Khái niệm về truyền thông và mạng truyền thông. Mạng và phong cách truyền thông
Kết nối giữa nguồn và người nhận, được chính thức hóa dưới dạng các kết nối cố định nhất định, được gọi là mạng truyền thông. Mạng truyền thông giả định sự hiện diện của các phương thức giao tiếp khác nhau giữa những người tham gia quá trình thông tin và được đặc trưng bởi sự tương tác về mặt kỹ thuật và cấu trúc nhất định.
Hệ thống mạng truyền thông mới nổi phụ thuộc vào:
Quy mô của tổ chức;
Sự phức tạp của quá trình sản xuất;
Vị trí địa lý của các bộ phận cơ cấu của tổ chức;
Trình độ của người quản lý và sự quan tâm của anh ta đối với việc tạo ra và vận hành thành công các mạng lưới truyền thông.
Những cái chính cho mạng truyền thông là:
Truyền thông dọc:
£ đi xuống (chuyển thông tin từ người quản lý đến cấp dưới);
○ tăng dần (báo cáo của cấp dưới cho quản lý);
Liên kết ngang-truyền thông (dùng để trao đổi thông tin giữa những người tham gia sản xuất nằm ở cùng cấp bậc và thường xuất hiện dưới dạng thông tin tư vấn);
Kết nối chéo-giao tiếp (theo quy luật, phát sinh giữa những người tham gia vào quá trình sản xuất không có mối quan hệ chính thức cố định và do đó trong hầu hết các trường hợp đều có tính chất không chính thức).
Các loại mạng truyền thông (theo phân loại của V. R. Vesnin):
mở(chuyển động của thông tin có thể bị dừng lại bằng cách đi đến ngõ cụt, nghĩa là đến một phần tử của cấu trúc điều khiển nằm ở cuối kênh hoặc bằng cách va vào một “trung gian” (một liên kết trung gian trong mạng không thể được bỏ qua) và anh ta có khả năng ngăn chặn chuyển động này - dừng lại, bóp méo, hướng theo hướng khác):
○ mạng kiểu rắn;
○ mạng kiểu sao;
○ mạng loại thúc đẩy;
○ mạng lưới kiểu lều;
○ mạng lưới kiểu lều;
○ mạng loại nhà;
đóng cửa(ngõ cụt và “trung gian” không có hoặc có thể bỏ qua, mạng lưới chủ yếu dựa trên các kết nối nội bộ không chính thức hoặc bán chính thức, “trung gian” đóng vai trò là người liên lạc tạo điều kiện cho sự tương tác giữa những người tham gia trong các cấu trúc này):
○ mạng kiểu vòng tròn;
○ mạng kiểu bánh xe;
kết hợp(kết hợp cả hai nguyên tắc xây dựng và đặc trưng chủ yếu của các tổ chức lớn, đa cấp):
○ mạng loại tế bào.
Loại mạng truyền thông mở đơn giản nhất là tuyến tính - loại rắn(Hình 17.8).
Cơm. 17.8. Sơ đồ của một loại mạng rắn
Nó được đặc trưng bởi thực tế là các yếu tố của cơ cấu quản lý MỘT Và B, mà nó kết nối, đang ở ngõ cụt và phần tử TRONG không chỉ đóng vai trò trung gian truyền thông mà còn có thể kiểm soát chúng. Một mạng lưới như vậy kết nối những người lao động ở cùng cấp độ hoặc là một phần của một mạng lưới phức tạp hơn và thường có tính chất không chính thức.
Mạng hai cấp trở lên chủ yếu có cấu trúc phân cấp chính thức và có liên kết trung tâm đóng vai trò là điểm khởi đầu của các kênh liên lạc dọc.
Nếu số lượng liên kết thuộc cấp thấp hơn của cơ cấu quản lý không vượt quá giới hạn khả năng kiểm soát thì mạng truyền thông phù hợp nhất cho nó là loại ngôi sao(Hình 17.9).
Cơm. 17.9. Sơ đồ của một loại mạng ngôi sao
Nó cho phép bạn nhanh chóng nhận được thông tin và tập trung thông tin vào một vị trí trung tâm MỘT và gửi nó cho người biểu diễn càng sớm càng tốt B, TRONG, G. Zvenu MỘTỞ đây có thể dễ dàng duy trì trật tự trong quản lý vì không có trung gian hoặc kênh không chính thức trong truyền thông, điều này khiến nhiều loại “rối loạn” không thể phát sinh.
Tuy nhiên, đối với các cơ cấu quản lý lớn, mạng truyền thông như vậy là không phù hợp, phù hợp nhất là mạng truyền thông như thúc đẩy(Hình 17.10).
Cơm. 17.10. Sơ đồ của một loại mạng thúc đẩy
Liên kết trung tâm MỘT không còn khả năng độc lập đưa ra mọi quyết định và đưa cho người thi hành, nên xuất hiện một người trung gian B, chỉ định các lệnh và phân phối thông tin giữa những người biểu diễn TRONG, G, D. Đóng vai trò là đại diện của cấp quản lý cấp trung và về mặt pháp lý đóng vai trò thứ yếu, trên thực tế, anh ta nhận được quyền lực to lớn, vì anh ta kiểm soát thông tin và có thể áp đặt ý chí của mình lên người đầu tiên.
Trong các mạng như ngôi sao Và thúc đẩy Trên thực tế, số lượng kênh liên lạc hội tụ tại một yếu tố trung tâm có thể phát triển vô tận và cuối cùng vượt quá khả năng kiểm soát chúng của một người. Hoàn cảnh này đặt ra giới hạn tự nhiên đối với sự phát triển của cơ cấu quản lý và do đó ngăn cản sự mở rộng của chính các tổ chức do sự tăng trưởng về quy mô sản xuất.
Do đó, các cấu trúc chức năng lớn, đa ngành được đặc trưng bởi các mạng truyền thông khác, ví dụ: mái hiên và các sửa đổi của nó (Hình 17.11).
|
|
Bản chất của các lựa chọn này là giả định chính thức, cùng với các kênh dọc, các kênh liên lạc theo chiều ngang, qua đó cấp dưới có thể trực tiếp giải quyết một cách độc lập nhiều vấn đề phụ, điều này cho phép ban quản lý không bị phân tâm bởi chúng mà tập trung vào vấn đề chính. Trực tuyến lều cho phép một cấp độ liên lạc theo chiều ngang - giữa các bên thứ hai; trực tuyến căn nhà Các kênh như vậy có thể thực hiện được ở mọi cấp độ của cơ cấu quản lý, điều này mang lại cho loại mạng này một đặc tính khép kín. Cơ sở của các mạng đóng là một mạng thuộc loại vòng tròn(Hình 17.12). Trong một tổ chức lớn, loại mạng này có thể phức tạp, bao gồm các kênh liên lạc bổ sung kết nối mọi người với mọi người (tùy chọn II). Nó là đặc điểm của các cấu trúc có bầu không khí tâm lý và đạo đức thuận lợi, giúp đoàn kết mọi người, tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi thông tin và ý tưởng, đồng thời kích thích các quá trình sáng tạo. Phương án I Phương án II Cơm. 17.12. Sơ đồ của một loại mạng vòng tròn Sự phối hợp có thể đạt được bằng cách sử dụng mạng truyền thông như bánh xe, trong đó có một chủ đề trung tâm tạo điều kiện thuận lợi và đẩy nhanh quá trình giao tiếp (Hình 17.13). Cơm. 17.13. Sơ đồ của một loại mạng bánh xe Trong các tổ chức lớn có thể tạo ra một cấu trúc giao tiếp như tổ ong(Hình 17.14). Đây là một mạng kết hợp, về cơ bản thể hiện sự thống nhất của một mạng mở rắn và đóng cửa bánh xe hoặc vòng tròn. Cơm. 17.14. Sơ đồ của một loại mạng tổ ong B.Z. Milner so sánh tính hiệu quả của một số loại mạng lưới theo ba chỉ số cơ bản quan trọng (Bảng 17.4): Bảng 17.4 Mạng truyền thông không phải là dữ liệu một lần và mãi mãi và có thể thay đổi tùy thuộc vào những thay đổi trong nhiệm vụ mà tổ chức phải đối mặt, khối lượng sản phẩm được sản xuất và cơ cấu quản lý nội bộ. |
Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến thức rất đơn giản. Sử dụng mẫu dưới đây
Các sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng kiến thức trong học tập và công việc sẽ rất biết ơn các bạn.
Đăng trên http://www.allbest.ru/
Khái niệm truyền thôngVàgiao tiếpmạng lưới
Theo nghiên cứu, các nhà quản lý dành 50 đến 90% thời gian của họ cho việc giao tiếp. Giao tiếp là điều cần thiết cho sự thành công của các tổ chức. Các nhà lãnh đạo hiệu quả hiểu được bản chất của quá trình giao tiếp, có kỹ năng giao tiếp bằng lời nói và văn bản được phát triển tốt cũng như hiểu được môi trường ảnh hưởng như thế nào đến việc trao đổi thông tin. Các nhà quản lý thu thập thông tin họ cần cả trong công ty và môi trường bên ngoài, sau đó chuyển đổi nó và phân phối nó cho những người cần nó.
Giao tiếp (từ tiếng Latin “làm chung, để kết nối”) là quá trình truyền thông tin từ nguồn đến người nhận với mục tiêu thay đổi kiến thức, thái độ hoặc hành vi công khai của người đó. Giao tiếp hiệu quả rất quan trọng để thành công trong quản lý, vì việc giải quyết nhiều vấn đề quản lý dựa trên sự tương tác trực tiếp của mọi người (sếp với cấp dưới, cấp dưới với nhau) trong khuôn khổ các sự kiện khác nhau, giao tiếp là cách tốt nhất để thảo luận và giải quyết các vấn đề được đặc trưng bởi sự không chắc chắn.
Hiệu quả của giao tiếp bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như kỹ năng giao tiếp, thái độ và kinh nghiệm, cũng như khả năng tinh thần của chủ thể giao tiếp, những yếu tố hình thành nên đặc điểm nhận thức của họ về thông điệp và nền tảng cảm xúc.
Cơm. 1. Quá trình giao tiếp
Có sáu biến số chính trong quá trình giao tiếp giữa các cá nhân: người gửi/người mã hóa; tin nhắn; kênh; bộ thu/bộ giải mã; sự nhận thức; Nhận xét.
Người gửi có trách nhiệm diễn đạt tin nhắn theo cách truyền tải chính xác thông điệp đến người nhận. Quá trình chuyển một ý nghĩ thành thông điệp được gọi là mã hóa.
Vì giao tiếp về cơ bản là một quá trình đạt được sự hiểu biết nên nó đòi hỏi nỗ lực phối hợp của cả hai bên để đảm bảo rằng ý nghĩa của thông điệp là như nhau đối với người gửi và người nhận. Công việc của người gửi là tìm và sử dụng các ký hiệu và kỹ năng giao tiếp để thông điệp được phản ánh chính xác trong tâm trí người nhận.
Một thông điệp được tạo thành từ các ký hiệu bằng lời nói và phi ngôn ngữ thể hiện thông tin chúng ta muốn truyền tải. Mỗi tin nhắn chúng tôi gửi là một nỗ lực truyền tải suy nghĩ đến người nhận.
Các loại dữ liệu, riêng lẻ hoặc kết hợp bất kỳ, có thể chứa thông báo:
Sự kiện, số liệu cụ thể, khách quan;
Những ý tưởng trừu tượng và cần có bằng chứng về tính khách quan của chúng;
Ý kiến, cụ thể hoặc trừu tượng, có mục đích khách quan hoặc chủ quan;
Những tín ngưỡng, những quan điểm, nguyên tắc vững chắc thường gắn liền với nhận thức của mọi người về bản thân họ với tư cách cá nhân hoặc ảnh hưởng của hành vi hàng ngày đến họ;
Cảm xúc, điều người gửi cảm nhận và thể hiện;
Động lực, năng lượng được truyền tải có tác động tới người nhận.
Quá trình chuyển một thông điệp thành suy nghĩ được gọi là giải mã và đây là nhiệm vụ của người nhận. Người nhận sẽ cảm nhận thông tin chính xác đến mức nào phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Kiến thức của người nhận về chủ đề cuộc trò chuyện;
Khả năng tin nhắn của người gửi sẽ được tiếp nhận một cách thích hợp;
Kinh nghiệm giao tiếp giữa người gửi và người nhận.
Người nhận được mô tả bởi hai khía cạnh của hành vi: khả năng lắng nghe và khả năng cung cấp phản hồi cho người gửi.
Nhận thức thể hiện sự hiểu biết độc đáo của chúng ta về bản chất của sự vật. Nhận thức là một thành phần không thể tách rời của giao tiếp từ cả người gửi và người nhận.
Trong nhận thức, mỗi chúng ta xuất hiện như một sản phẩm của tất cả những trải nghiệm độc đáo của mình. Thái độ của chúng ta đối với môi trường cũng thay đổi nhận thức của chúng ta về những gì được truyền đạt tới chúng ta.
Phản hồi là phản ứng của người nhận đối với tin nhắn.
Phản hồi có thể bằng lời nói hoặc không bằng lời nói; bằng văn bản hoặc bằng miệng. Phản hồi cung cấp hướng dẫn cho tin nhắn tiếp theo mà chúng tôi gửi cho người nhận. Với phản hồi, chúng ta có thể đánh giá hiệu quả giao tiếp của mình. Vì vậy, điều rất quan trọng là phải nắm vững kỹ năng diễn giải chính xác phản hồi.
Khi có phản hồi, người gửi và người nhận sẽ chuyển đổi vai trò liên lạc. Người nhận ban đầu trở thành người gửi và trải qua tất cả các giai đoạn của quá trình trao đổi thông tin để truyền phản hồi của nó đến người gửi ban đầu. Phản hồi có thể cải thiện đáng kể hiệu quả của việc trao đổi thông tin quản lý. Trao đổi thông tin hai chiều, mặc dù chậm hơn, nhưng chính xác hơn và tăng độ tin cậy trong việc giải thích chính xác thông điệp. Phản hồi cải thiện cơ hội trao đổi thông tin hiệu quả bằng cách cho phép cả hai bên loại bỏ sự can thiệp.
Những khó khăn sau đây trong việc truyền tải thông tin được xác định:
Ngưỡng trí tưởng tượng của một người chuyển suy nghĩ của mình thành lời nói hoặc hình thức khác để truyền tải cho người khác;
Bộ lọc ngôn ngữ hoạt động xác định sự khác biệt giữa “suy nghĩ trong não” và “suy nghĩ được thể hiện”;
Rào cản ngôn ngữ ảnh hưởng đến âm lượng và nội dung tin nhắn mà “người nhận” nghe được;
Bộ lọc thụ động của trí tưởng tượng và mong muốn, gắn liền với quá trình giải mã thông tin nhận được và gán cho nó ý nghĩa;
Khối lượng ghi nhớ, tùy thuộc vào giá trị chủ quan của thông tin và đặc điểm của “người nhận”, lưu giữ trong trí nhớ của mình một hình ảnh nhất định gắn liền với thông tin.
Giao tiếpmạng lưới
Trong các tổ chức sử dụng nhiều hơn hai người, các kênh liên lạc được kết hợp thành mạng truyền thông. Mạng lưới truyền thông kết nối các yếu tố của cơ cấu quản lý thành một tổng thể duy nhất, kết hợp các kênh truyền thông chính thức và không chính thức, vừa nhân bản vừa bổ sung cho nhau. Có ba loại mạng truyền thông : mở, đóng và kết hợp .
TRONG mạng mở Sự di chuyển của thông tin có thể bị dừng lại vì nó tiếp cận một phần tử của cấu trúc điều khiển nằm ở cuối kênh, nó cũng có thể gặp phải một “bộ điều khiển” hoặc “bộ điều khiển” (một liên kết trung gian trong mạng truyền thông), đối với một số người lý do ngăn chặn chuyển động này và không thể bỏ qua (Loại mạng “Rắn”, “Ngôi sao”, “Thúc đẩy”, “Lều”, “Lều”).
TRONG mạng đóng bế tắc và bộ điều khiển bị thiếu hoặc có thể được bỏ qua. (Loại mạng “Nhà”, “Vòng tròn”, “Bánh xe”).
Mạng kết hợp kết hợp cả hai nguyên tắc xây dựng và đặc trưng hơn của các tổ chức đa cấp lớn.
Loại mạng truyền thông mở đơn giản nhất là mạng Snake. Các phần tử của cấu trúc điều khiển A và B mà nó kết nối nằm ở ngõ cụt và B không chỉ đóng vai trò trung gian trong giao tiếp mà còn có thể điều khiển chúng. Mạng lưới như vậy kết nối những người lao động có cùng cấp quản lý, thường có tính chất không chính thức hoặc là một phần của mạng lưới phức tạp hơn.
Cơm. 2. Mạng rắn
mạng lưới truyền thông
Các mạng bao gồm hai cấp độ trở lên có một liên kết trung tâm đóng vai trò là điểm khởi đầu của các kênh liên lạc dọc. Nếu số lượng liên kết thuộc cấp thấp hơn trong hệ thống phân cấp của cơ cấu quản lý không vượt quá phạm vi kiểm soát thì mạng truyền thông phù hợp nhất cho nó được gọi là mạng hình sao. Nó cho phép bạn nhanh chóng nhận thông tin, tập trung vào liên kết trung tâm A và gửi đến người biểu diễn B, C, D trong thời gian ngắn nhất.
Cơm. 3. Mạng sao
Tuy nhiên, mạng truyền thông như vậy không phù hợp với các cơ cấu quản lý lớn. Liên kết trung tâm A không còn có thể độc lập phát triển tất cả các quyết định và truyền đạt chúng cho người thi hành. Anh ta có một trợ lý (trung gian) B, người chỉ định các lệnh và phân phối thông tin giữa những người biểu diễn B, D, E. Mạng như vậy được gọi là “Spur”.
Cơm. 4. Mạng loại Spur
Trong các mạng như Star và Spur, trên thực tế, số lượng kênh liên lạc hội tụ trên một phần tử trung tâm có thể tăng vô hạn và cuối cùng vượt quá khả năng kiểm soát chúng của một cá nhân. Các cấu trúc chức năng đa ngành lớn được đặc trưng bởi các mạng truyền thông khác: “Lều”, “Lều”, “Nhà”.
Cơm. 5. Mạng kiểu "lều"
Cơm. 6. Mạng kiểu lều
Cơm. 7. Loại mạng "Gia đình"
Trong "Lều" cho phép một cấp độ liên lạc theo chiều ngang - giữa các bên thứ hai; trong “Ngôi nhà” các kênh như vậy có thể thực hiện được ở mọi cấp độ của cơ cấu quản lý, điều này mang lại cho nó đặc điểm của một mạng lưới khép kín.
Cơ cấu giao tiếp mở vốn có trong các tổ chức quan liêu, nơi có sự phụ thuộc chặt chẽ của một số liên kết với những liên kết khác và các kết nối chính thức chiếm ưu thế. Tuy nhiên, trong khuôn khổ các tổ chức như vậy cũng có thể có các cơ cấu linh hoạt - mang tính tư vấn và tư vấn, chủ yếu dựa trên các kết nối nội bộ không chính thức hoặc bán chính thức và các nguyên tắc tự quản. Truyền thông ở đây được thực hiện thông qua các mạng khép kín, trong đó các bên trung gian không đóng vai trò là người kiểm soát mà là người liên lạc tạo điều kiện thuận lợi cho sự tương tác giữa những người tham gia trong các cấu trúc này.
Cơ sở của các mạng khép kín là mạng kiểu “Vòng tròn”.
Cơm. 8. Mạng kiểu vòng tròn
“Vòng tròn” là điển hình cho các cấu trúc có môi trường tâm lý và đạo đức thuận lợi. Nó giúp gắn kết mọi người lại với nhau và tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi thông tin và ý tưởng.
Thường có nhu cầu phối hợp các hoạt động; sự phối hợp như vậy được đảm bảo bằng cách sử dụng mạng truyền thông kiểu “Bánh xe”, trong đó có một thực thể trung tâm hỗ trợ và đẩy nhanh quá trình liên lạc. Tuy nhiên, đây không phải là một quản trị viên ra lệnh, mà là một nhà lãnh đạo được công nhận rộng rãi, lãnh đạo người khác.
Cơm. 9. Mạng lưới bánh xe
Trong các tổ chức lớn, các nhóm sáng tạo có thể được kết nối với nhau và khi đó cấu trúc giao tiếp có dạng tổ ong. Đây là một mạng kết hợp, về cơ bản thể hiện sự thống nhất giữa “Con rắn” mở và “Bánh xe” hoặc “Vòng tròn” đóng. Quá trình liên lạc ở đây vốn đã đi vào ngõ cụt và các sĩ quan liên lạc dễ dàng trở thành người kiểm soát. Nếu cần, có thể khắc phục những ngõ cụt này bằng cách tự đóng “Rắn” bằng nguyên tắc “liên kết kết nối”, điều này sẽ được thảo luận dưới đây.
Cơm. 10. Mạng di động
Có một số khó khăn trong việc tổ chức truyền thông: sự biến dạng của thông điệp, quá tải thông tin, cấu trúc thông tin không đạt yêu cầu.
1. Tin nhắn bị bóp méo:
Thông thường, sự bóp méo không chủ ý xảy ra do tính phù hợp chuyên môn thấp;
Lọc, nghĩa là tổng hợp, khái quát hóa, trong đó có thể xảy ra biến dạng;
Sự biến dạng có ý thức;
Sự khác biệt về trạng thái (mong muốn chỉ tạo ra thông tin tích cực để được chấp thuận);
Sợ bị trừng phạt và cảm giác an toàn.
2. Quá tải thông tin:
Không thể phản hồi mọi thông tin;
Việc phân chia thành cần thiết và không cần thiết, thiết yếu và không quan trọng là khá chủ quan.
3. Cấu trúc thông tin chưa đạt yêu cầu:
Khó kiểm soát;
Rất nhiều cấp độ, rất nhiều biến dạng.
Những điểm sau đây có thể được nêu bật như những cách để cải thiện khả năng giao tiếp.
1. Quy định quản lý:
Xác định và xây dựng nhiệm vụ rõ ràng;
Hình thành sự hiểu biết rõ ràng về nhu cầu thông tin của sếp, của chính bạn và cấp dưới;
Nâng cao công tác lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát theo hướng nâng cao trao đổi thông tin;
Thảo luận về kế hoạch, nhiệm vụ, cách giải quyết.
2. Cải tiến hệ thống phản hồi:
Di chuyển mọi người từ tổ chức này sang tổ chức khác nhằm mục đích thảo luận;
Một cuộc khảo sát nhân viên, do đó cần xác định: liệu mục tiêu hoạt động của họ có được truyền đạt rõ ràng cho họ hay không, liệu họ có được thông báo hay không; những vấn đề tiềm ẩn và thực tế mà các chiến lược thay đổi trong tương lai phải đối mặt hoặc có thể gặp phải; liệu người quản lý có nhận được lời đề nghị của họ hay không.
3. Cải tiến hệ thống thu thập thông tin nhằm hạn chế xu hướng sàng lọc, bỏ qua các ý tưởng từ dưới lên.
4. Tạo các kênh thông tin (báo treo tường, bài viết, bản tin, đài phát thanh, truyền hình…).
5. Áp dụng công nghệ thông tin hiện đại (e-mail, hội nghị truyền hình và các công nghệ khác).
Đăng trên Allbest.ru
...Tài liệu tương tự
Khái niệm và ý nghĩa của giao tiếp, các giai đoạn và các yếu tố chính của nó. Phương tiện giao tiếp bằng lời nói và không lời nói, chính thức và không chính thức giữa con người với nhau. Những khó khăn, vướng mắc phát sinh khi trao đổi thông tin. Mạng truyền thông mở và đóng.
bài tập khóa học, được thêm vào ngày 20/12/2010
Phát triển các công nghệ truyền thông mới và ứng dụng của chúng trong quá trình quản lý một tổ chức. Các loại giao tiếp, phong cách giao tiếp. Mạng truyền thông và nhiễu. Hiệu quả của việc sử dụng các quá trình trao đổi thông tin trong quản lý của một tổ chức.
bài tập khóa học, được thêm vào ngày 05/02/2011
Truyền thông giữa tổ chức và môi trường của nó, giữa các cấp và các bộ phận. Giao tiếp chính thức và không chính thức, giữa các cá nhân; mạng lưới truyền thông. Các loại thông tin trong doanh nghiệp, quản lý phần cứng, phân tích hệ thống thông tin nội bộ công ty.
bài tập khóa học, được thêm vào ngày 03/12/2009
Bản chất của giao tiếp và định nghĩa tầm quan trọng của nó trong quá trình hoạt động quản lý của người quản lý. Các loại hình giao tiếp và các giai đoạn thực hiện chính, các giai đoạn mâu thuẫn. Các cách thức liên hệ giữa giao tiếp và thông tin trong quản lý nhân sự.
tóm tắt, được thêm vào ngày 28/05/2010
Truyền thông tổ chức: bản chất, ý nghĩa. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tương tác thông tin trong tổ chức và công tác quản lý. Đặc điểm của quan hệ kinh doanh, sự ảnh hưởng của các yếu tố quản lý đến quan hệ giao tiếp trong lĩnh vực kinh doanh.
tóm tắt, được thêm vào ngày 18/03/2012
Khía cạnh lý thuyết về truyền thông trong một tổ chức: khái niệm, phân loại, các rào cản phát sinh trong quá trình truyền thông, các kênh truyền thông. Nghiên cứu các tính năng của quá trình giao tiếp trong một công ty lớn, tìm kiếm các lĩnh vực để tối ưu hóa nó.
bài tập khóa học, được thêm vào ngày 20/10/2012
Các yếu tố, giai đoạn và phân loại truyền thông, những trở ngại trong quá trình quản lý và cách loại bỏ chúng. Thông tin quản lý là thành phần chính của truyền thông, các kênh truyền thông và các loại cấu trúc truyền thông trong quá trình quản lý.
bài tập khóa học, được thêm vào ngày 09/11/2010
Khái niệm, loại hình và các yếu tố của quá trình giao tiếp. Các loại và tính hợp lý của mạng truyền thông. Vai trò của nghệ thuật lắng nghe trong việc nâng cao hiệu quả giao tiếp giữa các cá nhân. Các loại rào cản vi mô và vĩ mô trong giao tiếp, khắc phục các vấn đề liên quan đến chúng.
tóm tắt, thêm vào ngày 12/03/2009
Nghiên cứu các loại và nguyên tắc cơ bản của mạng truyền thông, vai trò của chúng trong hệ thống quản lý. Học cách đặt mục tiêu hiệu quả nhất. Quản lý một tổ chức từ góc độ lập kế hoạch kinh doanh. Các loại cơ cấu quản lý tổ chức
kiểm tra, thêm vào ngày 01/02/2015
Mục tiêu, loại hình và hình thức giao tiếp. Tầm quan trọng của giao tiếp trong một tổ chức. Danh sách các phương tiện liên lạc. Quá trình giao tiếp trong quản lý và kết quả của nó. Khái niệm về tác động của quá trình giao tiếp, các yếu tố của nó (nguồn, người nhận, thông điệp, kênh).
Mạng truyền thông là sự kết nối của các cá nhân tham gia vào quá trình giao tiếp theo một cách nhất định bằng cách sử dụng các luồng thông tin. Mạng truyền thông liên quan đến luồng tin nhắn hoặc tín hiệu giữa hai hoặc nhiều cá nhân. Mạng lưới truyền thông tập trung vào các mô hình của các luồng này được phát triển trong tổ chức chứ không phải vào việc ý nghĩa hay ý nghĩa của thông điệp có được truyền tải thành công hay không
Mạng lưới do người lãnh đạo tạo ra bao gồm các kết nối dọc, ngang và chéo. Các kết nối theo chiều dọc được xây dựng dọc theo tuyến lãnh đạo từ cấp trên đến cấp dưới. Liên kết theo chiều ngang được thực hiện giữa các cá nhân hoặc các bộ phận trong tổ chức có cấp độ ngang nhau: giữa các cấp phó, giữa các trưởng phòng, giữa các cấp dưới. Kết nối chéo là kết nối với cấp trên và cấp dưới khác. Mạng lưới các kết nối này tạo nên cấu trúc thực sự của tổ chức. Mục đích của cơ cấu tổ chức chính thức là hướng các luồng thông tin liên lạc đi đúng hướng. Quy mô của các phòng ban trong một tổ chức hạn chế khả năng phát triển mạng lưới truyền thông. Nếu quy mô của nhóm tăng lên theo cấp số cộng thì số lượng các mối quan hệ giao tiếp có thể có sẽ tăng theo cấp số nhân. Do đó, mạng lưới giao tiếp trong nhóm 12 người đa dạng hơn so với nhóm 3 người.
Có các mô hình mạng lưới giao tiếp được thiết lập rõ ràng trong các tổ chức (nhóm), cho các số lượng giống nhau hoặc đa dạng:
Nhóm ba người
“Bánh xe” “Tất cả các kênh” “Con quay”
Nhóm bốn người
“Bánh xe” “Chuỗi” “Đa kênh”
Nhóm năm người trở lên
"Bánh xe" "Y" "Vòng tròn" "Chuỗi"
“Đa kênh” “Chuỗi “X” “Alpha”
Trong mạng vòng tròn (Hình 4), các thành viên trong nhóm chỉ có thể liên lạc với những người ở gần họ. Trong các mạng lưới kiểu “bánh xe” (Hình 2,3,4), một hệ thống phân cấp quyền lực tập trung, chính thức được thể hiện, trong đó các cấp dưới giao tiếp với nhau thông qua ông chủ của họ. Cơ sở khách quan của tình huống này là người ở trung tâm “bánh xe” có nhiều mối liên hệ giao tiếp hơn các thành viên khác trong nhóm. Anh ta nhận được nhiều tin nhắn hơn, thường được các thành viên khác trong nhóm công nhận là người thực hiện chức năng lãnh đạo, có nhiều ảnh hưởng xã hội hơn đối với các thành viên khác trong nhóm, thường chịu trách nhiệm truyền tải thông tin lớn hơn và được kỳ vọng là giải pháp cuối cùng cho vấn đề hơn là anh ta nhận được nhiều tin nhắn hơn. người khác.
Một bức tranh tương tự được quan sát thấy trong các mạng loại “Y” (Hình 4). Các mạng như vậy được gọi là tập trung và có thể hiệu quả nếu các vấn đề đơn giản được giải quyết. Một kiểu phân cấp quyền lực khác được thể hiện bằng các mạng thuộc loại “chuỗi”, trong đó xuất hiện các kết nối theo chiều ngang - các yếu tố phân cấp. Mạng “Omnichannel” (Hình 2,3,5) đại diện cho các nhóm hoàn toàn phi tập trung. Điều này thường được yêu cầu khi mọi người cần tham gia giải quyết một vấn đề phức tạp. Cách tiếp cận này còn được gọi là giao tiếp mở.
Bản chất của sự phụ thuộc lẫn nhau giữa công việc và con người trong một nhóm hoặc tổ chức sẽ quyết định loại mạng lưới giao tiếp hiệu quả hơn. Kết nối đơn giản cho phép sử dụng các mạng tập trung. Sự phụ thuộc lẫn nhau phức tạp đòi hỏi cách tiếp cận “nhóm” để xây dựng mạng lưới truyền thông. Tuy nhiên, một mạng phức tạp có thể không giải quyết được một vấn đề đơn giản.
Cộng đồng mạng- đây là sự kết nối của các cá nhân tham gia vào quá trình giao tiếp theo một cách nhất định với sự trợ giúp của các luồng thông tin. Trong câu hỏi này, chỉ các mạng truyền thông nội bộ của tổ chức mới được xem xét. Cần lưu ý rằng mạng truyền thông tạo thành cấu trúc con truyền thông của một tổ chức. Trong trường hợp này, chúng ta không xem xét các cá nhân như vậy, nhưng quan hệ giao tiếp giữa các cá nhân. Mạng liên lạc bao gồm các luồng tin nhắn hoặc tín hiệu (kênh liên lạc) giữa hai hoặc nhiều cá nhân. Mạng lưới truyền thông tập trung vào các mô hình của các luồng này được phát triển trong tổ chức chứ không phải vào việc liệu ý nghĩa hay ý nghĩa của thông điệp có được truyền tải thành công hay không. Tuy nhiên, mạng truyền thông có thể tác động để rút ngắn hoặc mở rộng khoảng cách giữa giá trị gửi và giá trị nhận. Vì vậy, tùy thuộc vào cách xây dựng mạng lưới truyền thông, các hoạt động của tổ chức có thể hiệu quả nhiều hay ít. Tùy thuộc vào loại hình tổ chức và loại hệ điều hành, các loại mạng truyền thông khác nhau được sử dụng. Do đó, các công nghệ đơn giản (loại tương tác) đòi hỏi mối quan hệ quyền lực rõ ràng và mạng lưới tập trung. Các công nghệ phức tạp đòi hỏi phải tổ chức làm việc theo nhóm (làm việc theo nhóm) và mạng lưới liên lạc phù hợp. Như vậy, OSU, cấu trúc hạ tầng truyền thông, mạng truyền thông là những khái niệm có liên quan với nhau. Mạng lưới do người lãnh đạo tạo ra cũng bao gồm các kết nối dọc, ngang và chéo. Mạng lưới các kết nối này tạo nên cấu trúc thực sự của tổ chức. Mục đích của cơ cấu tổ chức chính thức là hướng các luồng thông tin liên lạc đi đúng hướng.
Quy mô của các phòng ban trong một tổ chức hạn chế khả năng phát triển mạng lưới truyền thông. Nếu quy mô của nhóm tăng lên thì số lượng các mối quan hệ giao tiếp có thể có sẽ tăng lên ở mức độ lớn hơn. Vì vậy, mạng lưới giao tiếp trong nhóm 10 người đa dạng và phức tạp hơn nhóm 3 người.
Các loại mạng truyền thông
Trong thực tế, có thể phân biệt ba loại mạng truyền thông: mở, đóng và kết hợp.
TRONG mạng mở luồng thông tin có thể bị dừng lại; bởi vì nó đi đến ngõ cụt, tức là đến một phần tử của cấu trúc điều khiển nằm ở cuối kênh.
TRONG đóng cửa Trong mạng, ngõ cụt không tồn tại hoặc có thể được bỏ qua.
Mạng kết hợp kết hợp cả hai nguyên tắc xây dựng và vốn có trong các tổ chức đa cấp lớn hơn.
Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn từng loại mạng, hãy nhớ rằng chúng ta đang nói về các sơ đồ cơ bản của chúng chứ không phải về “chân dung” của các tổ chức hoặc bộ phận thực tế nhất định.
ĐẾN mở mạng bao gồm mạng dạng rắn (chuỗi), bánh xe và các loại của nó: mạng hình sao, mạng loại Y, thúc đẩy; lều, v.v. Có những mô hình mạng lưới liên lạc được thiết lập tốt cho các nhóm có cùng quy mô. Chúng ta sẽ xem xét các nhóm ba, bốn và năm người.
ĐẾN mạng đóng bao gồm vòng tròn, mạng tất cả các kênh, spinner. ĐẾN mạng kết hợp bao gồm, ví dụ, tổ ong.
Mạng lưới bánh xe
Loại mạng này thể hiện một hệ thống phân cấp quyền lực tập trung, chính thức, trong đó cấp dưới giao tiếp với nhau thông qua cấp trên của họ. Cơ sở khách quan của tình huống này là người ở trung tâm “bánh xe” có nhiều mối liên hệ giao tiếp hơn các thành viên khác trong nhóm. Một hình ảnh tương tự được quan sát thấy trong các mạng loại “Y”. Các mạng như vậy được gọi là tập trung và có thể hiệu quả nếu các vấn đề đơn giản được giải quyết. Dữ liệu mạng được hiển thị trên cơm. 13.
Ưu điểm của mạng loại này là chúng cho phép bạn nhanh chóng nhận thông tin, tập trung thông tin ở vị trí trung tâm và gửi đến người biểu diễn trong thời gian ngắn nhất (với điều kiện là phạm vi kiểm soát được tính đến). Người quản lý (mắt xích trung tâm) dễ dàng duy trì trật tự trong quản lý vì không có người trung gian. Tuy nhiên, mạng truyền thông như vậy không phù hợp với các cơ cấu quản lý lớn. Liên kết trung tâm không còn có thể phát triển độc lập tất cả các quyết định và truyền đạt chúng cho người thi hành. Anh ta có một trợ lý (trung gian) trong các mạng như “spur” và “Y”, người chỉ định các lệnh và phân phối thông tin giữa những người biểu diễn.
Trong các mạng kiểu bánh xe, trên thực tế, số lượng kênh liên lạc hội tụ trên một phần tử trung tâm có thể tăng lên vô tận và cuối cùng vượt quá khả năng kiểm soát chúng của một cá nhân. Do đó, các cấu trúc lớn được đặc trưng bởi các mạng truyền thông khác, ví dụ: mái hiên(Hình 14).
Mạng kiểu chuỗi (rắn)
Một kiểu phân cấp quyền lực khác được thể hiện bằng các mạng thuộc loại “chuỗi”, trong đó xuất hiện các kết nối theo chiều ngang - một yếu tố phân cấp. Mạng này được đặc trưng bởi thực tế là nó kết nối các công nhân có cùng cấp quản lý, thường có tính chất không chính thức hoặc là một phần tử của mạng phức tạp hơn, ví dụ: mạng kiểu “lều”, là một loại “ tente”, nhưng có sự hiện diện của các kết nối ngang giữa các bên thứ hai.
Nhìn chung, các cấu trúc giao tiếp mở vốn có trong các tổ chức quan liêu, nơi có sự phụ thuộc chặt chẽ của một số liên kết với những liên kết khác và các kết nối chính thức chiếm ưu thế. Những mạng lưới như vậy hỗ trợ các mối quan hệ quyền lực, được tạo điều kiện thuận lợi bằng việc tập trung thông tin. Tuy nhiên, trong các tổ chức như vậy cũng có thể có các cơ cấu linh hoạt - tư vấn và cố vấn (các ủy ban, ủy ban, các nhóm sáng tạo đặc biệt), chủ yếu dựa trên các kết nối nội bộ không chính thức hoặc bán chính thức và các nguyên tắc tự quản. Truyền thông ở đây được thực hiện thông qua các mạng khép kín, trong đó các bên trung gian không đóng vai trò là người kiểm soát mà là người liên lạc tạo điều kiện thuận lợi cho sự tương tác giữa những người tham gia trong các cấu trúc này.
Cơ sở của các mạng đóng là một mạng thuộc loại "vòng tròn"(Hình 16). Trong các mạng như vậy, các thành viên trong nhóm chỉ có thể liên lạc với những người ở gần họ. Trong một tổ chức lớn, nó có thể phức tạp, liên quan đến các kênh liên lạc bổ sung kết nối mọi người với mọi người ( đa kênh mạng). Điều này thường được yêu cầu khi mọi người cần tham gia giải quyết các vấn đề phức tạp, cần kích thích các quá trình sáng tạo, giúp gắn kết mọi người lại với nhau và tạo điều kiện trao đổi thông tin, ý tưởng. Mạng Omnichannel được phân cấp hoàn toàn ( cơm. 16).
| 3 người | 4 người | 5 người | |
| vòng tròn |  | ||
| đa kênh |  |  |  |
| chong chóng |  |  |
| Cơm. 16. Mạng truyền thông khép kín |
Trong các tổ chức lớn, các nhóm sáng tạo có thể được kết nối với nhau, khi đó cơ cấu giao tiếp có dạng “tổ ong”. Mạng này được kết hợp, đại diện cho sự thống nhất của một chuỗi và một vòng tròn. (Hình 17)
Kết luận về chủ đề
1. Quá trình trao đổi thông tin là một quá trình cơ bản trong hoạt động của tổ chức, phụ thuộc vào hiệu quả của toàn bộ quá trình quản lý. Ngược lại, một trong những điều kiện để quản lý hiệu quả là cơ cấu truyền thông của tổ chức.
2. Cấu trúc truyền thông của một tổ chức bao gồm các mạng truyền thông. Vì vậy, chúng ta có thể nói rằng, nhìn chung, các yếu tố quyết định việc lựa chọn OSU phần lớn quyết định loại mạng truyền thông hiệu quả nhất.
3. Nhìn chung, có thể phân biệt ba loại mạng truyền thông: mở, đóng và kết hợp, mỗi loại đều có những ưu điểm, nhược điểm riêng và các lĩnh vực sử dụng tốt nhất.
Câu hỏi để tự kiểm soát
1. Đưa ra khái niệm về giao tiếp, quá trình giao tiếp, cơ sở hạ tầng giao tiếp của quản lý, mạng lưới giao tiếp.
2. Hãy phân loại các phương tiện truyền thông.
3. Liệt kê và mô tả đặc điểm các giai đoạn cũng như vai trò chính của quá trình giao tiếp.
4. Chứng minh tầm quan trọng của quá trình trao đổi thông tin trong việc quản lý một tổ chức.
5. Đưa ra khái niệm về rào cản giao tiếp, xác định nguyên nhân xuất hiện và đưa ra các cách để loại bỏ chúng.
6. Đặc điểm từng nhóm mạng truyền thông.
7. Xác định ưu nhược điểm của từng mạng lưới thông tin liên lạc, xác định lĩnh vực sử dụng hiệu quả.
Kết thúc công việc -
Chủ đề này thuộc chuyên mục:
Bản chất và các phạm trù quản lý. Các loại
Quản lý như một loại hình quản lý kinh tế các loại hình quản lý quản lý là.. bảng sự khác biệt giữa một doanh nhân và.. khái niệm công việc quản lý, nội dung của nó, các hình thức quản lý..
Nếu bạn cần thêm tài liệu về chủ đề này hoặc bạn không tìm thấy những gì bạn đang tìm kiếm, chúng tôi khuyên bạn nên sử dụng tìm kiếm trong cơ sở dữ liệu tác phẩm của chúng tôi:
Chúng ta sẽ làm gì với tài liệu nhận được:
Nếu tài liệu này hữu ích với bạn, bạn có thể lưu nó vào trang của mình trên mạng xã hội:
| tiếng riu ríu |
Tất cả các chủ đề trong phần này:
Sự quản lý
Quản lý là một trong những khái niệm thoạt nhìn không cần giải thích. Mặc dù điều này không hoàn toàn đúng. Ví dụ, nhiều người đánh đồng khái niệm “quản lý” và “quản lý”. Trong khi đó trên thực tế
Quản lý kinh tế. Các loại hình quản lý
Từ "quản lý" xuất phát từ tiếng Latin "manus", có nghĩa là bàn tay. Ban đầu nó biểu thị nghệ thuật bẻ ngựa, sau này từ này bắt đầu biểu thị lĩnh vực khoa học và thực hành.
Sự khác biệt giữa doanh nhân và nhà quản lý
Nhà lãnh đạo doanh nhân (người quản lý) 1. Người thực hiện các hoạt động chủ động, tự chịu rủi ro và rủi ro thuộc trách nhiệm của mình
Công tác quản lý
Quản lý là một loại hoạt động đặc biệt xuất hiện trong quá trình phân công và hợp tác lao động xã hội. Việc tách thành một loại hoạt động độc lập là hậu quả trực tiếp
Người quản lý
Phân công lao động quản lý là một quá trình khách quan nhằm phân chia các loại cá nhân của họ thành các lĩnh vực hoạt động lao động độc lập của các nhóm công nhân quản lý khác nhau, góp phần tạo nên
Phẩm chất kinh doanh của người quản lý
Trong các tài liệu và nghiên cứu xã hội học trong và ngoài nước, người ta chú ý nhiều đến phẩm chất kinh doanh của người quản lý với tư cách là hạt nhân trí tuệ của tập thể. Những phẩm chất cần có
Sự quản lý
Lịch sử hình thành và phát triển của quản lý có niên đại khoảng bảy nghìn năm. Trong thời gian này, năm cuộc cách mạng quản lý đã diễn ra, làm thay đổi hoàn toàn vị trí và ý nghĩa của nó trong đời sống xã hội. , đang được xem xét
Kiểm soát như một chức năng quản lý
Quản lý là một quá trình liên tục của các hành động có mục đích, một trong số đó là kiểm soát. Ở dạng tổng quát nhất, kiểm soát có nghĩa là quá trình đo lường (so sánh) những gì thực sự đạt được.
Phương pháp quản lý
Phương pháp điều khiển được hiểu là tập hợp các kỹ thuật, phương pháp tác động lên đối tượng bị điều khiển để đạt được mục tiêu đã đặt ra. Câu hỏi này sẽ thảo luận về việc phân loại chung
Tổ chức với tư cách là đối tượng của quản lý. Các dấu hiệu và quy luật của tổ chức
Tổ chức là một khái niệm nhiều mặt. Trong quản lý, khái niệm này có thể được xem xét ở ba khía cạnh: hệ thống, chức năng, xã hội. Từ quan điểm
Quy trình tổ chức
Việc phân loại các quy trình tổ chức được thể hiện trong Hình 6. Cuộc sống của bất kỳ tổ chức nào cũng có hai nhóm
Các khái niệm chính của OSU
Hệ thống quản lý của tổ chức có cấu trúc riêng. Cơ cấu quản lý được hiểu là tập hợp có trật tự các yếu tố có mối liên hệ với nhau ổn định, đảm bảo sự vận hành, hoạt động của
Các loại cơ cấu tổ chức quản lý
Trong lý thuyết quản lý hiện đại, hai loại cơ cấu quản lý tổ chức được phân biệt: quan liêu và hữu cơ. Chúng được xây dựng trên những nền tảng cơ bản khác nhau và có chung
Các loại cơ cấu tổ chức quản lý quan liêu
Như đã lưu ý, loại OSU quan liêu có rất nhiều loại. Cơ cấu quản lý đơn giản nhất là tuyến tính, được đặc trưng bởi thực tế là người đứng đầu mỗi khâu sản xuất
Sự quản lý
Các loại cơ cấu tổ chức thích ứng (hữu cơ) - dự án, ma trận, nhóm, v.v. - đã trở thành bước tiếp theo trong việc cải thiện các cơ cấu quản lý tổ chức hiện có,
Thiết kế
Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức bao gồm ba giai đoạn chính: 1. Giai đoạn phân tích được rút gọn thành việc nghiên cứu các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến
Hiệu quả của OSU
Các yếu tố ảnh hưởng đến OSU có thể được chia thành hai nhóm: các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong. Ở dạng tổng quát nhất, các yếu tố môi trường bao gồm:
Cơ cấu truyền thông của quản lý
Như các bạn đã biết, chủ thể và kết quả của công tác quản lý là thông tin. Hiệu quả của mọi thứ phụ thuộc vào hiệu quả truyền thông tin (ở dạng thô hoặc đã qua xử lý).
Truyền thông
Quá trình giao tiếp bao gồm các giai đoạn và giai đoạn. Biết được vai trò và nội dung của từng giai đoạn cho phép bạn quản lý toàn bộ quy trình một cách hiệu quả hơn. Nên phân biệt ba giai đoạn chính
Thư mục
1. Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokin IE.Kinh tế học và xã hội học lao động. M.: "ĐOÀN KẾT", 1999. 407 tr. 2. Akulenok D., Burov V., Moroshkin V. và những người khác.
VIỆN KINH TẾ VÀ NHÂN VIÊN MOSCOW
CHI NHÁNH TÂY BẮC
Khoa Nghiên cứu Thư từ
Phòng Tổ chức quản lý
Lý thuyết tổ chức kỷ luật
KHÓA HỌC
về chủ đề QUY TRÌNH GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC.
Được biểu diễn bởi sinh viên Nosach E.V.
Nhóm ES-3m-10
Người đứng đầu – Noritsyna O.V.
_____________________________
Được bảo vệ
"___"__________________2012
Murmansk
GIỚI THIỆU CHƯƠNG
GIỚI THIỆU
1.1 Khái niệm giao tiếp
1.2 Các loại hình giao tiếp
1.3 Mạng truyền thông
Giao tiếp không chính thức trong tổ chức
1.5 Quá trình giao tiếp
CHƯƠNG II. Rào cản truyền thông và
CÁCH VƯỢT TRỘI
2.1 Rào cản trong giao tiếp giữa các cá nhân
Nâng cao nghệ thuật giao tiếp
2.3 Rào cản đối với giao tiếp của tổ chức
2.4 Cách nâng cao hiệu quả giao tiếp trong tổ chức
PHẦN KẾT LUẬN
THƯ MỤC
GIỚI THIỆU
Công việc này liên quan đến giao tiếp - công việc mà mọi người đều tham gia hàng ngày nhưng ít người thực hiện một cách nhất quán. Hầu như không thể phóng đại tầm quan trọng của giao tiếp trong quản lý. Hầu hết mọi việc mà các nhà quản lý làm để giúp tổ chức đạt được mục tiêu đều đòi hỏi phải có sự giao tiếp hiệu quả. Nếu mọi người không thể trao đổi thông tin thì rõ ràng là họ sẽ không thể làm việc cùng nhau, xây dựng mục tiêu và đạt được chúng. Tuy nhiên, như sẽ được làm rõ ở phần sau, giao tiếp là một quá trình phức tạp bao gồm nhiều bước phụ thuộc lẫn nhau. Mỗi bước này đều rất cần thiết để làm cho suy nghĩ của chúng ta có thể hiểu được đối với người khác. Mỗi bước đi là một thời điểm mà tại đó, nếu chúng ta bất cẩn và không suy nghĩ về việc mình đang làm thì ý nghĩa của nó có thể bị mất đi.
Mục đích của công việc này là cung cấp cái nhìn sâu sắc về bản chất và sự phức tạp của truyền thông, những cạm bẫy tiềm ẩn trong việc hiểu thông điệp và những gì có thể làm để chia sẻ thông tin hiệu quả hơn giữa các nhà quản lý và hơn thế nữa.
Theo nghiên cứu, người quản lý dành 50 đến 90% thời gian của mình cho việc giao tiếp. Điều này có vẻ khó tin, nhưng sẽ dễ hiểu hơn khi bạn cho rằng người quản lý làm điều này để nhận ra vai trò của mình trong các mối quan hệ giữa các cá nhân, trao đổi thông tin và quá trình ra quyết định, chưa kể đến các chức năng quản lý là lập kế hoạch, tổ chức, động viên và kiểm soát. Chính vì việc trao đổi thông tin được tích hợp vào tất cả các loại hoạt động quản lý chính nên giao tiếp được gọi là quá trình kết nối. Truyền thông hiệu quả là điều cần thiết cho sự thành công của các cá nhân và tổ chức.
Mặc dù người ta chấp nhận rộng rãi rằng giao tiếp rất quan trọng đối với sự thành công của các tổ chức, nhưng các cuộc khảo sát đã chỉ ra rằng 73% giám đốc điều hành người Mỹ, 63% người Anh và 85% giám đốc điều hành người Nhật coi giao tiếp là trở ngại chính cho hiệu quả của tổ chức họ. Theo một khảo sát khác với khoảng 250.000 công nhân tại 2.000 công ty khác nhau, chia sẻ thông tin là một trong những vấn đề khó khăn nhất trong các tổ chức. Những khảo sát này cho thấy giao tiếp kém hiệu quả là một trong những vấn đề chính. Bằng cách hiểu sâu sắc về giao tiếp ở cấp độ cá nhân và tổ chức, chúng ta phải học cách giảm thiểu tỷ lệ giao tiếp kém hiệu quả và trở thành những nhà quản lý giỏi hơn, hiệu quả hơn. Những nhà lãnh đạo hiệu quả là những người giao tiếp hiệu quả. Họ hiểu bản chất của quá trình giao tiếp, có kỹ năng giao tiếp bằng lời nói và văn bản được phát triển tốt, đồng thời hiểu môi trường ảnh hưởng như thế nào đến việc trao đổi thông tin.
CHƯƠNG I. GIAO TIẾP TRONG QUẢN LÝ
Khái niệm chung
Quản lý tổ chức được thực hiện thông qua con người. Một trong những công cụ quản lý quan trọng nhất đối với người quản lý là gửi tín hiệu hoặc thông điệp tới cấp dưới về hành vi cần thiết của họ để đạt được mục tiêu của tổ chức. Sử dụng điều này và nhận được phản hồi từ cấp dưới, người quản lý sẽ tổ chức, động viên và lãnh đạo cấp dưới. Phần lớn phụ thuộc vào khả năng của người quản lý trong việc truyền và nhận các tín hiệu và thông điệp như vậy một cách hiệu quả sao cho những người mà chúng hướng tới có thể nhận biết chúng một cách đầy đủ nhất. Nhiều nhà quản lý hiểu được tầm quan trọng của vấn đề này và rất quan tâm đến nó.
Trong quá trình giao tiếp, các tín hiệu hoặc thông điệp về hành vi được truyền từ chủ thể này sang chủ thể khác và ngược lại. Chủ thể có thể là cá nhân, nhóm và tổ chức nói chung. Trong trường hợp đầu tiên, giao tiếp có bản chất giữa các cá nhân và được thực hiện bằng cách truyền đạt ý tưởng, sự kiện, ý kiến, gợi ý, cảm giác hoặc nhận thức, cảm xúc và thái độ từ người này sang người khác dưới dạng bằng lời nói (nói hoặc viết), cũng như không- dạng lời nói (tư thế, cử chỉ, giọng nói, thời gian truyền tải, v.v.) để đạt được phản hồi mong muốn.
Trong trường hợp thứ hai và thứ ba, chúng ta đang nói về giao tiếp tổ chức, tức là. về cách thức, bởi ai và khi nào các tín hiệu được gửi trong bối cảnh của các nhóm và tổ chức (các cuộc họp, thuyết trình, hướng dẫn và thủ tục, tài liệu kinh doanh, mệnh lệnh và hướng dẫn, kế hoạch, v.v.) và cách nhận được phản hồi (quan sát; báo cáo, đánh giá và vân vân.). Các mối liên kết truyền thông hiện có trong một tổ chức phản ánh cấu trúc thực tế của nó và nhiệm vụ của lãnh đạo cấp cao trong trường hợp này là làm cho cả hai trở nên phù hợp. Sự khác biệt giữa cơ cấu được phê duyệt và quy trình giao tiếp hiện có trong tổ chức làm giảm đáng kể hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Cần lưu ý rằng giao tiếp và thông tin là khác nhau (hai khái niệm rất thường bị nhầm lẫn) nhưng có liên quan đến nhau. Thông tin là một phần tự nhiên và có ý nghĩa của tín hiệu hoặc tin nhắn được gửi hoặc nhận, điều này có thể mang lại cho nó một ý nghĩa nhất định. Nói một cách đơn giản, thông tin là sự giải thích nội bộ của các sự kiện bên ngoài. Ví dụ, tiếng kêu sợ hãi là cách giải thích thông tin thậm chí có thể đo được bằng decibel.
Giao tiếp bao gồm cả những gì được truyền đạt và cách truyền đạt “cái gì”. Để giao tiếp diễn ra giữa các cá nhân, phải có ít nhất hai người.
Giao tiếp đặt ra yêu cầu đối với mỗi người tham gia trong tương tác quản lý. Vì vậy, mỗi người tham gia phải có tất cả hoặc một số khả năng: nhìn, nghe, chạm, ngửi, nếm, v.v. Giao tiếp hiệu quả đòi hỏi mỗi bên phải có những kỹ năng và khả năng nhất định cũng như mức độ hiểu biết lẫn nhau nhất định.
Thuật ngữ “giao tiếp” xuất phát từ tiếng Latin “communis”, có nghĩa là “chung”: người gửi tín hiệu hoặc tin nhắn cố gắng thiết lập “sự chung” với người nhận. Do đó, giao tiếp có thể được định nghĩa là việc truyền tải không chỉ thông tin mà còn cả ý nghĩa hoặc ý nghĩa bằng cách sử dụng các ký hiệu.
QUÁ TRÌNH GIAO TIẾP
Phần trên cho thấy việc chia sẻ thông tin mở rộng như thế nào giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức và nó liên quan đến hiệu suất của tổ chức như thế nào. Tất nhiên, bạn biết rằng việc chia sẻ thông tin trong các tổ chức không phải lúc nào cũng hiệu quả như mong đợi. Trên thực tế, mọi người giao tiếp với nhau kém hiệu quả hơn họ nghĩ.
Thực tế này đã được Rensis Likert minh họa khi nghiên cứu công việc của các quản đốc và cấp dưới của họ tại một trong những doanh nghiệp dịch vụ công.
Ngoài ra, trong nhiều trường hợp thông điệp được truyền đi bị hiểu nhầm và do đó việc trao đổi thông tin không hiệu quả. John Miner, một nhà nghiên cứu quản lý nổi tiếng, chỉ ra rằng, theo nguyên tắc, chỉ có 50% nỗ lực trao đổi thông tin dẫn đến sự đồng thuận giữa những người giao tiếp. Thông thường, lý do dẫn đến hiệu quả thấp như vậy là do quên mất thực tế rằng giao tiếp là một sự trao đổi.
Trong quá trình trao đổi, cả hai bên đều đóng vai trò tích cực. Ví dụ: nếu bạn, với tư cách là người quản lý, mô tả cho một trong những cấp dưới của mình rằng công việc cần thay đổi như thế nào thì đây chỉ là bước khởi đầu của cuộc trao đổi. Để giao tiếp có hiệu quả, cấp dưới của bạn phải truyền đạt cho bạn biết anh ta hiểu nhiệm vụ như thế nào và kỳ vọng của bạn đối với hiệu suất của anh ta như thế nào. Trao đổi thông tin chỉ xảy ra khi một bên “cung cấp” thông tin và bên kia nhận được thông tin đó. Để điều này xảy ra, cần phải chú ý chặt chẽ đến quá trình giao tiếp.
QUY TRÌNH GIAO TIẾP là sự trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều người.
Mục tiêu chính của quá trình giao tiếp là đảm bảo sự hiểu biết về thông tin được trao đổi, tức là. tin nhắn. Tuy nhiên, thực tế trao đổi thông tin không đảm bảo hiệu quả giao tiếp giữa những người tham gia trao đổi. Tất nhiên, bản thân bạn cũng từng gặp phải những trường hợp trao đổi thông tin không hiệu quả với bạn bè, gia đình, đồng nghiệp tại nơi làm việc. Để hiểu rõ hơn về quá trình trao đổi thông tin và các điều kiện đảm bảo tính hiệu quả của nó, cần phải hiểu các giai đoạn của quá trình có hai hoặc nhiều người tham gia.
Các loại giao tiếp
Có một số luồng thông tin - tăng dần, giảm dần và ngang. Mỗi người trong số họ thực hiện một chức năng cụ thể trong tổ chức.
Dòng thông tin đi xuống. Luồng giao tiếp chuyển từ cấp cao nhất trong một nhóm hoặc tổ chức xuống cấp thấp hơn là đi xuống. Ví dụ điển hình nhất của luồng giao tiếp như vậy là sự giao tiếp của sếp với cấp dưới trực tiếp của mình. Luồng giao tiếp này thực hiện các chức năng truyền mệnh lệnh, chỉ đạo và hướng dẫn cũng như động viên và đánh giá nhân viên.
Các mệnh lệnh và hướng dẫn ngày càng trở nên chi tiết và cụ thể khi chúng được chuyển giao và được giải thích bởi từng cấp trung gian trong hệ thống phân cấp tổ chức. Người quản lý ở mỗi cấp quản lý hoạt động như một loại “bộ lọc” điều chỉnh lượng thông tin truyền qua họ từ trên xuống dưới cùng của kim tự tháp tổ chức. Ngoài các mệnh lệnh và hướng dẫn, giao tiếp hướng xuống có thể bao gồm thông tin về mục tiêu, quy tắc, hạn chế, ưu đãi, đặc quyền của tổ chức, v.v. Đây cũng là một kênh phản hồi khi cấp dưới nhận được phản hồi về cách họ thực hiện công việc.
Dòng thông tin tăng dần. Thông tin từ dưới lên trong các tổ chức chuyển từ cấp thấp lên cấp cao hơn. Chức năng chính của giao tiếp cấp trên là cung cấp cho ban quản lý thông tin về hoạt động và tâm trạng của nhân viên ở cấp dưới. Luồng này có thể bao gồm: báo cáo tiến độ, đề xuất, khuyến nghị, ý kiến, khiếu nại và yêu cầu hỗ trợ và trợ giúp. Lên cấp quản lý cao hơn, thông tin được lọc, thu được dạng nén, tổng quát. Các phương tiện giao tiếp cấp trên phổ biến nhất là các cuộc họp sản xuất, ghi chú bằng văn bản và liên lạc trong giờ hành chính và qua điện thoại. Một số tổ chức còn sử dụng bảng câu hỏi, họp thường xuyên với nhân viên và đại diện công đoàn, phỏng vấn người lao động rời bỏ tổ chức, thực hiện hệ thống khiếu nại, v.v.
Các luồng thông tin theo chiều ngang Khi giao tiếp diễn ra giữa các thành viên trong cùng một nhóm, giữa các nhà quản lý hoặc nhân sự cùng cấp thì quá trình giao tiếp như vậy được gọi là theo chiều ngang. Quá trình này là cần thiết vì nó tiết kiệm thời gian và đảm bảo sự phối hợp hành động. Trong một số trường hợp, sự giao tiếp như vậy là chính thức và bắt buộc, trong những trường hợp khác nó diễn ra một cách tự phát.
Giao tiếp ở cấp độ ngang là việc trao đổi thông tin giữa những người có cùng cấp bậc. Loại này cũng bao gồm giao tiếp giữa những người ở các cấp quản lý khác nhau, nhưng không trực tiếp cấp dưới (gọi là giao tiếp chéo).
Giao tiếp theo chiều ngang phổ biến nhất giữa những người lao động làm việc trong cùng một nhóm và giữa các thành viên của các nhóm khác nhau thực hiện các nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau. Cấu trúc của giao tiếp theo chiều ngang có liên quan chặt chẽ đến các quy trình sản xuất trong tổ chức.
Chức năng chính của giao tiếp theo chiều ngang là điều phối và giải quyết các vấn đề hiện tại. Giao tiếp như vậy nhanh hơn và hiệu quả hơn so với tương tác thông qua các mối quan hệ phân cấp chính thức. Ví dụ, nếu hai quản đốc phối hợp với ban quản lý trong từng bước hợp tác của họ với một nhóm (nhóm làm việc) liền kề, thì sự phối hợp đó sẽ đòi hỏi sự tham gia của tất cả các cấp quản lý và tất nhiên là trong một thời gian dài. Nếu họ thường xuyên phải giải quyết các vấn đề liên quan và cần đưa ra quyết định khẩn cấp thì việc liên lạc trực tiếp theo chiều ngang sẽ rất cần thiết. Tất nhiên, tương tác trực tiếp không loại trừ thông tin thường xuyên cho ban quản lý về các hoạt động hiện tại của nhóm làm việc.
Theo quy luật, các luồng giao tiếp theo chiều ngang trong một tổ chức bận rộn hơn nhiều so với các luồng truyền thông theo chiều dọc. Một lý do là mọi người sẵn sàng nói chuyện thoải mái và cởi mở với đồng nghiệp hơn là với cấp quản lý.
Trao đổi thông tin theo chiều ngang trong trường hợp này ít bị bóp méo hơn vì các nhân viên cùng cấp thường có cùng quan điểm. Hơn nữa, nội dung của thông điệp ngang chủ yếu mang tính chất phối hợp, trong khi nội dung của thông điệp dọc đi từ trên xuống dưới là có trật tự. Các thông điệp di chuyển từ dưới lên chủ yếu chứa thông tin về hoạt động sản xuất ở cấp điều hành.
Cơ cấu tổ chức có xu hướng gây khó khăn cho các luồng thông tin theo chiều ngang hoạt động giữa các cá nhân ở các phòng ban khác nhau. Các tin nhắn dự kiến sẽ được chuyển lên cấp bậc cấp cao hơn cho một ông chủ chung cho cả hai bộ phận và sau đó đi xuống. Đương nhiên, điều này làm chậm tốc độ của tin nhắn ngang. Fayol bảo vệ ý tưởng về các cơ chế được thiết kế đặc biệt để liên lạc ngang hàng trong các tổ chức, lưu ý rằng có nhiều hoạt động thành công phụ thuộc vào việc thực hiện nhanh chóng và cần phải tìm cách kết hợp sự tôn trọng thích đáng đối với các kênh phân cấp với việc đáp ứng nhu cầu về hành động nhanh chóng.
Lợi ích của giao tiếp theo chiều ngang nằm ở việc hình thành các mối quan hệ bình đẳng. Người ta đã chứng minh rằng những mối quan hệ như vậy là một thành phần quan trọng tạo nên sự hài lòng của nhân viên trong một tổ chức.
Truyền thông “Lãnh đạo – Cấp dưới”. Có lẽ thành phần rõ ràng nhất của giao tiếp trong một tổ chức là mối quan hệ giữa người quản lý và cấp dưới. Mặc dù chúng cung cấp một ví dụ về trao đổi thông tin theo chiều dọc đã thảo luận ở trên, nhưng chúng tôi xem xét loại trao đổi thông tin này một cách riêng biệt vì nó cấu thành một phần quan trọng trong các hoạt động giao tiếp của người quản lý. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng 2/3 hoạt động này được thực hiện giữa người quản lý và người được quản lý.
Một số loại giao tiếp giữa người quản lý và cấp dưới liên quan đến việc làm rõ các mục tiêu, ưu tiên và kết quả mong đợi; đảm bảo sự tham gia vào việc giải quyết các vấn đề của bộ phận; với một cuộc thảo luận về các vấn đề hiệu quả công việc; đạt được sự công nhận và khen thưởng nhằm mục đích động viên; nâng cao và phát triển năng lực của cấp dưới; với việc thu thập thông tin về một vấn đề mới nổi hoặc trong đời thực; thông báo cho cấp dưới về sự thay đổi sắp tới; và nhận thông tin về ý tưởng, cải tiến và đề xuất.
Giao tiếp giữa người lãnh đạo và nhóm làm việc. Ngoài việc trao đổi thông tin giữa người lãnh đạo và cấp dưới, còn có sự trao đổi giữa người lãnh đạo và nhóm làm việc của mình. Giao tiếp với toàn bộ nhóm làm việc cho phép người lãnh đạo nâng cao hiệu quả hoạt động của nhóm. Vì tất cả các thành viên trong nhóm đều tham gia trao đổi nên mọi người đều có cơ hội suy ngẫm về các nhiệm vụ và ưu tiên mới của bộ phận, cách họ nên làm việc cùng nhau, những thay đổi sắp tới và những hậu quả có thể xảy ra đối với bộ phận này và các bộ phận khác, những vấn đề và thành tựu gần đây, và đề xuất cải tiến. .
Ngoài ra, đôi khi một nhóm làm việc họp mà không có người lãnh đạo để thảo luận về các vấn đề, cải tiến hoặc những thay đổi sắp xảy ra. Như đã nêu ở trên, những mối quan hệ bình đẳng như vậy có thể giúp cải thiện sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Truyền thông không chính thức. Các tổ chức được tạo thành từ các thành phần chính thức và không chính thức. Kênh liên lạc không chính thức có thể được gọi là kênh phát tán tin đồn. Keith Davis, một học giả nổi tiếng có quan điểm về truyền thông là nền tảng của chương này, đã truy tìm nguồn gốc của thuật ngữ này từ Nội chiến Hoa Kỳ. Dây điện báo căng từ cây này sang cây khác giống như chồi nho được quân đội hai miền Nam Bắc sử dụng rộng rãi. Các tin nhắn được truyền qua các điện báo như vậy thường bị làm sai lệch và gây nhầm lẫn. Cuối cùng, việc phân loại các báo cáo và thông tin không chính xác là “tin đồn” (được truyền qua hệ thống báo cáo bí mật) trở nên phổ biến.
Tin đồn "nổi khắp các máy lọc nước, hành lang, trong căng tin và bất cứ nơi nào khác mà mọi người tụ tập thành nhóm." Vì thông tin được truyền qua các kênh tin đồn nhanh hơn nhiều so với các kênh liên lạc chính thức, nên các nhà quản lý sử dụng kênh tin đồn để rò rỉ và phổ biến một số thông tin nhất định hoặc thông tin thuộc loại “chỉ giữa chúng ta”.
Danh tiếng của thông tin không chính xác do tin đồn vẫn tiếp tục cho đến ngày nay. Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy thông tin được truyền qua các kênh liên lạc không chính thức, ví dụ: tin đồn thường tỏ ra chính xác hơn là bị bóp méo. Theo nghiên cứu của Davis, 80-99% tin đồn là chính xác xét về mặt thông tin nhất quán về bản thân công ty. Tuy nhiên, ông tin rằng mức độ chính xác có thể không cao bằng thông tin cá nhân hoặc thông tin mang tính cảm xúc cao. Davis chỉ ra: “Mọi người có xu hướng coi tin đồn là thông tin kém chính xác hơn vì sai sót thực tế nghiêm trọng hơn và do đó in sâu vào trí nhớ hơn so với độ chính xác thường ngày”. Hơn nữa, bất kể độ chính xác như thế nào, "mọi thứ đều chỉ ra ảnh hưởng của tin đồn, dù tác động của chúng là tích cực hay tiêu cực".
Thông tin điển hình được truyền tải qua các kênh tin đồn: việc sa thải công nhân sản xuất sắp tới, hình phạt mới đối với sự chậm trễ, những thay đổi trong cơ cấu tổ chức, những động thái và thăng chức sắp tới, bản tường trình chi tiết về tranh chấp giữa hai nhà quản lý tại cuộc họp bán hàng gần đây nhất, ai sẽ trao cho ai sau. -ngày làm việc, v.v. d.
Các loại mạng truyền thông
Mạng lưới truyền thông ảnh hưởng đến cả hiệu quả hoạt động của tổ chức, các quy trình của tổ chức (ví dụ: khả năng lãnh đạo) và môi trường tổ chức (ví dụ: sự hài lòng trong giao tiếp).
Nghiên cứu ban đầu về giao tiếp tổ chức tập trung vào việc so sánh các mạng tập trung và phi tập trung.
Mạng tập trung là mạng trong đó giao tiếp giữa các thành viên trong nhóm bị giới hạn ở một số kênh và luồng thông tin chính đi qua một vị trí quan trọng trong mạng (Hình 1).
Cơm. 1. Ví dụ về mạng truyền thông tập trung
Trong những mạng lưới như vậy, người chiếm vị trí trung tâm trong nhóm có quyền truy cập ưu tiên vào thông tin và kiểm soát việc phân phối thông tin đó. Trên thực tế, cá nhân này đóng vai trò là chủ thể của quyền lực thông tin và có cơ sở lớn để trở thành người lãnh đạo nhóm, đóng vai trò chính trong việc ra quyết định và chịu trách nhiệm về họ. Sự hài lòng của người này với hoạt động giao tiếp của họ cũng có thể cao hơn so với những người lao động ở ngoại vi luồng giao tiếp.
Trong một mạng lưới phi tập trung, số lượng kênh thông tin lớn hơn có sẵn cho tất cả các thành viên trong nhóm và không ai có quyền truy cập ưu tiên hoặc độc quyền về thông tin (Hình 2).
Cơm. 2. Ví dụ về mạng truyền thông phi tập trung
Mạng liên lạc xuyên vòng là mạng phi tập trung nhất vì nó cho phép mỗi thành viên trong nhóm liên lạc trực tiếp với tất cả các nhân viên khác. Trong các mạng phi tập trung, trách nhiệm ra quyết định phần lớn được phân bổ giữa các thành viên trong nhóm. Số lượng tin nhắn được trao đổi sẽ nhiều hơn và các thành viên trong nhóm sẽ cảm thấy hài lòng hơn với cả hoạt động giao tiếp và hoạt động được thực hiện.
Hiệu quả của các mạng khác nhau phụ thuộc vào bản chất của hoạt động được thực hiện. Mạng tập trung cho phép trao đổi tin nhắn nhanh chóng với ít lỗi hơn trong các vấn đề đơn giản, có cấu trúc, có giải pháp chính xác duy nhất có thể được tìm thấy bằng cách phân tích hệ thống các thông tin sẵn có và sử dụng kinh nghiệm sẵn có. Trong các tình huống có vấn đề phức tạp, không có cấu trúc và có nhiều giải pháp khả thi, các nhóm có mạng lưới liên lạc phi tập trung sẽ làm việc tốt hơn. Mạng lưới phi tập trung cho phép sử dụng nhiều hơn kiến thức và kỹ năng của tất cả các thành viên trong nhóm. Có nhiều cơ hội hơn để phản hồi và sửa chữa, để tổng hợp các ý tưởng và quan điểm đa dạng. Ngoài ra, các mạng phi tập trung ít phụ thuộc hơn vào đặc điểm cá nhân của từng người lao động và ít bị quá tải thông tin hơn so với các mạng tập trung. Ở họ, ngay cả khi giải quyết các vấn đề phức tạp, thông tin được phân phối khá đồng đều và không rơi vào cá nhân chiếm vị trí trung tâm trong mạng. Khi người trung tâm kiểm soát luồng thông tin bị quá tải, chất lượng của các quyết định quản lý sẽ giảm mạnh vì chúng thường dựa trên những thông tin không liên quan.
Truyền thông tổ chức và mạng lưới truyền thông đã được nghiên cứu chuyên sâu cả trong điều kiện phòng thí nghiệm và hiện trường, thật không may, kết quả nghiên cứu trong phòng thí nghiệm không phải lúc nào cũng có thể áp dụng được trong điều kiện thực tế, nơi giao tiếp hiếm khi tuân theo các kênh và hướng dẫn chính thức của người thử nghiệm, phát triển theo yêu cầu của tình hình hiện nay. Trong những nghiên cứu mà các nhóm có thời gian và cơ hội để thay đổi mạng lưới giao tiếp ban đầu một cách độc lập, hoạt động giao tiếp của họ ngày càng trở nên phù hợp hơn với nhiệm vụ trước mắt.
Trong lĩnh vực này, các nhà nghiên cứu đã cố gắng xác định các nhóm công nhân (như bè phái hoặc liên minh) giao tiếp thường xuyên và thường xuyên nhất với nhau, đồng thời xác định vai trò của các cá nhân trong giao tiếp tổ chức, chẳng hạn như “ngôi sao”, “kẻ lừa đảo”, hoặc “những kẻ tung tin đồn.” " Trong trường hợp này, chỉ báo chính là tần suất tương tác theo cặp. Cấu trúc giao tiếp tổ chức được tiết lộ do kết quả của nghiên cứu này được áp dụng trên cơ cấu tổ chức chính thức, cho phép chúng ta so sánh mạng lưới giao tiếp thực sự trùng khớp với mạng lưới chính thức đến mức nào. Ngoài ra, mạng lưới giao tiếp của tổ chức có thể được so sánh với hệ thống quyền lực chính thức, việc thực hiện các nhiệm vụ sản xuất, hệ thống quan hệ không chính thức, v.v. Việc sử dụng các phương pháp phân tích máy tính đã mở rộng đáng kể triển vọng của những nghiên cứu này.
Một nghiên cứu thực địa đã so sánh mạng lưới truyền thông trong các bộ phận sản xuất và nghiên cứu của một tập đoàn lớn. Nhiệm vụ của đơn vị nghiên cứu là phát triển và đánh giá thiết bị xử lý mới với nhiều ứng dụng. Bộ phận sản xuất tham gia vào việc sản xuất các sản phẩm nối tiếp. Đúng như dự đoán, do tính chất phức tạp, không có cấu trúc của công việc được thực hiện, bộ phận nghiên cứu có mạng lưới liên lạc phi tập trung và rộng khắp hơn nhiều, bao phủ hầu hết tất cả các bộ phận của tập đoàn và thậm chí cả các chuyên gia từ các trường đại học và các công ty khác. Đồng thời, việc liên lạc thường không được quản lý bởi đơn vị mà mang tính chất trực tiếp. Những mối liên hệ này là nguồn cung cấp thông tin mới và ý tưởng độc đáo quan trọng. Bộ phận sản xuất có mạng lưới liên lạc tập trung hơn và kém phát triển hơn với các bộ phận khác, rõ ràng bị giới hạn trong các nhiệm vụ sản xuất cụ thể (cung ứng, tiếp thị, bán hàng, v.v.). Đồng thời, hầu hết các kênh liên lạc với bên ngoài đều thông qua người đứng đầu bộ phận.
Thông tin liên quan.
