Mô hình thùng rác của J March. Mô hình "thùng rác" của J. March. Câu hỏi tự kiểm tra

Giới thiệu

1. Quyết định quản lý

Phần kết luận

Giới thiệu

Ra quyết định là chức năng quản lý quan trọng nhất, việc thực hiện thành công chức năng này đảm bảo rằng tổ chức đạt được mục tiêu của mình. Do không thể thực hiện quy trình này một cách hiệu quả và hợp lý, do thiếu cơ chế thực hiện và công nghệ trong tổ chức nên hầu hết các công ty, doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức chính phủ đều phải gánh chịu. Sự thành công của một tổ chức, bất kể tổ chức đó hoạt động ở lĩnh vực nào, phần lớn phụ thuộc vào điều này, và thậm chí còn phụ thuộc nhiều hơn ở Nga, nơi hầu hết các tổ chức đều trải qua giai đoạn phát triển đầu tiên và điều rất quan trọng là họ phát triển công nghệ giải quyết vấn đề nào.

Một người chỉ có thể được gọi là người quản lý khi anh ta đưa ra các quyết định của tổ chức hoặc thực hiện chúng thông qua người khác. Ra quyết định, giống như trao đổi thông tin, là một phần không thể thiếu của bất kỳ chức năng quản lý nào. Nhu cầu đưa ra quyết định thấm sâu vào mọi việc mà người quản lý làm, từ việc xây dựng mục tiêu và đạt được chúng. Vì vậy, hiểu được bản chất của việc ra quyết định là vô cùng quan trọng đối với bất kỳ ai muốn thành công trong nghệ thuật quản lý.

Việc ra quyết định xuyên suốt mọi hoạt động quản lý; các quyết định được đưa ra trên một loạt các nhiệm vụ quản lý. Không một chức năng quản lý nào, bất kể cơ quan nào thực hiện nó, có thể được thực hiện bằng cách khác thông qua việc chuẩn bị và thực hiện các quyết định quản lý. Về cơ bản, toàn bộ hoạt động của bất kỳ nhân viên quản lý nào theo cách này hay cách khác đều có liên quan đến việc thông qua và thực hiện các quyết định. Điều này trước hết quyết định tầm quan trọng của hoạt động ra quyết định và xác định vai trò của nó trong quản lý.

Mục đích viết tác phẩm này:

xem xét các loại quyết định quản lý và phương pháp thực hiện chúng;

giải pháp quản lý thùng rác

vận dụng mô hình “thùng rác” của James March trong quá trình xây dựng và đưa ra các quyết định quản lý.

1. Quyết định quản lý

Giải pháp có thể được định nghĩa theo nghĩa hẹp và nghĩa rộng. Theo nghĩa hẹp, quyết định là sự lựa chọn một phương án thay thế. Các lựa chọn thay thế là bất kỳ lựa chọn hành động nào có thể chấp nhận được và loại trừ lẫn nhau. Chúng ta đưa ra nhiều quyết định mỗi ngày: mặc gì, làm thế nào để đến đó, mua gì, v.v. Nếu chúng ta từ chối lựa chọn bất kỳ phương án nào thì việc từ chối lựa chọn cũng là sự lựa chọn của chúng ta, cũng là một quyết định.

Nhưng những lựa chọn thay thế cho hành động không phải lúc nào cũng rõ ràng và không phải lúc nào cũng nằm trên bề mặt. Trong trường hợp các quyết định phức tạp, việc tìm kiếm các giải pháp thay thế là một vấn đề độc lập và khó khăn. Ngoài ra, quyết định phải được thực hiện và trong trường hợp là quyết định quản lý, phải thông báo cho người thi hành. Vì vậy, theo nghĩa rộng, giải pháp là:

) quá trình - một chuỗi các hành động,

) hành động lựa chọn (do một người thực hiện);

) kết quả của sự lựa chọn.

Tất cả các quyết định của mọi người có thể được chia thành cá nhân và kinh doanh. Các quyết định cá nhân nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và chỉ ảnh hưởng đến lợi ích của một người và có thể là một số người thân cận với anh ta. Đưa ra quyết định kinh doanh là một vấn đề hoàn toàn khác. Các quyết định kinh doanh bao gồm các quyết định chính trị, kinh tế, pháp lý, kỹ thuật, quân sự và các quyết định khác được đưa ra trong các tổ chức.

Tất cả các quyết định kinh doanh được đưa ra trong các tổ chức có thể được chia thành hai loại: chuyên gia và quản lý. Các quyết định của chuyên gia có tính chất tư vấn và được đưa ra bởi các chuyên gia, nhà phân tích, nhà tư vấn, tức là. những người không có quyền lực tuyến tính.

Ngược lại, các quyết định quản lý được đưa ra trực tiếp bởi các nhà quản lý và thể hiện các hành động kiểm soát nhằm đạt được các mục tiêu quản lý. Các quyết định quản lý được thiết kế để thay đổi các yếu tố có thể kiểm soát được ảnh hưởng đến tổ chức.

Chủ thể của quyết định quản lý là một người hoặc một nhóm người (người quản lý) đưa ra quyết định. Các quyết định được chia thành cá nhân và tập thể (nhóm). Có những phương pháp đặc biệt để đưa ra quyết định cá nhân và nhóm.

Đối tượng thi hành quyết định quản lý là một người hoặc một nhóm người trong tổ chức thực hiện quyết định đó.

Mọi thứ trong cuộc sống phức tạp hơn nhiều. Ngoài người quản lý và người thực thi, còn có nhiều người khác tham gia vào quá trình đưa ra và thực hiện các quyết định quản lý: người chủ của vấn đề (chủ sở hữu hoặc cấp dưới), chuyên gia (nội bộ hoặc bên ngoài), một nhóm tích cực (nhóm người quan tâm).

Mục đích của quyết định quản lý là đảm bảo sự chuyển động hướng tới các mục tiêu đặt ra cho tổ chức. Giải pháp càng hiệu quả thì sự đóng góp của nó vào việc hướng tới mục tiêu của tổ chức càng lớn. Hiệu quả của một giải pháp chỉ có thể được đánh giá sau khi thực hiện nó.

Các quyết định quản lý được chia thành:

Cá nhân và nhóm (tập thể);

Các quyết định (như tham số) được chia thành xác định (xác định), xác suất (quyết định có rủi ro) và không chắc chắn. Sự hiện diện của ít nhất một tham số xác suất làm cho quyết định có tính xác suất và sự hiện diện của ít nhất một tham số không chắc chắn làm cho quyết định đó trở nên không chắc chắn (“ruồi bay vào thuốc mỡ”). Những giải pháp đơn giản nhất là chắc chắn, nhưng chúng hầu như không bao giờ được tìm thấy trong thực tiễn quản lý;

Tiêu chí đơn và đa tiêu chí.

Có tính đến tính chất rập khuôn của tình huống, các giải pháp lập trình được và không lập trình được phân biệt. Các giải pháp có thể lập trình bao gồm các giải pháp tiêu chuẩn và có thể lặp lại (lên tới 90%). Chúng được nghiên cứu kỹ lưỡng, dễ chính thức hóa và thủ tục áp dụng chúng đều được biết rõ. Những quyết định như vậy bao gồm các quyết định về mua hàng hóa, hình thành chủng loại, lựa chọn nhân sự và nhiều quyết định trong lĩnh vực quản lý sản xuất. Khi đưa ra các quyết định có thể lập trình, một mô hình đã biết sẽ được sử dụng cùng với các điều chỉnh cần thiết cho các tính năng cụ thể. Điều này được thực hiện bởi vì thực tế không có sự lặp lại tuyệt đối của tất cả các sắc thái của một tình huống. Các quyết định có thể lập trình có thể được thực hiện bằng cách sử dụng công nghệ máy tính.

Các quyết định không được lập trình bao gồm các quyết định được đưa ra trong các tình huống mới. Chúng có thể mang tính chất làm một lần, có tính chất sáng tạo (ví dụ: phát triển công nghệ, sản phẩm mới, hình thành cơ cấu tổ chức mới). Các quyết định không thể lập trình được chủ yếu được đưa ra ở cấp quản lý cấp cao của tổ chức bởi các nhà quản lý cấp cao.

2. Các yếu tố cơ bản của vấn đề ra quyết định

Thông số giải pháp

Các tham số (yếu tố, biến số) của giải pháp là các chỉ số xác định tình trạng vấn đề và các phương án giải pháp khác nhau.

Các tham số được chia thành được quản lý và không được quản lý. Người được quản lý nằm dưới sự kiểm soát của chủ thể ra quyết định và giá trị của họ có thể được xác định do quyết định đó (các nguồn lực của tổ chức nằm dưới sự kiểm soát của anh ta). Hầu hết các yếu tố không phụ thuộc vào quyết định của đối tượng, tức là. anh ta không thể thay đổi giá trị của các yếu tố này và chỉ phải tính đến ảnh hưởng có thể có của chúng. Các yếu tố không thể kiểm soát được bao gồm hành động của đối thủ cạnh tranh, luật pháp, quyết định của chính phủ, tình hình kinh tế, v.v..

Các tham số được chia thành bên ngoài và bên trong (rất gần với được quản lý và không được quản lý, nhưng bạn vẫn có thể tìm thấy sự khác biệt trong việc coi tổ chức như một hệ thống mở). Các yếu tố bên ngoài phản ánh sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài, góp phần giải quyết thành công các vấn đề của tổ chức (yếu tố có lợi) hoặc đi ngược lại mục tiêu của tổ chức (yếu tố có hại). Chúng được chia thành các yếu tố tác động trực tiếp và gián tiếp. Nhìn chung, những yếu tố này bao gồm người tiêu dùng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, cổ đông, thị trường lao động, chính quyền địa phương, điều kiện kinh tế, chính trị, luật pháp, v.v. Các yếu tố bên trong phản ánh ảnh hưởng lẫn nhau của các biến số nội bộ và động lực bên trong tổ chức đối với quá trình hoạt động và phát triển của tổ chức. phát triển. Chúng bao gồm các yếu tố của môi trường nội bộ như mục tiêu, cơ cấu, nhiệm vụ, công nghệ và con người.

Các thông số được chia thành định lượng (thể hiện bằng con số: thu nhập dự kiến, chi phí hoặc thời gian hoàn thành công việc) và định tính (không thể thể hiện một cách khách quan bằng con số, giá trị của chúng được con người thể hiện một cách chủ quan bằng ngôn ngữ tự nhiên.

Chất lượng:

Các biến danh nghĩa chỉ được sử dụng để phân loại định tính. Điều này có nghĩa là các biến này chỉ có thể được đo lường dưới dạng tư cách thành viên trong một số tầng lớp khác nhau đáng kể; tuy nhiên, bạn sẽ không thể định lượng hoặc sắp xếp các lớp này;

Các biến thứ tự cho phép bạn xếp hạng (thứ tự) các đối tượng, cho biết đối tượng nào trong số chúng có chất lượng được thể hiện bằng một biến nhất định ở mức độ lớn hơn hoặc thấp hơn. Tuy nhiên, họ không cho phép bạn nói “nhiều hơn bao nhiêu” hay “ít hơn bao nhiêu”.

Định lượng:

Các biến khoảng cho phép bạn không chỉ tổ chức các đối tượng đo lường mà còn thể hiện bằng số và so sánh sự khác biệt giữa chúng.;

Các biến tương đối rất giống với các biến khoảng. Ngoài tất cả các tính chất của các biến được đo trên thang đo khoảng, đặc điểm đặc trưng của chúng là sự hiện diện của một điểm không tuyệt đối nhất định, vì vậy đối với các biến này, những câu như: x lớn gấp đôi y là hợp lệ.

Có một lý thuyết về tập mờ (Lofti A. Zadeh), cho phép bạn đưa một số biến định tính vào biểu diễn định lượng. Hiển thị một ví dụ về giá cả, tốc độ tăng trưởng, v.v. Trên tập mờ, bạn có thể thực hiện các phép toán tương tự như các phép toán với tập rõ ràng (giao, hợp, phủ định). Các phép toán số học và logic với các biến mờ được xác định. Tập mờ thuận tiện cho việc xây dựng của các chuyên gia.

Theo mức độ nhận thức của người quản lý tổ chức về tầm quan trọng của các yếu tố, chúng được chia thành các yếu tố nhất định (xác định), xác suất (ngẫu nhiên) và không chắc chắn. Các tham số được xác định là các tham số có giá trị chính xác được biết đến. Tham số xác suất là tham số có giá trị chính xác chưa xác định, nhưng xác suất của các giá trị có thể có của chúng đã được biết (phân bố xác suất rời rạc hoặc liên tục). Các tham số không chắc chắn là các tham số mà cả giá trị có thể có (thường xuyên) cũng như xác suất của chúng đều không được biết.

Tùy chọn

Chắc chắn

xác suất

Không xác định

Nội địa

Khối lượng sản xuất

Tỷ lệ từ chối

Tai nạn, tai nạn

Thuế suất

Khối lượng bán hàng

Thảm họa thiên nhiên

Những hạn chế

Các ràng buộc ràng buộc các tham số của vấn đề và làm giảm số lượng các phương án giải pháp khả thi. Các ràng buộc có thể được hình thành về mặt định lượng (về mặt toán học dưới dạng đẳng thức và bất đẳng thức) và định tính (sử dụng từ, cụm từ và câu). Một loại hạn chế định lượng đặc biệt là hạn chế về tính nguyên của biến. Đôi khi những hạn chế nảy sinh từ chính cấu trúc của vấn đề (thuộc tính của các đối tượng thay thế).

Các hạn chế (cả những hạn chế đó và những hạn chế khác) thuộc các loại sau:

dấu chấm - tham số (hoặc biểu thức) phải bằng một giá trị nhất định (bằng);

khoảng (khoảng một phía, hai phía, tập hợp các khoảng) (bất đẳng thức hoặc tập hợp các bất đẳng thức).

Có một cách để đặt các hạn chế bằng cách sử dụng cái gọi là các hàm yêu cầu logic - chúng có thể lấy các giá trị từ 0 đến 1: nghiêm ngặt (truyền thống) - chỉ 0 hoặc 1 (quá trình chuyển đổi xảy ra đột ngột), không nghiêm ngặt (dựa trên lý thuyết tập mờ) - có thể nhận bất kỳ giá trị nào từ 0 đến 1.

Tiêu chí (hiệu quả) của giải pháp

Tiêu chí (hiệu quả) - chỉ số đánh giá chất lượng của giải pháp. Được lựa chọn dựa trên mục tiêu - kết quả mong muốn, được tính toán dựa trên các thông số. Mục tiêu là lý tưởng, tiêu chí là thực tế.

Các tiêu chí phải đáp ứng các yêu cầu sau:

phù hợp cho mục đích;

khả năng đo lường;

sự tối giản (sự đơn giản);

Các tiêu chí, giống như các thông số, có thể mang tính định lượng: tỷ suất lợi nhuận, mức chi phí và chất lượng: hậu quả xã hội, sự an toàn, hình thức hấp dẫn của sản phẩm.

Tiêu chí có thể xác định, xác suất (xác suất đạt được một kết quả nhất định, kết quả có thể xảy ra nhất (kỳ vọng toán học), rủi ro (phương sai, độ lệch chuẩn), kết quả tệ nhất, tốt nhất và trung bình, kết quả được đảm bảo) và không chắc chắn (kết quả tệ nhất, tốt nhất và trung bình). , kết quả được đảm bảo ).

Căn cứ vào số lượng tiêu chí, quyết định được chia thành tiêu chí đơn và đa tiêu chí. Các quyết định đa tiêu chí phức tạp hơn nhiều và hầu như luôn chứa đựng yếu tố chủ quan, được xác định bởi cái gọi là chức năng ưu tiên của cá nhân hoặc nhóm người ra quyết định.

Tiêu chí thực hiện được đưa ra dựa trên một khái niệm cụ thể về việc ra quyết định của con người. Như đã biết, có hai khái niệm như vậy - tối đa hóa tiện ích và tính hợp lý có giới hạn (xem bên dưới). Mỗi trong số chúng tương ứng với một loại tiêu chí hiệu suất nhất định, được gọi là tiêu chí tối ưu và tiêu chí phù hợp.

3. Bản chất, chức năng, nhiệm vụ của lý thuyết quyết định

Lý thuyết về việc ra quyết định nên được hiểu là một hệ thống kiến thức phản ánh bản chất của các khái niệm “mẫu” và “quyết định”. Có tính đến các mô hình, các quyết định được phát triển, thông qua và thực hiện.

Các đặc điểm chính của lý thuyết ra quyết định là sự thật khách quan, tính toàn vẹn logic, tính nhất quán về hình thức, khả năng phát triển, tính độc lập tương đối và ảnh hưởng tích cực đến thực tiễn. Khách quan về mặt lý thuyết là sự kiểm chứng bằng thực tiễn về nội dung các quy luật, nguyên tắc của nó, còn chủ quan là hình thức thể hiện những quy định lý luận tương ứng. Điều kiện cần thiết để hình thành lý thuyết ra quyết định như một lý thuyết thành phần của quản lý là xác định chính xác về chủ đề, ranh giới và hướng nghiên cứu, hình thức và phương pháp nghiên cứu của nó. Hiện nay, một số quy định lý luận của lý thuyết quản lý đang được sửa đổi nghiêm túc. Nó được làm phong phú nhờ những thành tựu về lý thuyết và thực hành của các trường quản lý tiên tiến; tìm ra sự kết hợp tối ưu giữa các quan điểm mới và đã được thiết lập trước đó về việc phát triển, áp dụng và thực hiện các quyết định quản lý.

Một đặc điểm đặc trưng của lý thuyết ra quyết định là sự tích hợp của nó với các lý thuyết độc lập khác, ranh giới của chúng ngày càng được xác định. Lý thuyết ra quyết định đang được phát triển mạnh mẽ trong khuôn khổ lý thuyết quản lý. Phần phát triển nhất của nó là lý thuyết về các quyết định tối ưu và lý thuyết tâm lý về các quyết định.

Bản chất của việc ra quyết định như một quá trình được hiểu là cơ sở nội bộ, tương đối ổn định của một quyết định quản lý, quyết định ý nghĩa, vai trò và vị trí của nó trong hoạt động và phát triển của tổ chức. Bản chất của việc ra quyết định thường thể hiện thông qua nhiều kết nối và hành động bên ngoài đặc trưng cho một trong các khía cạnh của quyết định quản lý. Dựa vào đó, chúng ta có thể xác định đối tượng nghiên cứu của lý thuyết quyết định. Bản chất của việc phát triển việc ra quyết định nằm ở hoạt động của người ra quyết định nhằm thực hiện chức năng cơ bản của người lãnh đạo trong quá trình quản lý. Mục tiêu chính của quyết định quản lý là tạo ra tác động điều phối (quy định) đối với hệ thống quản lý nhằm thực hiện giải pháp cho các nhiệm vụ quản lý của nhân sự nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Việc đạt được các mục tiêu này bao gồm việc giải quyết các vấn đề và nhiệm vụ cấu thành nên nội dung và trình tự hành động của những người ra quyết định trong việc thực hiện trách nhiệm trước mắt của họ. Các nhiệm vụ chính là:

tạo cơ sở thông tin để đưa ra quyết định kịp thời;

xác định các ràng buộc và tiêu chí quyết định;

tổ chức hoạt động của nhân sự quản lý.

Lý thuyết quyết định, giống như bất kỳ lý thuyết khoa học nào, thực hiện các chức năng nhận thức và dự đoán. Chức năng nhận thức được thể hiện ở việc bộc lộ bản chất của quá trình ra quyết định, các mô hình và nguyên tắc mà nó tuân theo, sự xuất hiện và phát triển của lý thuyết ra quyết định ở các giai đoạn lịch sử khác nhau, trong việc giải thích các đặc tính chính và mối quan hệ qua lại của đối tượng nghiên cứu, chứng minh công nghệ và hệ thống ra quyết định. Chức năng dự đoán bao gồm việc xác định các xu hướng phát triển hơn nữa của các quy trình và hệ thống ra quyết định, hình thức tổ chức và phương pháp hoạt động của nhân viên quản lý trong quá trình áp dụng chúng.

Nhiệm vụ chính của lý thuyết quyết định:

nghiên cứu và khái quát hóa kinh nghiệm ra quyết định trong những điều kiện nhất định, cũng như trong những điều kiện không chắc chắn và rủi ro;

xác định và nghiên cứu các mô hình khách quan của quá trình ra quyết định; hình thành trên cơ sở các nguyên tắc tổ chức hoạt động của người ra quyết định, các hình thức và phương pháp tổ chức, công nghệ để phát triển, áp dụng và thực hiện các quyết định;

phát triển các phương pháp nghiên cứu các vấn đề trong việc phát triển hệ thống ra quyết định, các nguyên tắc và phương pháp đánh giá hiệu quả của chúng, cũng như các biện pháp cải thiện hoạt động của những người ra quyết định.

Về nguyên tắc, các vấn đề của lý thuyết ra quyết định chỉ có thể được giải quyết nếu nền tảng phương pháp luận của một khái niệm mới về quản lý đời sống xã hội được phát triển. Phương pháp, cấu trúc và phạm trù của lý thuyết quyết định. Hoạt động quản lý của người ra quyết định và nhân sự quản lý trong quá trình xây dựng, ra và thực hiện quyết định được nghiên cứu ở nhiều khía cạnh khác nhau, đòi hỏi sử dụng nhiều phương pháp: quan sát, so sánh, phân tích, tổng hợp, mô hình vật lý, toán học, v.v.. Trong nghiên cứu, điều quan trọng là phải thiết lập và tiến hành thí nghiệm một cách chính xác. Các thí nghiệm dựa trên kinh nghiệm thực tế giúp hiểu được quy luật khách quan của việc ra quyết định và xác định mối liên hệ quan trọng giữa mục tiêu quản lý và chức năng cơ bản của việc ra quyết định. Họ có thể tính đến các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định và đánh giá khách quan các biện pháp nhằm cải thiện hệ thống áp dụng, hình thức tổ chức và phương pháp hoạt động của nhân viên quản lý. Trên cơ sở phân tích tính đặc thù của chủ đề và nhiệm vụ của lý thuyết ra quyết định, sự đa dạng của các khía cạnh của các quyết định quản lý và phương pháp nghiên cứu các vấn đề áp dụng chúng, cấu trúc của lý thuyết ra quyết định được đề xuất như sau:

cơ sở lý thuyết và phương pháp luận;

hệ thống hoạt động của những người ra quyết định quản lý (người là chủ thể và đối tượng của quyết định quản lý);

quy trình, công nghệ ra quyết định;

phương pháp phát triển, áp dụng, biện minh và thực hiện các quyết định quản lý;

cơ sở cho tính hiệu quả của các quyết định quản lý.

4. Mô hình "thùng rác" của J. March

Tổ chức là một tập hợp những lựa chọn đang tìm kiếm rắc rối; ý tưởng và cảm xúc tìm kiếm những tình huống mà chúng có thể được thể hiện; các giải pháp tìm kiếm những câu hỏi mà chúng có thể là câu trả lời; và những người ra quyết định đang tìm việc làm.

James March (J. March) là nhà khoa học chính trị hiện đại nổi tiếng người Mỹ, nhà nghiên cứu trong lĩnh vực lý thuyết tổ chức, hành vi tổ chức và quản lý; Giáo sư quản lý tại Đại học Stanford ở California. Làm việc với Herbert Simon và Richard Saert tại Trung tâm Mellon-Carnegie của California, ông đã có những đóng góp đáng kể cho sự hiểu biết về quá trình ra quyết định trong các tổ chức và phát triển khái niệm về tính hợp lý có giới hạn. Tiết lộ bản chất của khái niệm này, J. March xác định ba loại hạn chế vốn có đối với các nhà quản lý và ảnh hưởng đến quá trình đưa ra quyết định quản lý - những hạn chế về nhận thức, chính trị và tổ chức.

Hạn chế về nhận thức

J. March gọi những hạn chế về nhận thức là hạn chế về khả năng chú ý, hạn chế về khả năng trí tuệ và rối loạn sở thích.

Hạn chế của sự chú ý. Trước hết, theo J. March, nguồn lực tinh thần khan hiếm của mỗi cá nhân chính là sự chú ý. Vì lý do này, con người không thể đồng thời hướng sự chú ý của mình vào các đối tượng khác nhau và giải quyết các vấn đề khác nhau. Như J. March lưu ý, “người ra quyết định không thể chú ý đến tất cả các vấn đề cùng một lúc và không thể có mặt ở mọi nơi cùng một lúc”. Vì vậy, các nhà quản lý và điều hành thực sự không giải quyết được mọi thứ mà chỉ giải quyết những vấn đề quan trọng nhất của tổ chức. Họ chỉ tập trung sự chú ý vào các giải pháp riêng lẻ tùy thuộc vào tình huống và yêu cầu đặt ra cho chúng. Về vấn đề này, rõ ràng là việc chú ý nhiều hơn đến một loại quyết định sẽ dẫn đến thiếu sự chú ý cần thiết để đưa ra các quyết định khác. Do đó, việc phân bổ sự chú ý một cách chính xác và xác định thời điểm và nhiệm vụ nào cần được giải quyết có tầm quan trọng rất lớn trong hoạt động của người quản lý.

Hạn chế về tinh thần. Hơn nữa, J. March chỉ ra rằng không chỉ khả năng chú ý mà còn cả khả năng trí tuệ cũng bị suy giảm. Bộ não con người đang bận rộn giải quyết nhiều vấn đề, nhưng thực tế nó chỉ có thể xử lý một lượng thông tin hạn chế và chỉ lưu trữ một số lượng nhỏ các lựa chọn thay thế trong bộ nhớ. Như các nghiên cứu tiếp theo đã chỉ ra, những yếu tố này có liên quan đến khả năng hạn chế của trí nhớ ngắn hạn của một người, vốn được sử dụng tích cực trong quá trình ra quyết định. Vì vậy, bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng buộc phải đối mặt với những hạn chế nghiêm trọng về khả năng của mình, điều này không cho phép anh ta trở nên lý trí. Quả thực, như kinh nghiệm cho thấy, tất cả các quyết định quản lý đều được đưa ra trong điều kiện “khi người quản lý biết ít hơn nhiều so với những gì về nguyên tắc có thể biết”.

Sở thích hỗn loạn. Ngoài khả năng chú ý và trí tuệ hạn chế, một loại hạn chế về nhận thức ảnh hưởng đến việc ra quyết định là rối loạn sở thích. Sở thích của con người có thể thay đổi và không thể đoán trước. Mọi người thường thay đổi thái độ đối với các lựa chọn thay thế và mục tiêu hoạt động và đôi khi thậm chí không biết mình muốn gì. Đồng thời, họ có thể cảm thấy nghi ngờ bản thân, phớt lờ sở thích của bản thân, chịu ảnh hưởng của người khác và làm theo lời khuyên hoặc truyền thống của người khác. Ngoài ra, mọi người có thể hình thành sở thích của mình một cách mơ hồ và mơ hồ. Cuối cùng, sở thích của họ có thể xung đột với sở thích của người khác. Điều này xảy ra gay gắt nhất trong các tổ chức nơi có nhiều quyết định quan trọng được đưa ra theo tập thể. Hơn nữa, trong các tổ chức hiện đại, hầu hết các quyết định cá nhân đều được đưa ra dưới hình thức tập thể, trong đó người quản lý buộc phải chuẩn bị và phối hợp chúng với những người hoặc nhóm khác có mục tiêu và sở thích riêng. Tất cả những yếu tố này cho phép chúng ta nói về “sự rối loạn” trong sở thích của người ra quyết định và do đó, không thể đưa ra quyết định khách quan tốt nhất.

Hạn chế chính trị

Những hạn chế về nhận thức của tính hợp lý có liên quan chặt chẽ đến cái gọi là lý do chính trị. J. March đã chỉ ra rằng một công ty và bất kỳ tổ chức nào đều đại diện cho một “liên minh chính trị đa mục đích”. Về vấn đề này, ông lưu ý rằng "thành phần của công ty không phải là nhất định, nó được xác định thông qua đàm phán. Các mục tiêu của công ty không được đưa ra, chúng được xác định thông qua các giao dịch" (bởi ). “Liên minh”, theo định nghĩa của J. March, bao gồm các nhà quản lý, công nhân, kỹ sư, cổ đông, nhà cung cấp, người tiêu dùng, luật sư, người thu thuế và các cơ quan chính phủ khác, cũng như tất cả các đơn vị (dịch vụ, phòng ban) tạo nên tổ chức . Mỗi người tham gia vào một “liên minh” như vậy đều có những ý tưởng riêng của mình về công ty nên trở thành gì và công ty nên theo đuổi những mục tiêu nào. Sự đa dạng và không nhất quán về lợi ích, mục tiêu, ý tưởng và sở thích của những người tham gia khác nhau dẫn đến thực tế là các quyết định quản lý được đưa ra không phải một cách hợp lý mà thông qua đàm phán, giao dịch và thỏa hiệp.

Hạn chế về tổ chức

J. March xác định loại hạn chế này liên quan đến một hiện tượng trong đời sống của các tổ chức mà ông gọi là tình trạng vô chính phủ của tổ chức. Tình trạng vô chính phủ về mặt tổ chức là một hệ thống xã hội bao gồm các nhóm tương đối tự trị, trong đó có những mối quan hệ yếu kém và không ổn định. Trên thực tế, nó đại diện cho một tổ chức có cấu trúc mơ hồ và không xác định, không được sử dụng để quản lý tổ chức này. Vì vậy, quản lý trong “tình trạng vô chính phủ về tổ chức” không phải là một quy trình thường xuyên mà là một “sáng kiến có vấn đề”. J. March lưu ý rằng các đặc điểm của tình trạng vô chính phủ trong tổ chức là cố hữu ở nhiều tổ chức, nhưng chúng đặc biệt rõ ràng trong trường hợp các tổ chức đó thuộc về một hình thức sở hữu công hoặc là các cơ sở giáo dục, chẳng hạn như trường đại học. Tình trạng vô chính phủ về mặt tổ chức có “ba đặc tính cơ bản”:

Tổ chức có các mục tiêu và sở thích không rõ ràng và không xây dựng chúng trước mà trực tiếp trong quá trình hoạt động. Tất nhiên, việc thiếu các mục tiêu được xác định rõ ràng là một hạn chế lớn cho việc đưa ra các quyết định tối ưu.

Tổ chức có “công nghệ không rõ ràng” về hoạt động và hoạt động không thông qua sự hiểu biết rõ ràng về những gì nó đang làm mà thông qua thử nghiệm và sai sót. Vì vậy, nhiều hiện tượng và quá trình xảy ra trong một tổ chức thường không được nhân viên của tổ chức đó hiểu rõ.

Tổ chức có thành phần người tham gia khác nhau; những người tham gia vào công việc của tổ chức luôn thay đổi.

Những đặc tính như vậy của tổ chức hạn chế đáng kể khả năng “lập trình” các quyết định trong các tình huống lặp lại và thậm chí còn hạn chế hơn nữa việc sử dụng các quy trình ra quyết định hợp lý trong trường hợp xuất hiện các vấn đề mới hoặc duy nhất.

Đặc điểm của việc ra quyết định trong tổ chức

Ngoài việc xem xét những hạn chế ảnh hưởng đến việc ra quyết định trong tổ chức, J. March còn nhận thấy rằng quá trình này có bốn đặc điểm quan trọng. Bao gồm các:

Giải quyết gần như xung đột.

Sự tránh né sự không chắc chắn.

Tìm kiếm có vấn đề.

Học tập tổ chức.

Giải quyết gần như xung đột là một đặc điểm chung của quá trình ra quyết định ở bất kỳ tổ chức nào. Xung đột phát sinh trong tất cả các tổ chức và như J. March lưu ý, chúng thường không được giải quyết sau khi ra quyết định. Tuy nhiên, các nghiên cứu về hành vi tổ chức cho thấy sự tồn tại của các phương tiện giải quyết gần như xung đột đặc biệt làm suy yếu, làm dịu đi và khiến chúng có thể cùng tồn tại với chúng. Những phương tiện như vậy bao gồm các cơ chế “tính hợp lý của địa phương”, “mức độ quyết định có thể chấp nhận được” và “đạt được mục tiêu một cách nhất quán”.

Cơ chế “hợp lý cục bộ”. Một tổ chức bao gồm nhiều đơn vị chức năng, mỗi đơn vị giải quyết các vấn đề riêng của mình và chỉ giải quyết một phạm vi hẹp các vấn đề. Ví dụ, bộ phận tiếp thị phải đối mặt với vấn đề “sản xuất cái gì”, bộ phận sản xuất với “sản xuất như thế nào”, bộ phận bán hàng với “làm thế nào để bán”, bộ phận nhân sự với “lựa chọn như thế nào”, v.v. Tất nhiên, hoạt động của các bộ phận này phải được điều phối bởi “quản lý của tổ chức” cấp cao nhất, nhưng hầu hết các quyết định quản lý vẫn được đưa ra “tại chỗ”, trong chính các bộ phận đó. Vì vậy, mỗi người trong số họ chỉ có thể khẳng định “tính hợp lý” khi làm việc với “nội dung địa phương” của riêng mình. Các quyết định mang tính “địa phương” được đưa ra trong các phòng ban phản ánh lợi ích và mục tiêu của họ và do đó có thể không tương thích với nhau. Ví dụ: bộ phận tiếp thị có thể yêu cầu thêm kinh phí cho một chiến dịch quảng cáo, nhưng bộ phận tài chính sẽ khẳng định rằng không thể vượt quá ngân sách. Do đó, việc đưa ra một trong những quyết định này sẽ chỉ mang lại lợi ích cho một bộ phận cụ thể và sẽ không dẫn đến sự lựa chọn tối ưu cho toàn bộ tổ chức. Bằng cách này, tình trạng xung đột được loại bỏ nhưng xung đột lợi ích không được giải quyết mà vẫn tồn tại. Tuy nhiên, tổ chức vẫn tiếp tục hoạt động, hướng tới các mục tiêu của mình một cách quanh co để tìm kiếm sự thỏa hiệp và đưa ra các quyết định “địa phương”.

Cơ chế “mức độ quyết định có thể chấp nhận được”. Cơ chế này giúp đơn giản hóa việc hòa giải các quyết định mang tính “địa phương” xung đột. Sự khác biệt giữa các quyết định được đưa ra giữa các bộ phận chắc chắn sẽ dẫn đến sự sai lệch giữa kết quả hoạt động thực tế của tổ chức so với kết quả tối ưu. Tuy nhiên, việc đạt được kết quả tốt nhất thường không bắt buộc. Theo quy định, ban lãnh đạo cấp cao và các nhà quản lý bộ phận khá hài lòng với kết quả đạt được, có thể chấp nhận được hoặc đạt yêu cầu xét từ quan điểm lợi ích của các bộ phận này và toàn bộ tổ chức. Giả định như vậy có thể làm giảm đáng kể xung đột lợi ích trong tổ chức và giúp dễ dàng tìm ra giải pháp thỏa hiệp hơn.

Cơ chế “đạt được mục tiêu một cách nhất quán”. Cơ chế này cũng là một trong những phương tiện giải quyết gần như xung đột trong tổ chức. Nó như sau. Vì xung đột lợi ích và mục tiêu thường khó giải quyết nên trước tiên, ban lãnh đạo của tổ chức hướng sự chú ý và nỗ lực của mình để đạt được mục tiêu này, sau đó là mục tiêu khác, v.v. Ví dụ, trước tiên, việc sản xuất bền vững một số sản phẩm được thiết lập, sau đó trọng tâm chuyển sang tăng cường sự đa dạng thông qua việc phát triển và tung ra các loại sản phẩm mới. Rõ ràng, cách tiếp cận này chỉ tạo ra ảo tưởng dễ chịu về việc giải quyết xung đột (trong ví dụ này là giữa các hệ thống con chức năng của sản xuất và tiếp thị), vì việc đạt được các mục tiêu tiếp theo có thể làm giảm giá trị của tất cả những nỗ lực trước đó. Do đó, sự gia tăng đa dạng của sản phẩm hoặc dịch vụ có thể đòi hỏi phải thay đổi công nghệ và do đó làm gián đoạn hoạt động sản xuất đã được thiết lập trước đó.

Tránh sự không chắc chắn là đặc điểm tiếp theo của việc ra quyết định trong các tổ chức. Tất cả các tổ chức buộc phải sống trong điều kiện không chắc chắn. Nhu cầu của người tiêu dùng không được xác định, hành vi của đối tác và đối thủ cạnh tranh không được xác định, điều kiện kinh tế, tình hình chính trị, v.v. không được xác định. Tác động của các yếu tố không chắc chắn dẫn đến những hậu quả khó lường và gây ra rủi ro trong việc ra quyết định. Đồng thời, các nhà tâm lý học đã phát hiện ra rằng trong nhiều trường hợp, con người có xu hướng tránh né sự không chắc chắn bằng cách đơn giản hóa các tình huống thực tế. Đồng thời, họ đưa ra quyết định, như thể “loại bỏ” sự không chắc chắn và chỉ tính đến thông tin hiện tại (“ở đây và bây giờ”). Về vấn đề này, các nhà lãnh đạo và quản lý của tổ chức thường tập trung vào việc giải quyết các vấn đề phát sinh ở thời điểm hiện tại và cố gắng tránh những dự báo dài hạn. Ngoài ra, họ cố gắng giảm tác động của các yếu tố không chắc chắn bằng cách ký kết hợp đồng độc quyền với đối tác và người tiêu dùng, thông qua hợp tác với chính quyền, thông qua đàm phán, thu thập thông tin tiếp thị, v.v.

Tính năng tiếp theo của các quyết định quản lý được gọi là tìm kiếm vấn đề. Khái niệm này đề cập đến quá trình tìm kiếm giải pháp diễn ra như thế nào khi có vấn đề phát sinh. Bản chất của nó nằm ở chỗ khi một vấn đề phát sinh, người quản lý bắt đầu tìm kiếm các phương án để giải quyết nó và ngay khi tìm thấy phương án phù hợp, việc tìm kiếm sẽ dừng lại ngay lập tức. Vấn đề là các nhà quản lý thường không tham gia vào việc thu thập thông tin trước, thường xuyên và tìm kiếm các giải pháp khả thi cho các vấn đề trong tương lai mà chỉ giải quyết các vấn đề hiện tại, cấp bách nhất và ứng phó với các tình huống khủng hoảng cụ thể. Hơn nữa, việc tìm kiếm giải pháp được thực hiện một cách nông cạn. Khi một vấn đề nảy sinh, việc tìm kiếm các phương án được “bản địa hóa” xung quanh một số giải pháp đã biết đã được sử dụng trong quá khứ. Các giải pháp đổi mới, triệt để thường bị bỏ qua để không tạo ra quá nhiều thay đổi và không làm đảo lộn “trật tự đã được thiết lập”.

Việc học hỏi của tổ chức cũng luôn đi kèm với quá trình ra quyết định trong các tổ chức. Thực tế là bất kỳ quá trình ra quyết định nào cũng là một quá trình học hỏi. Những người ra quyết định bắt đầu công việc mà không có đủ kiến thức cần thiết. Họ trực tiếp học hỏi trong khi làm việc, giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc. Hành động bằng cách thử và sai, mọi người học hỏi, học hỏi từ kinh nghiệm của bản thân những quyết định nào có thể chấp nhận được hoặc hiệu quả và quyết định nào không, những gì được phép và những gì bị cấm trong một tình huống nhất định, v.v. Kiến thức thu được sau đó sẽ được điều chỉnh cho phù hợp với các tình huống và mục tiêu hoạt động mới.

Mô hình "thùng rác"

Mô hình thùng rác là một trong những ví dụ mới nhất và thú vị nhất về sự phát triển các quyết định quản lý trong tổ chức. Nó không thể so sánh trực tiếp với các mô hình khác được mô tả trước đó vì mô hình thùng rác xử lý một hệ thống hoặc luồng nhiều quyết định trong một tổ chức, trong khi mô hình Carnegie và các mô hình gia tăng tập trung vào việc đưa ra một quyết định duy nhất. Mô hình thùng rác giúp bạn suy nghĩ về toàn bộ tổ chức và các quyết định thường được đưa ra bởi các nhà quản lý tổ chức.

Tình trạng hỗn loạn có tổ chức. Mô hình thùng rác được phát triển để giải thích mô hình ra quyết định quản lý trong các tổ chức có hoạt động rất không chắc chắn. Michael Gohen, James March và Johan Olsen, những người đi tiên phong trong mô hình này, gọi các điều kiện cực kỳ bất ổn là tình trạng vô chính phủ có tổ chức, là một tổ chức cực kỳ hữu cơ. Tình trạng vô chính phủ có tổ chức không dựa vào hệ thống phân cấp quyền lực theo chiều dọc thông thường và các quy tắc ra quyết định quan liêu. Nó được đặc trưng bởi ba đặc điểm.

Bản chất có vấn đề của sở thích. Mục đích, mục tiêu, các lựa chọn thay thế và giải pháp được xác định kém. Sự không chắc chắn là cố hữu trong mọi bước của quá trình ra quyết định.

Công nghệ mờ, kém hiểu biết. Mối quan hệ nhân quả trong một tổ chức rất khó xác định. Thông tin toàn diện cần thiết để đưa ra quyết định không có sẵn.

Luân chuyển nhân viên. Tổ chức trải qua tình trạng luân chuyển nhân viên. Ngoài ra, nhân viên quá bận rộn và có ít thời gian để tập trung vào một vấn đề duy nhất và giải pháp cho nó. Việc tham gia vào bất kỳ việc ra quyết định nào hóa ra không ổn định và bị hạn chế.

Tình trạng vô chính phủ có tổ chức là đặc điểm của các tổ chức được đặc trưng bởi sự thay đổi thường xuyên và môi trường tập thể, không quan liêu. Không có tổ chức nào luôn luôn tuân thủ các điều kiện hữu cơ khắc nghiệt như vậy, mặc dù các tổ chức học tập hiện đại và các công ty dựa trên Internet có thể vẫn ở trong tình trạng hỗn loạn có tổ chức trong một thời gian khá dài. Nhiều tổ chức đôi khi có thể phải đối mặt với những tình huống trong đó các quyết định phải được đưa ra trong môi trường phức tạp và không chắc chắn. Mô hình thùng rác rất hữu ích để hiểu các quyết định đó được đưa ra như thế nào.

Các luồng sự kiện. Điểm độc đáo của mô hình thùng rác là quá trình ra quyết định quản lý không xuất hiện dưới dạng một chuỗi các bước bắt đầu bằng một vấn đề và kết thúc bằng một giải pháp. Trên thực tế, việc xác định vấn đề và giải pháp có thể không liên quan đến nhau. Một ý tưởng có thể được đề xuất như một giải pháp ngay cả trong trường hợp không có vấn đề gì. Ngược lại, một vấn đề có thể tồn tại nhưng không tạo ra bất kỳ giải pháp nào - Giải pháp là kết quả của những dòng sự kiện độc lập xảy ra trong tổ chức. Có bốn loại luồng sự kiện liên quan đến quá trình ra quyết định trong tổ chức.

Các vấn đề. Vấn đề là những khoảnh khắc không hài lòng với hoạt động hiện tại và hiệu quả công việc. Chúng thể hiện khoảng cách giữa hiệu suất mong muốn của công việc và hiệu suất hiện tại. Các vấn đề được nhận thức và cần được chú ý. Tuy nhiên, chúng được tách ra khỏi các giải pháp và lựa chọn thay thế. Một vấn đề có thể dẫn đến hoặc không dẫn tới một quyết định. Và ngược lại một quyết định có thể được đưa ra nhưng vấn đề vẫn chưa được giải quyết.

Các giải pháp tiềm năng. Giải pháp là ý tưởng của ai đó được đề xuất áp dụng. Những loại ý tưởng này tạo thành dòng giải pháp thay thế đi qua tổ chức. Những ý tưởng có thể được đưa vào tổ chức bởi cả nhân viên mới và nhân viên lâu năm. Những người tham gia vào quá trình này có thể chỉ đơn giản là bị cuốn theo những ý tưởng nhất định và coi chúng như những giải pháp hợp lý ở mọi nơi, bất kể những vấn đề hiện có. Việc gắn bó với một ý tưởng có thể khiến nhân viên bắt đầu tìm kiếm một vấn đề mà ý tưởng đó có thể được áp dụng và do đó được xác nhận. Điểm chính cần tính đến ở đây là các giải pháp luôn tồn tại bất chấp mọi vấn đề.

Những người tham gia vào việc ra quyết định. Người tham gia quyết định là những nhân viên gia nhập tổ chức và thông qua tổ chức đó. Mọi người được tuyển dụng, thay đổi vị trí và nghỉ việc. Những người tham gia khác nhau đáng kể về ý tưởng, nhận thức về vấn đề, kinh nghiệm, đánh giá và giáo dục. Những vấn đề và giải pháp mà người quản lý này nhận ra sẽ khác với những vấn đề và giải pháp mà người quản lý khác nhận thấy.

Cơ hội thuận lợi cho sự lựa chọn. Cơ hội lựa chọn thường là những dịp tổ chức đưa ra quyết định. Chúng xuất hiện khi hợp đồng được ký kết, nhân viên bị sa thải hoặc khi được cấp phép tung ra sản phẩm mới. Chúng cũng xảy ra khi quan sát thấy “sự kết hợp phù hợp” giữa các tác nhân, giải pháp và vấn đề. Do đó, một nhà quản lý đột nhiên nảy ra một ý tưởng hay có thể đột nhiên nhận ra một vấn đề mà ý tưởng đó có thể áp dụng được, và do đó có thể mang lại cho tổ chức một cơ hội để đưa ra lựa chọn. Khi vấn đề và giải pháp đề xuất trùng khớp với nhau, điều này thường dẫn đến việc giải quyết vấn đề.

Khi tính đến khái niệm bốn luồng, mô hình chung của việc ra quyết định quản lý trong một tổ chức trở nên ngẫu nhiên. Các vấn đề, giải pháp được đề xuất, người tham gia và giải pháp được lựa chọn đều chảy qua tổ chức. Theo một nghĩa nào đó, tổ chức là một thùng rác lớn trong đó tất cả các dòng chảy này được trộn lẫn, như trong Hình 3. Nếu vấn đề, giải pháp và người tham gia tình cờ kết nối tại một điểm thì vấn đề có thể được giải quyết; nhưng nếu giải pháp không phù hợp với vấn đề thì vấn đề có thể vẫn chưa được giải quyết. Do đó, bằng cách quan sát toàn bộ tổ chức và xem xét nó trong tình trạng cực kỳ không chắc chắn, người ta có thể thấy rằng có những vấn đề chưa được giải quyết và có những giải pháp không hiệu quả. Các quyết định không thể được sắp xếp theo thứ tự và không phải là kết quả của một trình tự logic từng bước. Tình huống có thể phức tạp đến mức các giải pháp, vấn đề và kết quả hoàn toàn độc lập với nhau. Khi chúng va chạm nhau, một số vấn đề được giải quyết, nhưng hầu hết vẫn chưa được giải quyết.

Hình 1 Biểu diễn các luồng sự kiện độc lập trong mô hình thùng rác khi đưa ra quyết định quản lý

Hậu quả của việc sử dụng mô hình thùng rác có thể như sau: Các giải pháp có thể được đề xuất ngay cả khi vấn đề không tồn tại. Một trong những nhân viên của tổ chức có thể cố gắng bán ý tưởng của mình cho những nhân viên còn lại của tổ chức. Một ví dụ là việc đưa máy tính vào nhiều tổ chức vào những năm 70. Máy tính là một giải pháp thú vị và ý tưởng này đang được các nhà sản xuất máy tính cũng như các nhà phân tích hệ thống trong các tổ chức thúc đẩy. Nhưng máy tính thời đó không giải quyết được mọi vấn đề, trên thực tế, chúng thường chỉ làm phức tạp mọi thứ. Lựa chọn có thể được thực hiện mà không cần giải quyết vấn đề. Một giải pháp thay thế như thành lập một đơn vị mới trong tổ chức có thể được thực hiện với mục đích giải quyết vấn đề; Nhưng trong những điều kiện cực kỳ không chắc chắn, sự lựa chọn như vậy có thể sai lầm. Hơn nữa, nhiều lựa chọn thay thế dường như chỉ khả thi. Mọi người quyết định nghỉ việc, ngân sách của tổ chức bị cắt giảm hoặc các hợp đồng bảo hiểm mới được ký kết. Những giải pháp thay thế này có thể hướng tới vấn đề nhưng không nhất thiết sẽ giải quyết được chúng.

Các vấn đề có thể vẫn chưa được giải quyết. Những người tham gia quyết định có thể quen với một số vấn đề nhất định và từ bỏ việc cố gắng giải quyết chúng hoặc những người tham gia có thể không biết cách giải quyết vấn đề vì công nghệ không rõ ràng đối với họ. Ví dụ, một trong những trường đại học ở Canada đã được chọn làm nơi thực tập cho một giáo sư bị mất chức do không làm đúng thủ tục vào thời điểm đó. Thực hiện một đợt thực tập là một nhiệm vụ nặng nề đối với trường đại học này và ban giám hiệu đã tìm cách loại bỏ thực tập sinh. Nhưng thậm chí mười lăm năm sau, khi vị giáo sư mất chức qua đời, các đợt thực tập ở trường đại học vẫn tiếp tục: trường đại học muốn giải quyết vấn đề này nhưng không biết làm thế nào.

Một số vấn đề đang được giải quyết. Quá trình ra quyết định quản lý diễn ra song song. Mô phỏng máy tính về phương pháp thùng rác thường giải quyết được các vấn đề quan trọng. Các giải pháp được liên kết với các vấn đề liên quan và những người tham gia để đưa ra những lựa chọn đúng đắn. Tất nhiên, không phải mọi vấn đề đều được giải quyết khi đưa ra lựa chọn, nhưng tổ chức sẽ chuyển động theo hướng giảm thiểu số lượng vấn đề.

Phần kết luận

Trong cuộc sống, mỗi người đều phải đối mặt với việc đưa ra quyết định này hay quyết định khác. Trong hoạt động của bất kỳ tổ chức nào, với tư cách là một hệ thống, các quá trình tương tự cũng liên tục xảy ra. Nhưng trong trường hợp này, câu hỏi đặt ra là biện pháp nào nhằm cải thiện quá trình này sẽ hiệu quả nhất. Để xem xét, các chuyên gia đã được đưa ra 3 nhóm hoạt động, trên cơ sở đó họ xác định nhóm nào là quan trọng nhất và ít quan trọng nhất. Không thể không tính đến việc phát triển một hệ thống phân bổ trách nhiệm hợp lý trong việc thực hiện các quyết định này. Tất nhiên, chi phí về thời gian và vật chất không hề nhỏ, nhưng cuối cùng chúng có thể dẫn đến những thay đổi căn bản, bao gồm cả cơ cấu ra quyết định quản lý.

Trước hết cần xác định các phương pháp ra quyết định, sau đó là sự phụ thuộc trong việc ra các quyết định đó.

Phát triển khái niệm về tính hợp lý có giới hạn, James March xác định ba loại hạn chế vốn có ở các nhà quản lý - nhận thức, chính trị và tổ chức. Cụ thể, những vấn đề về nhận thức bao gồm hạn chế về khả năng chú ý, hạn chế về năng lực tâm thần và rối loạn sở thích. Loại hạn chế cuối cùng thể hiện ở những tổ chức có đặc điểm của tình trạng hỗn loạn về tổ chức. J. March xác định bốn đặc điểm của việc ra quyết định trong các tổ chức: giải quyết gần như xung đột, tránh sự không chắc chắn, tìm kiếm vấn đề, học hỏi trong tổ chức. Nghiên cứu về những đặc điểm này đã khiến J. March phát triển mô hình “thùng rác”, mô tả quá trình ra quyết định trong các tổ chức là sự tương tác hỗn loạn và mất trật tự của nhiều “yếu tố” khác nhau (vấn đề, quyết định, người tham gia, các lựa chọn thay thế), có thể xuất hiện và biến mất một cách ngẫu nhiên và độc lập với nhau.

Danh sách các nguồn được sử dụng

1. Balashov A.P. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. Hướng dẫn. - M.: Sách giáo khoa đại học, 2008.288 tr.

Baldin, Konstantin Vasilyevich. Quyết định quản lý: sách giáo khoa / K.V. Baldin, S.N. Vorobiev, V.B. Utkin. - tái bản lần thứ 3. - M.: Dashkov và Co., 2007.

Nghiên cứu các hoạt động kinh tế: Sách giáo khoa đại học / N.Sh. Kremer và cộng sự; ed.N.Sh. Kremer. - M.: ĐOÀN KẾT, 2008

Zaitsev, L. G.; Sokolova, M.I. Quản lý chiến lược. M.: Nhà kinh tế học, 2007.416 tr.

Răng AT Quản lý chiến lược: Lý thuyết và thực hành: Sách giáo khoa cho các trường đại học. M.: Aspect Press, 2008.385 tr.

Litvak B.G. Xây dựng quyết định quản lý: sách giáo khoa - tái bản lần thứ 7. - M.: Nhà xuất bản "Delo" ANKh, 2008. 440 tr.

Podelinskaya I.A. Lập kế hoạch chiến lược. Hướng dẫn. Ulan-Ude: Nhà xuất bản của Đại học Kỹ thuật Nhà nước Toàn Nga, 2007.550 tr.

Lập kế hoạch chiến lược / Ed. Utkina E.A. M.: "TANDEM". Nhà xuất bản EKMOS, 2008.415 tr.

Lập kế hoạch chiến lược. Sách giáo khoa: / Ed. Utkina E.L. M.: EKMOS, 2007.238 tr.

Fatkhutdinov R.A. Tiếp thị chiến lược: Sách giáo khoa cho các trường đại học, tái bản lần thứ 5. Nhà xuất bản "Peter". 2008.368 tr.

. #"biện minh">. #"biện minh">. http://www.mevriz.ru/articles/2003/2/1123.html.

Dạy kèm

Cần giúp đỡ nghiên cứu một chủ đề?

Các chuyên gia của chúng tôi sẽ tư vấn hoặc cung cấp dịch vụ dạy kèm về các chủ đề mà bạn quan tâm.
Gửi đơn đăng ký của bạn chỉ ra chủ đề ngay bây giờ để tìm hiểu về khả năng nhận được tư vấn.

Mô hình "thùng rác"

Mô hình thùng rác là một trong những ví dụ mới nhất và thú vị nhất về sự phát triển các quyết định quản lý trong tổ chức. Mô hình thùng rác xử lý hệ thống hoặc luồng nhiều quyết định trong một tổ chức, trong khi các mô hình khác tập trung vào việc đưa ra một quyết định duy nhất. Mô hình thùng rác giúp bạn suy nghĩ về toàn bộ tổ chức và các quyết định thường được đưa ra bởi các nhà quản lý tổ chức.

Mô hình thùng rác được phát triển để giải thích mô hình ra quyết định quản lý trong các tổ chức có hoạt động rất không chắc chắn. Herbert Simon, Richard Cyert và James March, những người đi tiên phong trong mô hình này, gọi các điều kiện là tình trạng vô chính phủ có tổ chức cực kỳ bất ổn, là một tổ chức cực kỳ hữu cơ. Tình trạng vô chính phủ có tổ chức không dựa vào hệ thống phân cấp quyền lực theo chiều dọc thông thường và các quy tắc ra quyết định quan liêu. Nó được đặc trưng bởi ba tính năng:

Công nghệ mờ (kém hiểu biết). Mối quan hệ nhân quả trong một tổ chức rất khó xác định. Thông tin toàn diện cần thiết để đưa ra quyết định không có sẵn.

Cơm. 1.

Các luồng sự kiện. Điểm độc đáo của mô hình thùng rác là quá trình ra quyết định quản lý không xuất hiện dưới dạng một chuỗi các bước bắt đầu bằng một vấn đề và kết thúc bằng một giải pháp. Trên thực tế, việc xác định vấn đề và giải pháp có thể không liên quan đến nhau. Một ý tưởng có thể được đề xuất như một giải pháp ngay cả trong trường hợp không có vấn đề gì. Ngược lại, một vấn đề có thể tồn tại nhưng không tạo ra bất kỳ giải pháp nào. Các quyết định là kết quả của các dòng sự kiện độc lập xảy ra trong một tổ chức.

Các vấn đề. Vấn đề là những khoảnh khắc không hài lòng với hoạt động hiện tại và hiệu quả công việc. Chúng thể hiện khoảng cách giữa hiệu suất mong muốn của công việc và hiệu suất hiện tại. Các vấn đề được nhận thức và cần được chú ý. Tuy nhiên, chúng được tách ra khỏi các giải pháp và lựa chọn thay thế. Một vấn đề có thể dẫn đến hoặc không dẫn tới một quyết định. Ngược lại, một quyết định có thể được đưa ra nhưng vấn đề vẫn chưa được giải quyết.

Những người tham gia vào việc ra quyết định. Người tham gia quyết định là những nhân viên gia nhập tổ chức và thông qua tổ chức đó. Mọi người được tuyển dụng, thay đổi vị trí và nghỉ việc. Những người tham gia rất khác nhau về ý tưởng, đánh giá và giáo dục của họ. Những vấn đề và giải pháp mà người quản lý này nhận ra sẽ khác với những vấn đề và giải pháp mà người quản lý khác nhận thấy.

Tổ chức này là một thùng rác lớn trong đó có nhiều luồng khác nhau được trộn lẫn. Nếu vấn đề, giải pháp và người tham gia tình cờ kết nối tại một điểm thì vấn đề có thể được giải quyết; nhưng nếu giải pháp không phù hợp với vấn đề thì vấn đề có thể vẫn chưa được giải quyết. Do đó, bằng cách quan sát toàn bộ tổ chức và xem xét nó trong tình trạng cực kỳ không chắc chắn, người ta có thể thấy rằng có những vấn đề chưa được giải quyết và có những giải pháp không hiệu quả.

Hậu quả của việc sử dụng mô hình thùng rác có thể như sau:

Giải pháp có thể được đề xuất ngay cả khi không có vấn đề gì. Một trong những nhân viên của tổ chức có thể cố gắng bán ý tưởng của mình cho những nhân viên còn lại của tổ chức. Một ví dụ là việc đưa máy tính vào nhiều tổ chức vào những năm 70. Máy tính là một giải pháp thú vị và ý tưởng này đang được các nhà sản xuất máy tính cũng như các nhà phân tích hệ thống trong các tổ chức thúc đẩy. Nhưng máy tính thời đó không giải quyết được mọi vấn đề, trên thực tế, chúng thường chỉ làm phức tạp mọi thứ. Lựa chọn có thể được thực hiện mà không cần giải quyết vấn đề. Một giải pháp thay thế như thành lập một đơn vị mới trong tổ chức có thể được thực hiện với mục đích giải quyết vấn đề; Nhưng trong những điều kiện cực kỳ không chắc chắn, sự lựa chọn như vậy có thể sai lầm. Hơn nữa, nhiều lựa chọn thay thế dường như chỉ khả thi. Mọi người quyết định nghỉ việc, ngân sách của tổ chức bị cắt giảm hoặc các hợp đồng bảo hiểm mới được ký kết. Những giải pháp thay thế này có thể hướng tới vấn đề nhưng không nhất thiết sẽ giải quyết được chúng.

Hạn chế về nhận thức

J. March gọi những hạn chế về nhận thức là hạn chế về khả năng chú ý, hạn chế về khả năng trí tuệ và rối loạn sở thích.

1. Hạn chế của sự chú ý. Trước hết, theo J. March, nguồn lực tinh thần khan hiếm của mỗi cá nhân chính là sự chú ý. Vì lý do này, con người không thể đồng thời hướng sự chú ý của mình vào các đối tượng khác nhau và giải quyết các vấn đề khác nhau. Như J. March lưu ý, “người ra quyết định không thể chú ý đến tất cả các vấn đề cùng một lúc và không thể có mặt ở mọi nơi cùng một lúc”. Vì vậy, các nhà quản lý và điều hành thực sự không giải quyết được mọi thứ mà chỉ giải quyết những vấn đề quan trọng nhất của tổ chức. Họ chỉ tập trung sự chú ý vào các giải pháp riêng lẻ tùy thuộc vào tình huống và yêu cầu đặt ra cho chúng. Về vấn đề này, rõ ràng là việc chú ý nhiều hơn đến một loại quyết định sẽ dẫn đến thiếu sự chú ý cần thiết để đưa ra các quyết định khác. Do đó, việc phân bổ sự chú ý một cách chính xác và xác định thời điểm và nhiệm vụ nào cần được giải quyết có tầm quan trọng rất lớn trong hoạt động của người quản lý.

2. Những hạn chế về tinh thần. Hơn nữa, J. March chỉ ra rằng không chỉ khả năng chú ý mà còn cả khả năng trí tuệ cũng bị suy giảm. Bộ não con người đang bận rộn giải quyết nhiều vấn đề, nhưng thực tế nó chỉ có thể xử lý một lượng thông tin hạn chế và chỉ lưu trữ một số lượng nhỏ các lựa chọn thay thế trong bộ nhớ. Như các nghiên cứu tiếp theo đã chỉ ra, những yếu tố này có liên quan đến khả năng hạn chế của trí nhớ ngắn hạn của một người, vốn được sử dụng tích cực trong quá trình ra quyết định. Vì vậy, bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng buộc phải đối mặt với những hạn chế nghiêm trọng về khả năng của mình, điều này không cho phép anh ta trở nên lý trí. Quả thực, như kinh nghiệm cho thấy, tất cả các quyết định quản lý đều được đưa ra trong điều kiện “khi người quản lý biết ít hơn nhiều so với những gì về nguyên tắc có thể biết”.

3. Sở thích bị rối loạn. Ngoài khả năng chú ý và trí tuệ hạn chế, một loại hạn chế về nhận thức ảnh hưởng đến việc ra quyết định là rối loạn sở thích. Sở thích của con người có thể thay đổi và không thể đoán trước. Mọi người thường thay đổi thái độ đối với các lựa chọn thay thế và mục tiêu hoạt động và đôi khi thậm chí không biết mình muốn gì. Đồng thời, họ có thể cảm thấy nghi ngờ bản thân, phớt lờ sở thích của bản thân, chịu ảnh hưởng của người khác và làm theo lời khuyên hoặc truyền thống của người khác. Ngoài ra, mọi người có thể hình thành sở thích của mình một cách mơ hồ và mơ hồ. Cuối cùng, sở thích của họ có thể xung đột với sở thích của người khác. Điều này xảy ra gay gắt nhất trong các tổ chức nơi có nhiều quyết định quan trọng được đưa ra theo tập thể. Hơn nữa, trong các tổ chức hiện đại, hầu hết các quyết định cá nhân đều được đưa ra dưới hình thức tập thể, trong đó người quản lý buộc phải chuẩn bị và phối hợp chúng với những người hoặc nhóm khác có mục tiêu và sở thích riêng. Tất cả những yếu tố này cho phép chúng ta nói về “sự rối loạn” trong sở thích của người ra quyết định và do đó, không thể đưa ra quyết định khách quan tốt nhất.

Hạn chế chính trị

Hạn chế về tổ chức

1. Tổ chức có các mục tiêu và sở thích không rõ ràng và hình thành chúng không phải trước mà trực tiếp trong quá trình hoạt động. Tất nhiên, việc thiếu các mục tiêu được xác định rõ ràng là một hạn chế lớn cho việc đưa ra các quyết định tối ưu.

2. Tổ chức có “công nghệ không rõ ràng” về hoạt động và hoạt động không thông qua sự hiểu biết rõ ràng về những gì tổ chức đang làm mà thông qua thử nghiệm và sai sót. Vì vậy, nhiều hiện tượng và quá trình xảy ra trong một tổ chức thường không được nhân viên của tổ chức đó hiểu rõ.

3. Tổ chức có thành phần người tham gia khác nhau, những người tham gia vào công việc của tổ chức luôn thay đổi.

Đặc điểm của việc ra quyết định trong tổ chức

1. Giải quyết gần như xung đột.

2. Tránh sự không chắc chắn.

3. Tìm kiếm có vấn đề.

4. Học tập có tổ chức.

1. Cơ chế “hợp lý cục bộ”. Một tổ chức bao gồm nhiều đơn vị chức năng, mỗi đơn vị giải quyết các vấn đề riêng của mình và chỉ giải quyết một phạm vi hẹp các vấn đề. Ví dụ, bộ phận tiếp thị phải đối mặt với vấn đề “sản xuất cái gì”, bộ phận sản xuất với “sản xuất như thế nào”, bộ phận bán hàng với “làm thế nào để bán”, bộ phận nhân sự với “lựa chọn như thế nào”, v.v. Tất nhiên, hoạt động của các bộ phận này phải được điều phối bởi “quản lý của tổ chức” cấp cao nhất, nhưng hầu hết các quyết định quản lý vẫn được đưa ra “tại chỗ”, trong chính các bộ phận đó. Vì vậy, mỗi người trong số họ chỉ có thể khẳng định “tính hợp lý” khi làm việc với “nội dung địa phương” của riêng mình. Các quyết định mang tính “địa phương” được đưa ra trong các phòng ban phản ánh lợi ích và mục tiêu của họ và do đó có thể không tương thích với nhau. Ví dụ: bộ phận tiếp thị có thể yêu cầu thêm kinh phí cho một chiến dịch quảng cáo, nhưng bộ phận tài chính sẽ khẳng định rằng không thể vượt quá ngân sách. Do đó, việc đưa ra một trong những quyết định này sẽ chỉ mang lại lợi ích cho một bộ phận cụ thể và sẽ không dẫn đến sự lựa chọn tối ưu cho toàn bộ tổ chức. Bằng cách này, tình trạng xung đột được loại bỏ nhưng xung đột lợi ích không được giải quyết mà vẫn tồn tại. Tuy nhiên, tổ chức vẫn tiếp tục hoạt động, hướng tới các mục tiêu của mình một cách quanh co để tìm kiếm sự thỏa hiệp và đưa ra các quyết định “địa phương”.

2. Cơ chế “mức độ quyết định chấp nhận được”. Cơ chế này giúp đơn giản hóa việc hòa giải các quyết định mang tính “địa phương” xung đột. Sự khác biệt giữa các quyết định được đưa ra giữa các bộ phận chắc chắn sẽ dẫn đến sự sai lệch giữa kết quả hoạt động thực tế của tổ chức so với kết quả tối ưu. Tuy nhiên, việc đạt được kết quả tốt nhất thường không bắt buộc. Theo quy định, ban lãnh đạo cấp cao và các nhà quản lý bộ phận khá hài lòng với kết quả đạt được, có thể chấp nhận được hoặc đạt yêu cầu xét từ quan điểm lợi ích của các bộ phận này và toàn bộ tổ chức. Giả định như vậy có thể làm giảm đáng kể xung đột lợi ích trong tổ chức và giúp dễ dàng tìm ra giải pháp thỏa hiệp hơn.

3. Cơ chế “nhất quán đạt mục tiêu”. Cơ chế này cũng là một trong những phương tiện giải quyết gần như xung đột trong tổ chức. Nó như sau. Vì xung đột lợi ích và mục tiêu thường khó giải quyết nên trước tiên, ban lãnh đạo của tổ chức hướng sự chú ý và nỗ lực của mình để đạt được mục tiêu này, sau đó là mục tiêu khác, v.v. Ví dụ, trước tiên, việc sản xuất bền vững một số sản phẩm được thiết lập, sau đó trọng tâm chuyển sang tăng cường sự đa dạng thông qua việc phát triển và tung ra các loại sản phẩm mới. Rõ ràng, cách tiếp cận này chỉ tạo ra ảo tưởng dễ chịu về việc giải quyết xung đột (trong ví dụ này là giữa các hệ thống con chức năng của sản xuất và tiếp thị), vì việc đạt được các mục tiêu tiếp theo có thể làm giảm giá trị của tất cả những nỗ lực trước đó. Do đó, sự gia tăng đa dạng của sản phẩm hoặc dịch vụ có thể đòi hỏi phải thay đổi công nghệ và do đó làm gián đoạn hoạt động sản xuất đã được thiết lập trước đó.

Mô hình "thùng rác"

Các vấn đề. Vấn đề là những khoảnh khắc không hài lòng với hoạt động hiện tại và hiệu quả công việc. Chúng thể hiện khoảng cách giữa hiệu suất mong muốn của công việc và hiệu suất hiện tại. Các vấn đề được nhận thức và cần được chú ý. Tuy nhiên, chúng được tách ra khỏi các giải pháp và lựa chọn thay thế. Một vấn đề có thể dẫn đến hoặc không dẫn tới một quyết định. Và ngược lại,” có thể đưa ra quyết định nhưng vấn đề vẫn chưa được giải quyết.

Hình 1

Nhà khoa học chính trị hiện đại người Mỹ, nhà nghiên cứu trong lĩnh vực lý thuyết tổ chức và quản lý, hành vi tổ chức, giáo sư quản lý tại Đại học Stanford ở California (Mỹ)

James tháng ba là một tác giả và nhà lý luận quản lý mà giới kinh doanh tìm đến để tìm kiếm những ý tưởng mới. Là giáo sư danh dự tại Đại học Stanford, người đã cống hiến 50 năm cho khoa học, J. March trở nên nổi tiếng nhờ những ý tưởng mang tính cách mạng trong lý thuyết tổ chức và quản lý. March là tác giả của một khái niệm kết hợp các khía cạnh xã hội, tâm lý và kinh tế của đời sống tổ chức. Ông đã chứng minh rằng bất chấp mong muốn của các nhà quản lý trong việc đưa ra các quyết định hợp lý trong kinh doanh, yếu tố con người và tổ chức vẫn chiếm ưu thế trong các công ty, và do đó không phải lúc nào cũng có thể giải thích một cách hợp lý hành vi của nhà quản lý. J. March sở hữu sự kết hợp hiếm có giữa trí tuệ và sự nghiêm túc trong khoa học, nhờ đó ông được học trò và đồng nghiệp rất kính trọng. Ông được đặc trưng bởi một cái nhìn tượng hình về thế giới, được thể hiện bằng những thuật ngữ ẩn dụ mà ông đã đưa vào lưu hành khoa học: "Lý thuyết thùng rác", "Công nghệ ngu ngốc", "Vật truyền bệnh" và "Hiệu ứng bếp nóng". Trong cuốn sách “Tổ chức” viết cùng với G. Simon năm 1958, ông gọi "những người lính của hành động tổ chức" lãnh đạo công ty và các nhà khoa học, theo ông – “các linh mục của sự thuần khiết của nghiên cứu khoa học”. Ông tin rằng đọc thơ giúp các nhà quản lý kiểm soát tình hình trong tổ chức và hiểu được mức độ phức tạp của những gì đang xảy ra, vì không thể đoán trước được mọi thứ, theo March.

Lĩnh vực quan tâm khoa học

Phạm vi quan tâm khoa học chính của J. March được xác định bởi luận án tiến sĩ của ông về chủ đề “Tự chủ như một yếu tố trong tổ chức nhóm: nghiên cứu về chính trị”. Công việc này có thể được định nghĩa là nghiên cứu khoa học về hành vi của một tổ chức như một tổ chức đặc biệt hoạt động trên cơ sở ra quyết định. Nhà khoa học người Mỹ đã có đóng góp vô giá trong việc nghiên cứu nhiều vấn đề liên quan đến ảnh hưởng của sự không chắc chắn đến hoạt động của một tổ chức. Ông cũng nghiên cứu các vấn đề liên quan đến quá trình chính trị và ra quyết định trong tổ chức. Ông nghiên cứu khái niệm thể chế chính trị và là người theo chủ nghĩa thể chế mới. March quan tâm đến quá trình học hỏi trong tổ chức và kết quả đạt được. Ông cũng giải quyết các vấn đề liên quan đến những thay đổi trong tổ chức, hiệu lực và hiệu quả của tổ chức. Ngoài ra, ông còn có đóng góp đáng kể vào việc phát triển khái niệm tính hợp lý có giới hạn. Nhìn kỹ hơn vào nghiên cứu của March và thời điểm xuất bản của ông cho thấy ông luôn đi trước một bước so với nghiên cứu chính thống về tổ chức. Trong một số trường hợp, các bài viết của ông đóng vai trò là điểm khởi đầu cho nhiều tác phẩm của những người theo ông. Vai trò này được thực hiện bởi bài báo “Thùng rác như một mô hình lựa chọn của tổ chức” mà ông là đồng tác giả với M. Cohen và J. Olsen. Công trình này đã gây ra một cuộc tranh luận rộng rãi, do đó mô hình “Thùng rác” đã trở thành kho vũ khí của lý thuyết ra quyết định hiện đại.

Giải thích thể chế chính trị

J. March và đồng nghiệp J. Olsen, xuất bản một bài báo vào năm 1984 có tựa đề “Chủ nghĩa thể chế mới: Các yếu tố tổ chức trong đời sống chính trị”, đã ủng hộ việc khôi phục cách tiếp cận thể chế. Các nhà nghiên cứu đã xác định cốt lõi của chủ nghĩa thể chế mới là nó nhấn mạnh vào sự tồn tại của vai trò tự chủ hơn đối với các thể chế chính trị. Trong điều kiện như vậy, nhà nước không chỉ chịu ảnh hưởng của xã hội mà còn ảnh hưởng đến chính xã hội đó.
Sự chú ý của March tập trung vào phạm trù thể chế chính trị, được hiểu là một thể chế không chỉ bao gồm các chuẩn mực mà còn kết hợp các yếu tố thực tiễn. Ngay cả những cá nhân theo quan điểm như vậy cũng có thể hình thành một tổ chức, March lập luận ( ví dụ, W. Churchill).
Ở J. March, cách giải thích xã hội học về thể chế này đã được thể hiện. Ông xác định các yếu tố xác định cấu thành nên thể chế là “các thông lệ (thói quen), thủ tục, phong tục, vai trò, chiến lược, hình thức tổ chức, công nghệ, niềm tin, mô hình, chuẩn mực đạo đức, văn hóa và kiến thức”. Với cách giải thích này, khái niệm về thể chế bị mờ nhạt.
Tháng ba cũng là một người ủng hộ giải thích thể chế chính trị như một loại hành vi ổn định. Anh ấy lưu ý rằng thể chế là “những cách thức mà hành vi chính trị được gắn sâu vào cấu trúc thể chế của các quy tắc, chuẩn mực, kỳ vọng và truyền thống”. Cách giải thích này đưa khái niệm thể chế đến gần hơn với các quy tắc hành vi nhằm thông báo cho mọi người về cách ứng xử, những hành động họ phải kiềm chế, v.v. Theo nghĩa này, các quy tắc đại diện cho một mô hình sao chép hành vi hợp pháp.
Theo J. March, các thể chế có tác động to lớn và mang tính quyết định đến hành vi của mỗi cá nhân con người, chúng thiết lập khuôn khổ cho sự lựa chọn của cá nhân thông qua việc hình thành và thể hiện các sở thích.
J. March và J. Olsen là “cha đẻ” của chủ nghĩa thể chế mới, xác định các thể chế thông qua các giá trị và “logic tương ứng”. Các thể chế, March lưu ý, có logic riêng của chúng, khác với logic của đời sống kinh tế và xã hội. Điều này thể hiện trong điều kiện tồn tại của các thể chế sẵn có, khi chúng đưa ra cho mọi người những khuôn mẫu hành vi và một người không tính toán hành động nào phù hợp nhất với lợi ích của mình. Thay vào đó, một người nghĩ về việc mình là ai và mình chiếm giữ địa vị xã hội nào trong xã hội, sau đó nghĩ về những hành động tương ứng với vị trí của mình trong hoàn cảnh hiện tại. Do đó, theo cách tiếp cận đang được xem xét, các thể chế không chỉ ảnh hưởng đến sở thích của các chủ thể mà còn tạo ra chúng theo một cách nào đó.

Lý thuyết về hành vi tổ chức

Mối quan tâm của J. March không chỉ giới hạn ở việc nghiên cứu lĩnh vực ra quyết định trong các tổ chức. Ông là một tác giả kinh điển của lý thuyết quản lý động lực hiện đại.Ông quan tâm đến nỗ lực sử dụng các mô hình toán học trong nghiên cứu các tổ chức từ góc độ khoa học hành vi và lý thuyết quản lý. Ông tin rằng một công cụ tuyệt vời để đưa ra các quyết định quản lý trong một tổ chức là khi các vấn đề có thể được phân tích và các biến số có thể được xác định và đo lường. Các mô hình toán học có thể chứa hàng nghìn biến số, mỗi biến số ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng theo một cách nhất định. Kết quả nghiên cứu của March theo hướng này là một khái niệm tổng thể dựa trên mô hình toán học về hành vi tổ chức.
Theo nghiên cứu của J. March, nhu cầu của một người càng được thỏa mãn trong tổ chức nơi anh ta làm việc thì càng đạt được nhiều mục tiêu của tổ chức nhờ sự giúp đỡ của anh ta. Như đã biết từ các tác phẩm của J. March trong lĩnh vực động lực và sự hài lòng trong công việc, trong số những nhu cầu của nhân viên quyết định sự hài lòng và thúc đẩy hành vi của anh ta, tần suất thay đổi địa vị và thu nhập của anh ta chiếm một vị trí quan trọng. March tin rằng sự hiện diện của triển vọng rõ ràng về việc thay đổi vị trí nghề nghiệp của nhân viên sẽ kích hoạt cơ chế tạo động lực. Người nhân viên trên con đường này gặp phải những trở ngại nhất định, trong đó có sự kém cỏi của bản thân mà anh ta cần phải vượt qua. Nếu mức độ động lực của anh ta là đủ, thì trong trường hợp này anh ta cần có phương tiện để vượt qua trở ngại hiện có. Một công cụ như vậy là một phương tiện đào tạo chuyên nghiệp.

Kết thúc thời gian dùng thử miễn phí

Nghiên cứu của James March về những hạn chế ảnh hưởng đến việc ra quyết định trong tổ chức. Những đặc điểm chính của việc ra quyết định trong tổ chức Vận dụng mô hình “thùng rác” của James March trong quá trình xây dựng và ra quyết định quản lý.

Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến thức thật đơn giản. Sử dụng mẫu dưới đây

Các sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng kiến thức trong học tập và công việc sẽ rất biết ơn các bạn.

Tài liệu tương tự

Ra quyết định là chức năng quản lý quan trọng nhất. Các loại quyết định quản lý và phương pháp thực hiện chúng. Chức năng và nhiệm vụ của lý thuyết ra quyết định. Vận dụng mô hình “thùng rác” của James March trong quá trình xây dựng và ra quyết định quản lý.

tóm tắt, được thêm vào ngày 21/05/2013

Khái niệm, phân loại, mô hình, mục tiêu của việc ra quyết định quản lý. Đặc điểm và mục tiêu của các giai đoạn của quá trình ra quyết định, các yếu tố ảnh hưởng, tiêu chí để lựa chọn giải pháp tốt nhất. Đặc điểm của quá trình quản lý và ra quyết định trong các tổ chức của Nga.

tóm tắt, thêm vào ngày 12/03/2009

Khái niệm về quyết định quản lý, bản chất và đặc điểm của nó, phương pháp thực hiện quyết định đó, các giai đoạn chính. Phân loại các quyết định quản lý, sự đa dạng và đặc điểm của chúng, những đặc điểm nổi bật. Công nghệ đưa ra và thực hiện các quyết định tại DROLYA LLC.

khóa học, thêm ngày 08/04/2009

Khái niệm về quyết định quản lý Phân loại các quyết định quản lý Công nghệ đưa ra quyết định quản lý và thực hiện nó. Cơ cấu ra quyết định. Phân bổ quyền ra quyết định. Rủi ro trong việc ra quyết định.

luận văn, bổ sung ngày 06/11/2006

Quy trình, cơ cấu ra quyết định. Quyết định quản lý, các loại của họ. Mô hình ra quyết định quản lý của nhà quản lý. Các phương pháp ra quyết định quản lý. Nghiên cứu các đặc điểm chính ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định quản lý.

luận án, thêm vào 03/10/2008

Bản chất, loại hình và nguyên tắc đưa ra quyết định quản lý, các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình đưa ra quyết định. Các giai đoạn chính của việc ra quyết định hợp lý. Các mô hình và phương pháp ra quyết định quản lý, đặc điểm sử dụng chúng trong quản lý trong nước.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 25/03/2009

Đặc điểm và phân loại quyết định quản lý Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định quản lý. Các giai đoạn chính của quá trình phát triển và đưa ra quyết định quản lý. Phân loại các yếu tố môi trường bên trong theo chức năng chuyên biệt.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 25/05/2014

Phân tích bản chất và đặc điểm của quyết định quản lý cũng như các phương pháp được sử dụng trong quá trình đưa ra quyết định đó. Mô tả ngắn gọn về ngân hàng. Sử dụng “cây quyết định” trong quá trình đưa ra quyết định quản lý theo ví dụ của doanh nghiệp Vozrozhdenie.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 20/07/2013