Лучшие расширения для Google Chrome. Расширения для Google Chrome: краткий обзор. Расширение для плавной перемотки страниц в Google Chrome

Наличие или отсутствие у директора необходимых для успешного выполнения его трудовых обязанностей навыков и компетенций, напрямую влияет на конкурентоспособность возглавляемой им компании, ее успех на рынке.

Из этой статьи вы узнаете:

• Что такое оценочная система компетенций;
• Какие компетенции в работе руководителя являются обязательными;
• Какие навыки и компетенции ключевые для директора;
• Как составить модель компетенций директора компании.

Общие и профессиональные компетенции как критерий соответствия работника

Понятие «компетенции» в бизнес-практике предложил использовать американский психолог Дэвид Кларенс МакКлелланд, опубликовавший в 1973 году свою работу «Testing for Competence Rather Than Intelligence», ставшую теоретическим обоснованием использования этого термина для оценки соответствия способностей работника занимаемой должности. Общие и профессиональные компетенции – это измеряемые характеристики, необходимые человеку для успешного выполнения своих трудовых обязанностей, они, в каждом конкретном случае, должны быть дополнены специальными компетенциями, специфическими как для определенной сферы деятельности, так и для должности. Таким образом, компетенции – это определенный набор задач и стандартов их выполнения, установленных для той или иной профессии и должности, облегчающий процесс оценки персонала .

Существует два функциональных подхода к определению требуемых компетенций. Британская школа психологии труда подразумевает под ними способность работника действовать в соответствии с установленными стандартами выполнения того или иного вида деятельности. Соответственно, каждая задача, выполняемая работником, имеет свое описание и перечень ожидаемых результатов. Американская школа предлагает за основу брать личностный подход, когда для выполнения какого-то вида деятельности требуются определенные личные качества.

Любой из этих функциональных подходов можно использовать, определяя компетенции директора. Понятно, что к профессиональным и личностным компетенциям руководителей и так предъявляются повышенные требования, ведь на них возлагается особая ответственность и от них, в первую очередь, зависит достижение поставленных перед компанией стратегических целей. Но от директора, руководителя компании, потребуются дополнительные качества, необходимые для того, чтобы руководимая им компания была успешной и конкурентоспособной.

Каковы ключевые компетенции директора предприятия

Как и любому другому руководителю, для успешного исполнения своих должностных обязанностей директору компании, кроме образования и опыта, потребуются такие профессиональные компетенции , как:

• Объективная самооценка, чтобы точно представлять, в чем состоят его сильные и слабые стороны;
• Способность адаптироваться к происходящим изменениям, стремление к переменам, чтобы эффективно управлять в спонтанно меняющихся условиях рынка, успешно решать технологические и методологические проблемы;
• Деловая хватка, предприимчивость – способность отслеживать, понимать и использовать экономическую, финансовую, научную и производственную информацию в интересах бизнеса, для прогнозирования и анализа, для поиска новых путей решения стратегических задач, разработки новых планов и направлений;
• Коммуникативные навыки – умение общаться с различными людьми, логично и доходчиво высказывать свои мысли и поручения, объяснять и инструктировать подчиненных, оказывать на них влияние;
• Целеустремленность – умение четко видеть цели и пути их эффективного достижения, последовательная и методическая работа по достижению оптимальных результатов;
• Умение правильно оценивать своих подчиненных, их способности для того, чтобы распределять обязанности и делегировать полномочия, формировать работоспособные группы;
• Энергичность – высокий физический и умственный потенциал, необходимый для выполнения сложных задач;
• Способность к обучению, стремление учиться, узнавать новое;
• Умение оперативно оценивать обстановку и быстро принимать верные, взвешенные решения.

Отдельно можно выделить те умения и навыки, которые обязательны для человека, руководящего предприятием. Ключевые компетенции директора, необходимые для эффективной работы:

• Умение выделить, сформулировать и донести до сотрудников тактические цели для каждого подразделения, сформировать команду единомышленников и организовать выполнение стратегической цели таким образом, чтобы в этом напрямую был заинтересован каждый работник компании;
• Коммуникативная компетентность – умение слушать и убеждать, влиять на собеседника, не подпадая под воздействие его личности и опыта; строить оптимальную структуру своих личных деловых внутренних и внешних коммуникаций;
• Умение подбирать на ключевые позиции нужных сотрудников, максимально соответствующих тем требованиям и компетенциям, которые необходимы для успешного ведения бизнеса;
• Персональный и корпоративный тайм-менеджмент – умение оптимальным образом распределять и использовать рабочее время, структурировать выполняемую работу с учетом приоритетов;
• Умение расслабиться и отдохнуть, свести к минимуму влияние на физическое и психическое здоровье профессиональных нагрузок.

Эти навыки и компетенции в работе директора компании являются основными, но следует учитывать и специфику деятельности руководителя. Так, например, компетенции директора магазина, могут включать в себя такие дополнительные требования, как:

• Стремление увеличивать свой заработок за счет увеличения продаж;
• Интерес и пиетет к тем товарам, которыми торгует магазин.

Кроме того, к компетенции директора магазина, так же, как и руководителя любой компании, работающей в сфере услуг, относится уважительное отношение и лояльность к покупателям и клиентам.

Как разработать модель, учитывающую необходимые навыки и компетенции в работе директора компании

Разработка модели компетенции директора должна проводиться в несколько этапов. Сначала следует составить – тот стандарт необходимых для успешного выполнения обязанностей знаний, опыта, навыков, умений, квалификации, качеств характера. За основу при этом берется некий эталон, для которого и прописываются необходимые критерии. После этого нужно определить перечень групп компетенций и решить, какие компетенции необходимо будет включить в ту или иную группу. Обычно используются три группы компетенций: корпоративные, управленческие и профессиональные. Выбранные компетенции и навыки нужно будет распределить по этим группам.

Очень важен следующий этап, на котором для каждой компетенции нужно сформулировать название и определение, а также установить индикаторы поведения, по которым и будет определяться степень соответствия. На этом этапе необходимо не только дать четкое определение самой компетенции, но и прописать определение для ключевых терминов и понятий. Это необходимо, чтобы критерии соответствия были однозначны и не допускали другого толкования. Потом выбирается оценочная шкала, обычно это баллы или уровни – требуемый, выше требуемого, ниже требуемого, а также определяется, что следует считать критерием наличия данной компетенции. В завершении, для каждой компетенции следует установить критерий ее значимости – вес, поскольку не все они равнозначны для успешной деятельности директора.

Вам могут быть полезны и другие материалы:

Навык №1: придумывать формулу продаж

Самая печальная ситуация в отделе продаж - когда продавцы пытаются продавать всем подряд всё подряд, бессистемно выбирая из базы контакты клиентов и пытаясь каждому из них рассказать что-то про продукты компании. Как правило, при этом нет таргетированных (заточенных под конкретные сегменты и потребности клиентов) материалов, и по электронной почте продавец высылает некую универсальную подборку информации, на 99% никому не интересную. Работа получатся хаотическая, продавец из-за необходимости “ломать голову” над каждым звонком и письмом имеет низкие темпы работы.

У каждого продавца в руках должна быть работающая формула продаж - актуальная для клиентов, учитывающая конкурентов, требующая от продавца простых действий. Такая формула может (а часто и должна) меняться, например, раз в месяц, но во время работы с ней работа продавца выглядит четким конвейером, который за счет однотипности операций позволяет отточить действия продавца и повысить его результаты. Важно избавить продавца от двух необходимостей: 1) мучительно напрягаться перед каждым звонком и думать, что сказать, 2) мучительно напрягаться после звонка и тратить время на создание подборки материалов клиенту.

Поэтому первое, что нужно уметь руководителю отдела продаж - постоянно изобретать (или обновлять) способ, которым работники отдела продают - так называемую “формулу продаж”.

Например, для активных продаж по телефону формула продаж - это:

кому звонить (на какой сегмент направить усилия, с какими людьми в организации клиента нужно общаться),

что говорить (какие вопросы задавать, на какие конкурентные преимущества делать акцент или какое спецпредложение озвучивать, как работать с возражениями).

на каких условиях продавать (какая цена, за что даются скидки и в каком размере, какие условия доставки, отсрочки и так далее).

И эта формула на практике может звучать так:

“В этом месяце мы звоним по химическим заводам, предлагаем нашу систему контроля химической безопасности. Общаемся с главными инженерами, если не получается - высылаем письма на генеральных директоров. Ссылаемся на опыт с Челябинским Заводом Нефтепродуктов, Новосибирским Заводом Пластмасс. Предлагаем бесплатную пробную установку на месяц в одном цеху. Вот краткий буклет для хим. заводов, а вот шаблон письма.”

Для регулярного изобретения (обновления) формулы продаж руководителю, помимо хорошего знания клиентов компании, нужны еще и специальные навыки мышления - креативный подход, который позволит создавать новые решения, превосходящие в актуальности и эффективности решения конкурентов.

Навык №2: создание сильной команды

Банально, но правда: один в поле - не воин. Нужна команда людей, которые смогут качественно реализовывать формулу продаж, и добиваться превосходных результатов. Отдел продаж в чем-то должен быть похож на кипящий котел - вечное движение в попытке достичь большего. И создание команды - это постоянный процесс, состоящий из:

Постоянного подбора новых людей в команду,

Постоянной фильтрации имеющейся команды.

Даже есть нет текущей вакансии прямо сейчас, процесс подбора должен быть непрерывным - во-первых, лучшим кандидатам мы всегда найдем работу, а во-вторых, важно быть по всеоружии на случай увольнения кого-то из продавцов. Скажем прямо: наличие хорошего кандидата позволит нам уверенно уволить плохого продавца.

Итак, про увольнение и фильтрацию. К чему нужно быть совершенно точно готовым, руководя отделом продаж: что не все продавцы будут успешны. И всякий раз, когда один из продавцов не выполняет план продаж, мы теряем деньги. Серьезно, теряем деньги. И чем дольше это продолжается, тем наши потери масштабнее. Например, один продавец отстает в продажах на 100 000 в месяц, тогда за квартал это составит 400 000, а за год 1 200 000. Один миллион двести тысяч! Время работает против нас, и время включает нам “счетчик”. Поэтому, к сожалению, мы не можем себе позволить такую роскошь, как “второй шанс” для продавца, если, конечно, вопрос не касается таких объективных факторов, как отсутствие товара на складе, снижение потребительского спроса.

Расставайтесь с непродуктивным балластом быстро и решительно. Особенно, если у вас уже есть хороший кандидат на замену.

А для того, чтобы при подборе находить людей, который действительно будут продуктивны многие годы, в ходе собеседования нужно убедиться в наличии у кандидата двух самых главных факторов:

Долгосрочная мотивация к достижениям. Спросите у кандидата, что ему важно в работе, какие возможности в работе он ищет, как они видит себя через 5-10 лет. Настойчивы, старательны, энергичны в работе те люди, у кого есть яркий образ желаемого будущего, большие (но реалистичные) аппетиты, ради которых они готовы прикладывать серьезные усилия. Ищите людей, которые хотят многого и способны сдвинуть горы ради этого.

Успешный опыт убеждения людей, похожих на ваших клиентов. Не так важно, есть ли у кандидата опыт в близкой сфере, даже не принципиально, есть ли у него вообще опыт продаж. Важно, чтобы кандидат умел убеждать ваших клиентов, а все остальное можно “подтянуть”. Как это понять? Используйте методику поведенческого интервью STAR:

Situation - попросите кандидата вспомнить случаи, когда он убеждал в чем-то (продавал что-то) клиента вашего профиля, например мужчину средних лет, собственника небольшого бизнеса.

Task - уточните, какая задача перед ним стояла - то есть, в чем именно он хотел убедить этого человека?

Action - попросите рассказать, как он построил свою речь, какие аргументы привел, с какими возражениями столкнулся, как на них ответил?

Result - спросите, чем закончилась ситуация - нам важно понять, насколько это был успешный опыт и кандидат понял, что задача выполнена/провалена.

Такими вопросами можно исследовать любые интересные вам аспекты практического опыта кандидата: работу с разными типами клиентов, реализацию разных задач (продажа, работа с претензией, получение дебиторской задолженности) - те, которые наиболее важны для работы у вас в отделе продаж.

Важно не поддаваться искушению брать на работу сообразительных обаятельных мальчиков и девочек без опыта и мотивации, которым нужно теплое спокойное место работы. Нужных вам людей не очень много на рынке труда, но находка окупит себя сторицей. Тренируйте навык собеседования людей, учитесь раскрывать их мотивацию и способности.

Навык №3: мотивирование

Если удалось подобрать людей с сильной долгосрочной мотивацией к достижениям, то в дальнейшем у руководителя первая задача в работе с мотивацией - создать хорошую мотивирующую среду, и ничего не испортить, не привести к демотивации.

А к демотивации способны привести следующие факторы:

Неясность приоритетов, целей и задач, а также их частая смена на противоположные. Людям нужны четкие ориентиры в работе, чтобы увидеть возможности достижения своих целей.

Непрозрачная система бонусирования, либо несоблюдение объявленных правил бонусирования. Такая ситуация приводит продавцов к логичному выводу: “бесполезно пытаться заработать, все равно заплатят копейки”.

Неподъемно тяжелые задачи в отсутствие поддержки со стороны руководителя - и у людей опускаются руки.

Руководитель открыто показывает, что не верит в подчиненных и убежден в их недалекости, бездарности, неуспешности - только единицы готовы работать “вопреки” этой атмосфере и пытаться что-то доказать, у остальных же такое отношение отбивает энтузиазм напрочь.

Отсутствие обратной связи с разбором ошибок и успехов - в такой ситуации люди очень быстро останавливаются в профессиональном росте, и стремление сделать работу как можно лучше теряется.

Попустительское отношение к работе со стороны окружающих - оказывается очень заразным.

Нарушение базовых условий труда - задержки выплаты заработной платы, дискомфортное рабочее место, частые переработки - вызывают нежелание эмоционально вкладываться в работу.

Руководителю отдела продаж важно научиться руководить, избегая создания таких факторов . А при наличии таких факторов в коллективе - оперативно замечать и устранять .

Кроме того, для отдела продаж очень важен высокий уровень энергии, энтузиазма. И руководителю нужно быть своеобразной “батарейкой”, чтобы заряжать подчиненных:

Личным примером демонстрировать энергию и энтузиазм.

В процессе управления подбодрять подчиненных, говорить им о своей вере в их способность добиваться результатов.

Вдохновлять их на достижение целей, раскрывая их как привлекательные образы будущего, наполненные значимостью. Например, не просто “нам нужно продать 200 установок химзаводам”, а “наша цель - чтобы почти в каждом российском химическом заводе стояла наша современная, блестящая система контроля химической безопасности - тогда мы будем спокойны за нашу окружающую среду, а наши конкуренты пусть везут свои системы к себе обратно в Германию”.

Дразнить их финансовые и карьерные аппетиты - показывать, какие гигантские возможности есть на этой работе у каждого их них.

Навык №4: постановка напряженных, но реалистичных задач

Как ни странно, один из способов разбудить в подчиненном энергию - это поставить ему трудную задачу. Амбициозных людей такие задачи мотивируют, они ощущают это как вызов и работают с максимальной отдачей.

Задача должна быть максимально четкой, определенной, и удерживать баланс напряженность/реалистичность. Если баланс нарушен - мотивационного эффекта не будет: если задача кажется подчиненному нереалистичной, то нет смысла напрягаться - “все равно ничего не выйдет”, а если задача обычная, то она уже не является вызовом, и опять-таки, нет смысла напрягаться. Поэтому демотивируют задачи, которые нужно “сделать вчера” и оставляют равнодушными задачи в духе “провести переговоры с таким-то клиентом”.

При постановке задачи важно ставить высокую планку, но при этом сразу вместе с подчиненным намечать реалистичные пути ее достижения, например:

“Есть интерес к нашей продукции со стороны “Волгостроя” - они очень крупные и непростые. Твоя задача - в ближайшие полгода договориться о поставке 30 комплектов наших контрольных систем. Думаю, если рассказать им о нашем опыте в “Северхиме” и привезти демонстрационный образец, то есть все шансы, особенно с твоими талантами.”

Навык №5: расстановка приоритетов

Мотивированная талантливая команда с амбициозными задачи - это уже много. Теперь - момент для проявления организаторского таланта руководителя отдела продаж, чтобы качественно сопроводить работу подчиненных, вовремя проконтролировать, подстегнуть, разобрать ошибки, подключиться там где важно.

Для всего этого нужны навыки тайм-менеджмента , самый главный из которых - навык расстановки приоритетов. Подчиненные ведут переговоры с клиентами, пишут коммерческие предложения, согласовывают спецификации, подписывают договора и получают платежи, плюс еще может быть собственная работа с клиентами, плюс вопросы найма-увольнения и так далее - процессов очень много, сложности могут возникать в разных местах, как расставить приоритеты? Хорошим навигатором в принятии решений о приоритетах руководителя является матрица Эйзенхауэра:

Разумеется, первое, за что берется руководитель - это дела важные-срочные, I квадрат: срочно выставить коммерческое предложение крупному клиенту, срочно съездить на очень важные переговоры, срочно решить возникшую конфликтную ситуацию с ключевым клиентом… От этих дел слишком многое зависит, а времени в обрез, и нужно все сделать хорошо с первого раза, и часто - любой ценой. В таких вопросах расходуемые ресурсы и качество работы отходят на второй план, и менеджмент становится неэффективным. Если таких дел много, то уровень стресса руководителя (и вовлеченных в этих задачи подчиненных) сильно возрастает. Поэтому нужно искать все доступные возможности для профилактики таких дел, отлаживания системы, снижения будущих рисков. Однако, на это все всегда находится время.

Что же случается с временем руководителя? После решения вопросов I квадрата у руководителя остается время и возникает дилемма:

заняться профилактикой таких случаев в будущем, улучшить систему работы, обучить людей лучше справляться с рискованным ситуациями и не допускать “пожаров” (и это всё II квадрат), или же

сделать те дела, которые сами “стучатся” в дверь - просьбы подчиненных, заполнение документов, ответы на письма и звонки - как правило, такие дела требуют значительно меньшего интеллектуального напряжения и относятся к квадрату III.

Один из важнейших навыков руководителя - не просто реагировать на поток входящих событий, а самостоятельно расставлять приоритеты, усилием воли переключаясь на более важные дела в первую очередь, и только потом - на более срочные, мелкие и “стучащиеся в дверь”. Тогда удастся и сократить количество авралов I квадрата, и добиваться больших результатов в будущем.

Навык №6: разбор ошибок

Пытаясь добиться высоких результатов продаж, руководитель иной раз: делает работу за подчиненного: исправляет коммерческие предложения, звонит его клиентам, ездит на переговоры по цене. Такой подход создает дела в III-IV квадрата материцы Эйзенхауэра, заставляет руководителя распыляться на мелочи вместо того, чтобы заняться главным - развивать подчиненных так, чтобы они могли эффективно решать сложные ситуации сами.

Одним из мощнейших инструментов развития подчиненных является обратная связь - обсуждение проделанной работы для повышения эффективности работы с будущем.

Помимо развивающего эффекта, беседа с обратной связью может иметь сильный мотивационный эффект. Чтобы получить все эти выгоды, необходимо, чтобы обратная связь была:

конкретная – описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения.

своевременная – относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у вас и у подчиненного обратной связи.

конструктивная – предлагает варианты поведения, которые вы хотели бы видеть в будущем.

с последствиями – указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на вас, на других, на рабочий процесс.

развивающая – нацелена на помощь в развитии, а не на уничтожение самооценки.

Плохой пример: “Ты вообще не в состоянии убедить клиента”, хороший пример: “Думаю, клиент не купил, потому что ты сказал клиенту, что наша установка “просто выгоднее”, но не объяснил, что это потому, что наша установка требует обслуживания в два раза реже аналогов, и в содержании обходится на 40% дешевле”.

Навык №7: развивающая беседа

Все мы иногда сталкиваемся с такой ситуацией: подчиненный говорит, что столкнулся с проблемой, и не знает, как ее решить. И мы тоже не знаем, пока не разберемся. И вот мы тратим наше время, чтобы самостоятельно разобраться в проблеме и сказать подчиненному, как ее решить. Можно ли как-то иначе выходить из этих ситуаций, не тратя наше время на решение проблем в работе подчиненного, которые возникают снова, и снова, и снова?..

Один из спасительных вариантов - развивающая беседа. Суть в том, что мы не бросаемся решать проблему за подчиненного (III-IV квадраты), а помогаем ему самому дойти до решения (развитие команды, II квадрат). Для этого в беседе нужно пройти по следующим шагам коучинговой модели GROW:

Goal: “Что хотим получить?”

Помогите подчиненному сформулировать его цель в этой ситуации.

Reality: “Что мешает? Какие препятствия стоят на пути? Какие возражения есть у клиента?”

Помогите подчиненному сформулировать имеющиеся и возможные препятствия.

Options: “Что можно сделать с препятствиями? Какие аргументы можно привести? Какие еще варианты есть?”

С помощью вопросов (не подсказывая решения) помогите подчиненному придумать несколько вариантов решения ситуации и выбрать лучший.

Wrap-up: составьте план действий.

Задача такой беседы - научить подчиненного в будущем решать подобные проблемы самостоятельно. Такие беседы можно проводить в разные моменты - при постановке трудной задачи, при обращении подчиненного с проблемой, при обсуждении уже сделанной работы - как продвинутый вариант обратной связи.

Систематически используя развивающую беседу при решении проблем подчиненных, руководитель отдела продаж не просто занимается “затыканием дыр”, но эффективно развивает команду, закладывая крепкий фундамент будущих высоких результатов.

Наш сайт использует cookie и другие метаданные пользователей. Оставаясь на сайте , вы даёте разрешение на обработку этих данных.