințele sale despre organizație în sine și tot ceea ce se întâmplă în ea. Dar el nu ia nicio decizie. Pur și simplu „transmite” informații de jos în sus - într-o formă procesată și, în principiu, chiar convenabilă. ajunge pe vârf" părere" și o transmite. Pentru munca. În același timp, datorită înclinației sale firești către onestitate, încearcă să nu distorsioneze semnalele de pe ici pe colo. Dar nu adăugați nimic la asta. Nimic. Acesta este un om oglindă.

Problemă

Problema principală este lipsa unui management real și a luării oricăror decizii. Această persoană nu este capabilă să stabilească o direcție, să vină cu ceva nou, nu este capabilă să schimbe ceva serios. Deloc. Predarea nu ia decizii. Pur și simplu transmite informații - înainte și înapoi, înainte și înapoi...

O problemă specială o creează emisiunile, care sunt și o oglindă distorsionantă. Aceasta este categoria difuzărilor rău intenționate. Aici lucrurile devin urâte foarte repede. Deoarece puterea distorsiunii pe mai multe iterații este atât de mare încât duce rapid la rezultate dezastruoase care sunt evidente pentru întreaga organizație.

Cum să identifici

1. Biografie. Dacă te uiți cu atenție la biografia radiodifuzorului, el crește constant, în pași mici. Dacă cunoașteți detaliile creșterii sale, atunci acest lucru ușurează sarcina. De regulă, creșterea lor nu s-a datorat lui rezultate excelenteși victorii, ci pur și simplu pentru că varianta mai buna nu a existat, iar în timpul numirii, cunoștințele despre organizație și cum funcționează totul în ea au fost foarte apreciate.
2. La întâlniri.Întotdeauna o mulțime de numere, adesea cunoaștere profundă a detaliilor, faptelor și toate celelalte informații. Dar când i se cere să evidențieze principalul lucru din această abundență de informații, el se pierde și începe să repete totul din nou, dându-ți dreptul de a trage concluziile adecvate despre ceea ce este important și ce nu este. La întrebarea „Ce soluție recomandați și propuneți?” va preda începe să enumere toate opțiunile propuse cu rațiunea pentru fiecare dintre ele. Pur și simplu se retrage din luarea deciziilor la nivel inconștient.

Ce să faci cu el

1. Tu ești șeful transmisiei. Cu o persoană rău intenționată, totul este simplu - dă-l în gât, fugi ca naiba de tămâie. Asta este înfricoșător o persoană periculoasă. Teribil din cauza lipsei de sens din punctul de vedere al cazului și periculos din cauza uluitor efect negativ de la „munca” sa până la cultura întregii organizaţii. Cu un transport simplu și curat totul este mai puțin clar. Oferă-i un alt rol - înlătură-i responsabilitatea de a lua decizii. Poate fi bun la procesarea și structurarea informațiilor într-o poziție de expert.
2. Sunteți coleg cu emițătorul. Lucrează direct cu oamenii săi, care îi pregătesc soluții. Și atunci poate că ceva va funcționa.
3. Sunteți un subordonat al emițătorului. Dacă îți simți puterea și crezi că șeful șefului tău nu este un pilot doborât și nu va preda, atunci mergi și oferă-te pentru rolul pe care îl ocupă în prezent și pe care îl va preda. Sau devin emițător. Sau caută un alt loc cu un șef bun și o muncă interesantă.

3. Țar

Cine este el

Regele este șeful. CU litere mari„N”. El se consideră un lider înnăscut; deciziile sale, de regulă, sunt culmea înțelepciunii și a lungimii. Victoriile unității pe care o conduce sunt victoriile lui, iar înfrângerile nu sunt, desigur, ale lui, ci rezultatul unor circumstanțe exterioare, a unei conspirații a dușmanilor sau a subordonaților proști.

Oamenii devin regi dintr-un motiv - acesta este, de regulă, rezultatul unor victorii serioase și rezultate remarcabile din vremurile anterioare. Dar în acele vremuri, acest șef nu era un rege, era un șef bun, un specialist. Dar promovarea, apariția subordonaților, dobândirea puterii și a dreptului de a gestiona resursele joacă o glumă crudă acestor oameni. Îi face regi.

Desigur, exagerez, dar doar puțin.

Problemă

Pierderea contactului cu realitatea și cu angajații tăi. Regele „zboară” în nori. Experiența sa anterioară de succes devine o garanție a succesului viitor pentru el. Ceea ce, după cum știm, cu siguranță nu este o garanție.

Angajații săi sunt percepuți de el nu ca colegi și parteneri, ci ca subordonați, sarcina principala care este punerea în aplicare a instrucțiunilor și deciziilor înțelepte ale liderului. Critica, discuțiile aprinse și deschise și ciocnirile de opinii nu sunt acceptate, deoarece pot zdruncina autoritatea regelui. Ca urmare, riscul de a lua decizii ineficiente crește de multe ori, iar motivația angajaților regelui scade serios. Băieții puternici pleacă pentru că vor respect și autorealizare, iar acest lucru nu se potrivește modelului țarului.

Cum să identifici

1. Biografie. De regulă, oamenii care urcă rapid și constant pe scara carierei devin regi. Creșterea prea rapidă și succesul constant sunt condiții excelente pentru ca orice persoană să înnebunească și să devină rege.
2. Există o mulțime de „eu” în discursurile sale.„Am făcut asta”, „Am făcut asta”, „Voi realiza...” și așa mai departe.
3. Atitudine lipsită de respect față de angajații dvs- nu ascultă, întrerupe, ignoră opiniile. Forma clinica regele – când își umilește public angajații.
4. Foarte sensibil la lipsa de respect de sine, reacționează agresiv la cele mai mici semne și încercări care i-ar putea submina autoritatea.

Ce să faci cu el

1. Tu ești șeful regelui.Încearcă să-l vindeci. Aici funcționează terapia cu șoc - clar, accesibil, fără a bate în jurul tufișului sau a echivoc, dar cu respect și grijă, exclusiv într-un mod unu-la-unu, este necesar să-i explici regelui că nu este un rege, că modelul său de comportament va duce la un rezultat trist pentru el însuși (asta regele este foarte îngrijorat). Dă-i timp să se corecteze și să descrie modelul de comportament pe care șeful îl așteaptă de la regele care nu mai este. Nu a ajutat - l-au lovit în gât, explicând tuturor de ce s-a întâmplat asta.
2. Ești colegul regelui. Du-te la șeful regelui și vorbește sincer despre problemă. Cu fapte și argumente.
3. Ești un subordonat al regelui. Condoleantele mele. Dacă țarul însuși devine din ce în ce mai mult țar, șeful țarului nu se arată în niciun fel și, în general, cultura din organizație nu contribuie la tratarea unei astfel de boli, atunci trebuie să ieșim. Dacă regele dă semne de adecvare, atunci vorbește cu el direct. Fie regele te va auzi și lucrurile vor începe să se schimbe în bine, fie se va ocupa rapid de tine, fără să-ți lase nicio ocazie să-ți tragi existența mizerabilă în umbra regelui. Și mulțumesc lui Dumnezeu. Pleacă cu conștiința curată și cu un sentiment de împlinire.

4. G..dar de nescufundat

Cine este el

Acest șef este ca o persoană în sine – g..dar. Și, în același timp, acest tovarăș arată aproape invulnerabil pentru colegii și angajații săi din jurul lui. Când acest șef își schimbă șeful, sau se schimbă componența acționarilor în orașul nescufundabilului, totul se stabilizează cumva rapid, în timp ce pentru alții problemele cresc ca un bulgăre de zăpadă.

Chiar dacă dl..bine, nescufundabilul însuși, din diverse motive, trebuie să-și schimbe locul de muncă, de regulă, totul îi merge bine. Această persoană știe ce vrea și știe cum să obțină rezultate. Din moment ce este g..dar în esența sa, metodele de obținere a rezultatelor nu contează. Fără principii, principii morale sau puf similar.

Problemă

Dacă aveți astfel de șefi în organizația dvs., atunci această organizație este pericol mare. În ciuda faptului că g..but de nescufundat își atinge rezultatul, eficiența globală a organizației chiar scade. Cultura și sistemul de comunicare pozitivă sunt distruse.

Alte unități care lucrează împreună cu departamentul condus de domnul Unsinkable sunt demotivate pentru că rezultatele lor sunt însușite de alții. Mai mult, toate celelalte unități merg și în oraș. Deoarece metoda principală de poziționare a orașului ca de nescufundat este de a mânji toate celelalte orașe, astfel încât pe acest fundal să pară un model de curățenie și muncă eficientă.

În același timp, devine evident pentru întreaga organizație care model de comportament este eficient - cel folosit de personajul nostru principal. Și, în mod conștient sau fără să vrea, începe copierea unor astfel de modele.

Cum să identifici

1. Biografie. G..dar nescufundabilul își coboară foarte rar ștacheta în carieră. Aproape peste tot obține rezultate, pe care le poate arăta și spune cu ușurință. Acest lucru este de obicei adevărat. Dacă te aprofundezi în detalii, atunci de multe ori orașul este de nescufundat, rămânând într-o singură poziție pentru o lungă perioadă de timp, poate supraviețui unui număr mare de șefi ai săi. Șefii vin și pleacă, dar de nescufundat rămâne.
2. Daca g..dar de nescufundat mult timp in aceasta pozitieși tocmai ați sosit - nu vor exista semnale negative din interiorul unității conduse de dl. Totul a fost curățat, pieptănat și betonat. Colegii lui Mr..unsinkable sunt extrem de precauți când îl menționează pe Mr..na și încep să devină nervoși dacă spui că ai primit informații de la Mr..unsinkable.
3. Dacă ai fost neglijent și, din ignoranță sau prin impresie, l-ai angajat, atunci destul de repede colegii domnului Unsinkable vor începe să-ți spună se plâng de grosolănia lui, neconstructivitatea, configurațiile și toate astea. Pentru toate acestea, desigur, domnul Unsinkable va avea o explicație simplă - a venit să obțină rezultate, dar oamenii din jurul lui nu vor să lucreze.
4. Expresii folosite prea des„Nu lucrează suficient”, „Încerc aici și ei”, „Avem mulți leneși”, „Sunt totul despre rezultate”, „Este în regulă dacă se plâng.”
5. După aproape fiecare conversație cu domnul Unsinkable, ar trebui să aveți impresia că domnul Unsinkable este un tip grozav, dar alte unități și comandanții lor trebuie, desigur, tratați serios. I se creează prea multe obstacole de către alte unități, care, se pare, nu aveau probleme înainte de sosirea domnului Unsinkable, dar acum au.

Ce să faci cu el

1. Ești șeful orașului... pe nescufundabil. Conduceți în gât. Imediat, de îndată ce și-au dat seama. Fără ezitare. Fără îndoială sau ezitare. Vei câștiga autoritate în organizație și chiar vei fi surprins de creșterea eficienței generale.
2. Sunteți coleg cu dl.unsinkable. Faceți o imprimare a acestui material și mergeți la șeful dvs. Cere-i șefului tău să citească și să facă o listă de verificare a tiparelor de comportament și a semnelor de nescufundat. Și dacă ești ferm convins, dă un ultimatum.
3. Ești un subordonat al insufundabilului. Dacă tu însuți nu ești un oraș mic, dar de nescufundat și nu ești membru al acestui clan, atunci stinge luminile, nu există nicio perspectivă de a deveni o persoană normală. Nici nu stiu ce lucru bun sa recomand. Ieși.

5. Pahar

Cine este el

Un tocilar, o păpădie, nimeni - toate acestea sunt definiții diferite ale unui astfel de șef. El, ca și paharul, este pozitiv. Tratează bine oamenii. De fapt, nu este rău sau dăunător, deși uneori vrea să dea dovadă de duritate și severitate. Dar nu va dura mult.

O ia destul de usor solutii simple, demonstrând că el este cel care ia aceste decizii. Dar deciziile dificile sunt foarte dificile pentru el, suferă, își face griji și întârzie luarea acestor decizii. Până când ei decid singuri și apare o situație în care decizia, deși dificilă, este deja evidentă, iar el nu are de ales să facă altfel. E mai ușor pentru el așa.

Este blând cu subalternii săi. În disputele cu superiorii săi, rareori obiectează. Ei bine, așa trebuie să fie. Dacă șeful lui îl certa, rareori transmite acest lucru subordonaților săi. El suportă cu curaj lovitura destinului de unul singur (ei bine, așa cum o percepe el), încearcă sincer să facă ceva, evitând deciziile foarte dificile, desigur. Și așteaptă următoarea lovitură a sorții, pe care o va îndura cu curaj. Și va merge din nou mai departe. Chiar și, poate, cu un zâmbet. Ei bine, pahar, într-un cuvânt.

Problemă

Un astfel de șef este dăunător într-o eră a schimbării. Când sunt necesare decizii rapide și dificile. El nu este capabil de ele. Creierul lui evită în mod conștient alternativele dificile. Cu cât industria este mai dinamică, cu atât sunt necesare decizii mai dificile, cu atât este mai rapid și mai profund gradul de distrugere și degradare în companie, dacă șeful este un pahar.

Cum să identifici

1. Biografie. Cariera unui pahar ia adesea o întorsătură foarte bruscă. În cariera sa se poate observa o decolare gravă și, adesea, inexplicabilă - paharul este de foarte multe ori o opțiune ideală de compromis. Este ales atunci când este nevoie de control sau iluzia controlului. Nu există succese uimitoare sau victorii strălucitoare în cariera lui. Doar își face treaba. Mai mult, pot exista mai multe suișuri și coborâșuri.
2. Tumbler manifestă rareori emoții negative. Chiar dacă le arată, nu durează mult și adesea pare nefiresc. Ceea ce este adevărat este că nu este firesc ca un pahar să arate emoții agresive și negative.
3. Tumbler de asemenea adesea este de acord cu superiorii. El, desigur, argumentează, exprimă argumente, dar renunță foarte repede. A spune „nu” este un test foarte dificil pentru el.
4. La pahar nu poate fi schimbari bruste dispozitie.
5. Tumbler, se pare suportă cu stoic atacuri și reproșuri adresate lui- Își face griji, desigur, dar cumva în interiorul lui totul intră repede în echilibru. Există plângeri - ei bine, vom lucra.

Ce să faci cu el

1. Tu ești șeful paharului. Nu cedați tentației flexibilității, respectului și loialității paharului. Și caută un înlocuitor pentru el.
2. Ești coleg cu paharul. Dacă vrei să faci ceva, fă-o peste capul lui. Nu ar trebui să-l supere prea mult.
3. Ești un subordonat al paharului. Ei bine, bine pentru tine. Totul este cumva calm. Dar aceasta este o iluzie. Când încep problemele - și vor începe - atunci autoritățile vă vor conduce direct fără un pahar. Dar, în același timp, paharul nu va merge nicăieri - și va fi o mizerie completă. Și rețineți - este mai ușor pentru conducere să înlocuiască unul dintre angajații paharului decât pentru paharul însuși. Așa că aș pleca.

6. Samodelkin

Cine este el

El face totul singur. Indiferent de numărul de oameni sub comanda lui. Indiferent de nivelul de calificare al acestor oameni. Frica patologică de a delega. Fiecare sarcină pare prea importantă pentru bricolaj pentru a o încredința în întregime unuia dintre angajații săi. Iar rezultatul a ceea ce i-au adus angajații pentru sarcina făcută de sine, fragmentară și adesea de neînțeles pe care și-a propus-o, a fost de o calitate prea slabă pentru ca el să o poată folosi. Prin urmare, totul trebuie refăcut din nou. Ceea ce întărește și mai mult produsul de casă în ganduri - numai el poate face ceva cu adevărat bine.

Samodelkin este adesea un bun expert care își cunoaște afacerea, care are o înțelegere puternică și profundă, uneori, a problemelor foarte specifice. Dar când urcă pe scara carierei și volumul sarcinilor crește și apar oameni care lucrează direct pentru self-made man, încep mari probleme.

Problemă

Samodelkin nu poate delega. Nu vrea să petreacă timp explicând sarcina subordonaților săi și nu consideră că merită în mod deosebit să-și investească timpul în dezvoltarea angajaților săi. Pentru că de multe ori nu crede sau nu vrea să creadă că pot crește la nivelul său de cunoștințe și competențe profesionale.

Ca urmare, productivitatea întregii unități conduse de self-made man este de fapt determinată de productivitatea self-made man însuși. Dar organizația mizează pe mai mult. La urma urmei, mulți oameni lucrează pentru produsul de casă.

Ca urmare, organizația depinde din ce în ce mai mult de produsele de casă. Nicio resurse umane și financiare suplimentare alocate pentru consolidarea produsului de casă nu produc un efect semnificativ. În timp ce resursele și marja de siguranță a produsului de casă în sine sunt epuizate, calitatea muncii sale scade. Și la un moment dat, toată această structură de management este acoperită cu un bazin de cupru sau trage o existență mizerabilă, ineficientă, spre nemulțumirea tuturor.

Cum să identifici

1. Samodelkin este unul dintre ultimii care au plecat.Întotdeauna are mult de lucru.
2. Te rog noteaza asta cat timp petrece cu subalternii in discutii?, întâlniri și conversații. Minim. În biroul lui (are birou, din moment ce el este șeful) este de obicei singur. Gandeste si lucreaza cu concentrare. Funcționează și funcționează.
3. El în mod regulat se plânge că angajații săi nu pot face nimic. Că este imposibil să găsești angajați potriviți. Că întârzierile în finalizarea proiectelor și sarcinilor se datorează faptului că totul a trebuit să fie refăcut după ele.

Ce să faci cu el

1. Ești șeful unui self-made man. Recomandarea mea este de a trata. Terapia de șoc și comunicarea directă - arată-i clar că modelul său de management nu funcționează și creează o amenințare uriașă pentru organizație. Nu există altă modalitate de a trata produsele de casă. Dacă nu există tratament și toate eforturile eșuează schimbări semnificative-  deplasarea imediată într-o poziție de expert. Consilier, expert șef sau ceva de genul ăsta. Dar nu-l lăsa să controleze.
2. Ești un coleg cu self-made man. Tolerează până când șeful care se face singur îi face ceva. Un coleg al unei persoane self-made trebuie să fie foarte atent în evaluarea capacității unei persoane self-made de a respecta termenele limită ale proiectelor și sarcinilor.
3. Ești un subordonat al unui self-made man. Dacă nu vrei să urci pe scara carierei și să crești profesional, dacă ești gata să faci o muncă fără sens — acest lucru este posibil. cel mai bun loc pentru munca. Pentru că exact asta simt subordonații care se fac singuri. Dacă doriți să creșteți profesional și să mergeți mai departe, să vă asumați responsabilitatea și să fiți responsabil pentru rezultat, atunci trebuie să așteptați ca șeful lucrătorului auto-făcut să facă ceva cu el. Dar nu recomand să așteptați mult. Pentru ca problema produselor de casa dintr-o organizatie devine evidenta destul de repede, iar daca nu se rezolva rapid inseamna ca nu se va rezolva in viitorul apropiat. Așa că scapă de acest produs de casă. Va fi mai bine pentru tine.

7. Sadic

Cine este el

O persoană care își folosește intenționat poziția de lider pentru a-și suprima moral angajații. Care, pentru a obține rezultatul de care are nevoie împreună cu subalternii săi, folosește exclusiv un morcov - morcovul din spate.

Această persoană este bine versată în toate nuanțele psihologiei umane asociate cu suprimarea și umilirea. El simte subtil „victima”, slăbiciunile acesteia și le folosește pentru a încuraja acțiunea și pentru a obține ceea ce are nevoie. El consideră că alte forme de management asociate cu motivația pozitivă sunt ineficiente și goale. Cel mai rău lucru în această situație este că îi face plăcere să provoace durere subordonaților săi. Și nu poate trăi fără el. Acesta este deja un caz clinic.

Problemă

Pentru orice organizație, divizie sau proiect, a avea un sadic ca lider este deja un dezastru la orizontul pe termen mediu. Sadicul pur și simplu distruge organizația. Acest lucru se întâmplă rapid și inevitabil. Oamenii puternici, independenți și care se respectă părăsesc rapid locul în care sadicul este șeful, pentru că nu o pot tolera și au unde să se mute. Unii oameni „se destramă” și intră într-un mod de a minimiza durerea pe care o pot primi de la un șef sadic. Ei bine, nimeni nu are nevoie de oameni slabi, sadicul îi suprimă complet.

Această infecție începe rapid să se răspândească în organizație. Pentru că sub sadic apar mici sadiți care transmit deja forma de tratament față de ei către straturile inferioare ale organizației. Eficiența scade constant, sadicul crește presiunea și durerea subordonaților săi, ceea ce nu face decât să mărească rata de degradare. Rezultatul este oameni cu voință slabă, lipsă de motivație, cultură negativă și o scădere dramatică a eficienței.

Cum să identifici

1. Eu sunt șeful - tu ești un prost. Formula tradițională de comunicare între un sadic și subalternii săi. O încercare de a obiecta se încheie în mod dezastruos pentru angajat. Este important pentru sadic să suprime această sursă de independență și obiecții. Prin urmare, se mobilizează brusc, adună toate păcatele anterioare ale angajatului (sadistul are o memorie impresionantă și o arhivă uriașă în cap).
2. Sadiști mai sofisticați antrenează-și subordonații să-i obstrucționeze pe cei care nu sunt de acord. Ei îi invită „frumos” pe alții să vorbească și să „pună” în locul lor pe cei care nu sunt de acord. Asta fac alții – pentru că ei înșiși nu vor să suporte această durere.
3. Sadicul se comportă foarte adaptabil cu șeful său. Deoarece capacitatea de a-și realiza tendințele sadice în management depinde de persoana care este șeful sadicului, aici el este de obicei mult mai flexibil, pozitiv și constructiv. Poate fi foarte drăguț.

Ce să faci cu el

1. Ești șeful unui sadic. Dacă ești tu însuți un sadic, atunci nu trebuie să schimbi nimic. Dacă nu ești un sadic, atunci nu ai la ce să te gândești. Lovi-l în gât.
2. Ești coleg cu un sadic. Strategia aici este simplă. Nu te preface că nu observi ce se întâmplă în unitatea următoare. Este inutil să vorbești cu sadicul însuși. O conversație directă cu șeful sadicului însuși cu fapte și atitudinea ta personală față de acest lucru. Dacă nu se întâmplă nimic, înseamnă că este convenabil pentru șeful sadicului. Și asta înseamnă că ai un șef rău.
3. Ești subordonatul unui sadic. Dacă vrei să te muți și să crești, ieși imediat. Cât mai repede posibil. Pentru că cu cât stai mai puțin în acest mediu toxic, cu atât te vei deteriora mai puțin.

8. Visator

Cine este el

Un visător este întotdeauna plin de idei. Se aprinde rapid cu o idee care îl lovește. Aceasta este de obicei ideea lui, pentru că, în opinia lui, el este sursa celor mai bune idei. Destul de des, acestea nu sunt de fapt ideile lui, ci ale altcuiva. Dar memoria visătorului este selectivă și trece cu ușurință ideea altcuiva drept a sa. Nimeni din organizație nu se opune în mod deosebit - el este șeful.

Ușor aprins și inspirat de dvs buna idee, el pune la urechi întreaga organizație într-o perioadă scurtă de timp. Totul trebuie să fie subordonat implementării acestei Mari Idei, totul este secundar.

După aproximativ șase luni, Marea Idee începe să moară sub presiunea lucrurilor simple și banale, întâmpinând un număr imens de dificultăți pe care, în general, nu are cine să le rezolve. Șeful nu este interesat de aceste probleme, pentru că în capul lui i se naște o nouă Mare Idee. Marea Idee anterioară este considerată un succes indiferent de rezultat.

Problemă

Problema este că nu există niciun rezultat. Și cu siguranță nu va fi. Ideea nici măcar nu este că Marea Idee care apare în capul șefului este rea și nerealistă. La prima vedere, multe proiecte de succes părea ireal. Problema este că visătorul nu are răbdarea, dorința și capacitatea de a duce ideea la bun sfârșit. implementare cu succes. Pentru că cea mai dificilă sarcină este execuția.

Implementarea ideii necesită eforturi mult mai serioase ale întregii organizații și ale șefului însuși. Pentru a da viață unei idei și pentru a o face bine, organizația în sine trebuie să fie diferită. Trebuie construit, dezvoltat și invitați oamenii potriviți. Oferă-le oportunitatea de a-și asuma responsabilitatea. Dar toate acestea lipsesc într-o organizație condusă de un visător.

Cum să identifici

1. El poate discuta doar despre Marea sa idee într-o conversație. Este inspirat și plin de entuziasm.
2. Vino să-l vezi după șase luni sau ceva de genul ăsta și vei fi surprins să găsești același nivel de entuziasm și entuziasm pentru o mare idee complet diferită. Cu toate acestea, nu veți auzi o singură mențiune despre vechea idee. Niciun cuvant. Dacă nu vă întrebați, atunci ori vă vor spune că totul a „decolat” cu succes și s-au obținut „rezultate uimitoare” (nici să nu vă gândiți să vă îndoiți de asta), fie vă vor spune cu modestie că acest lucru și-a pierdut relevanța iar sarcinile mai serioase și ambițioase sunt pe ordinea de zi.

Ce să faci cu el

Ești șeful unui visător.Ține-ți ochii deschiși și detectează tranziția la stadiul de fantezie în stadiile incipiente. Pentru a face acest lucru, asigurați-vă că urmăriți rezultatele fiecărui proiect și fiecare inițiativă majoră. Analizați în detaliu, împreună cu visătorul și întotdeauna cu alte persoane independente de visător, motivele următorului eșec. Și dacă analiza arată repetarea clinică a aceluiași scenariu - o idee ambițioasă fără o elaborare și analiză adecvată în stadiul inițial, neatenție cronică la detalii și dificultăți de implementare a acestuia, justificând eșecul cu unele factori externi, - atunci în fața ta este un vizionar-visător desăvârșit. Luați-i resursele și capacitatea de a lua decizii.

Ești un coleg al unui visător. Semnalează-i șefului visătorului că există o problemă. Lasă-l să-și dea seama.

Ești subordonatul unui visător. Spune-mi sincer ce nu-ți place și unde este problema în Marea Idee și totul se va rezolva de la sine. Sau pur și simplu ieși afară.

9. Necinstiţi

Cine este el

Un escroc este un șef care ia decizii în primul rând pe baza intereselor sale personale și în al doilea rând pe interesele organizației ale cărei unități le conduce. Desigur, pentru dreptate, trebuie spus că orice șef are propriul său interes personal -  la urma urmei, lucrează pentru bani, primind un salariu și prime. Escrocul adaugă adesea la salariu și bonusuri mult mai mulți bani, „câștigați” de el prin luarea deciziilor „corecte”.

Problemă

Un șef necinstiți este o înjunghiere în centrul organizației. Desigur, un necinstit nu va lua decizii complet ineficiente de dragul autoconservării. În caz contrar, el va ucide organizația prea repede. Și va pierde ocazia de a „câștiga bani”. Sarcina lui este să rămână în această poziție cât mai mult timp pentru a continua să mulgă organizația pe care o conduce escrocul. Dar o organizație cu un escroc în frunte nu va avea perspective.

Problema este că este aproape imposibil chiar și pentru un șef să fure singur. Ar trebui să existe un lanț de angajați care lucrează aici diferite niveluri. Pentru scari mari, escrocul trebuie să creeze mai multe lanțuri care implică Mai mult al oamenilor. Este imposibil să ascunzi toată această rușine în orice organizație. Mai devreme sau mai târziu marea majoritate a oamenilor va ști despre asta. Subordonații lui Rogue nu vor disprețui același lucru pe care îl face șeful, ci pe cont propriu. Creându-ți propriile lanțuri.

Ca urmare, organizația „se stinge” foarte repede.

Cum să identifici

Trebuie spus că nu este ușor să identifici direct un escroc. Escrocii nu sunt proști. La urma urmei, proștii, de regulă, nu devin șefi, cu excepția cazului în care escrocii și mai mari instalează șeful. Dar acesta este mai degrabă un caz degenerat. Pentru un escroc, totul este întotdeauna justificat și logic. El poate justifica chiar și cea mai ilogică decizie pentru organizație foarte logic, cu ochi sinceri și chiar cu entuziasm.

Ce să faci cu el

Ești șeful unui escroc. Totul este simplu aici - imediat, fără milă, indiferent de consecințele negative aparent evidente, dă-i cu piciorul în gât. Și căutați mai departe, identificați lanțurile în profunzime și în lățime. Pentru că este imposibil ca un escroc, chiar și cel mai avansat, să facă asta singur.

Ești un coleg cu un escroc. Du-te la șeful escrocului și pune cărțile pe masă. Pentru că nu va fi o muncă normală cu un escroc. Și tu însuți nu vei reuși în această organizație. Și organizația în sine, dacă escrocul este lăsat pe poziție, cu siguranță nu va reuși.