Conceptul de comunicare și rețele de comunicații. Rețele și stiluri de comunicare
Legătura dintre sursă și destinatar, formalizată sub forma unor conexiuni fixe, se numește rețea de comunicații. Rețele de comunicații presupun prezența diferitelor metode de comunicare între participanții la procesul informațional și se caracterizează printr-o anumită interacțiune tehnică și structurală.
Sistemul de rețea de comunicații în curs de dezvoltare depinde de:
Dimensiunea organizației;
Complexitatea procesului de producție;
Localizarea geografică a diviziilor structurale ale organizației;
Calificările managerului și atenția pe care o acordă creării și funcționării cu succes a rețelelor de comunicații.
Principalele pentru rețelele de comunicații sunt:
Comunicații verticale:
○ în jos (deplasarea informațiilor de la manageri la subordonați);
○ ascendent (raportul subordonaților conducerii);
Legături orizontale-comunicații (utilizate pentru schimbul de informații între participanții la producție aflați la același nivel de ierarhie și apar de obicei sub formă de informații consultative);
Conexiuni diagonale-comunicații (apar, de regulă, între participanții la procesul de producție care nu sunt în relații formale fixe și, prin urmare, în majoritatea cazurilor sunt de natură informală).
Tipuri de rețele de comunicații (conform clasificării lui V. R. Vesnin):
deschide(mișcarea informației poate fi oprită prin atingerea unui punct mort, adică la un element al structurii de control situat la capătul canalului, sau prin lovirea de un „intermediar” (o legătură intermediară în rețea care nu poate fi ocolit), și are capacitatea de a preveni această mișcare - opriți, distorsionați, direcționați în cealaltă direcție):
○ rețele de tip șarpe;
○ rețele de tip stea;
○ rețele de tip spin;
○ rețele de tip cort;
○ rețele de tip cort;
○ rețele de tip casnic;
închis(fundăturile și „intermediarii” fie sunt absenți, fie pot fi ocoliți, rețelele se bazează în primul rând pe conexiuni interne informale sau semi-formale, „intermediarii” joacă rolul de legături care facilitează interacțiunea dintre participanții la aceste structuri):
○ rețele de tip cerc;
○ rețele de tip roată;
combinate(combină ambele principii de construcție și sunt caracteristice în principal organizațiilor mari, pe mai multe niveluri):
○ rețele de tip celular.
Cel mai simplu tip de rețea de comunicație deschisă este de tip liniar şarpe(Fig. 17.8).
Orez. 17.8. Schema schematică a unei rețele de tip şarpe
Se caracterizează prin faptul că elementele structurii de conducere OŞi B, pe care le conectează, sunt în fundături, iar elementul ÎN nu numai că acționează ca un intermediar de comunicații, dar le poate și controla. O astfel de rețea conectează lucrătorii la același nivel sau este un element al unei rețele mai complexe și este cel mai adesea de natură informală.
Rețelele cu două sau mai multe niveluri sunt în primul rând inerente structurilor ierarhice formale și au o legătură centrală care servește ca punct de plecare al canalelor de comunicare verticale.
Dacă numărul de legături aparținând nivelului inferior al structurii de conducere nu depășește limitele controlabilității, cea mai potrivită rețea de comunicații pentru aceasta este tipul stea(Fig. 17.9).
Orez. 17.9. Schema schematică a unei rețele de tip stea
Vă permite să primiți rapid informații și să le concentrați într-o locație centrală Oși trimiteți-l artiștilor cât mai curând posibil B, ÎN, G. Zvenu O Este ușor să mențineți ordinea în management aici, deoarece nu există intermediari sau canale informale în comunicații, ceea ce face imposibilă apariția diferitelor tipuri de „tulburări”.
Cu toate acestea, pentru structurile mari de management, o astfel de rețea de comunicații este nepotrivită pentru ea; pinten(Fig. 17.10).
Orez. 17.10. Schema schematică a unei rețele de tip pinten
Legătura centrală O nu mai este capabil să dezvolte în mod independent toate deciziile și să le aducă executorilor, așa că apare un intermediar B, specificarea comenzilor și distribuirea informațiilor între interpreți ÎN, G, D. Acționând ca reprezentant al nivelului mediu de management și de jure jucând roluri secundare, de facto primește o putere enormă, deoarece controlează informațiile și își poate impune voința persoanei întâi.
În rețele ca steaŞi pinten numărul de canale de comunicare care converg către un element central poate, în practică, să crească la nesfârșit și, în cele din urmă, să depășească capacitatea unei persoane de a le controla. Această împrejurare pune o limită firească a dezvoltării structurilor de conducere și, în consecință, împiedică extinderea organizațiilor în sine, datorită creșterii dimensiunii producției.
Prin urmare, structurile funcționale mari, multidisciplinare sunt caracterizate de alte rețele de comunicații, de exemplu, copertinaşi modificările acestuia (Fig. 17.11).
|
|
Esența acestor opțiuni este asumarea oficială, alături de canalele verticale, a canalelor de comunicare orizontale prin care subordonații pot rezolva în mod direct și independent multe probleme secundare, ceea ce permite managementului să nu fie distras de ele, ci să se concentreze asupra principalului lucru. Online cort este permis un nivel de comunicare orizontală - între părți secundare; online casa Astfel de canale sunt posibile la toate nivelurile structurii de management, ceea ce conferă acestui tip de rețea un caracter închis. Baza rețelelor închise este o rețea de acest tip cerc(Fig. 17.12). Într-o organizație mare, acest tip de rețea poate fi complex, incluzând canale de comunicare suplimentare care conectează toată lumea la toată lumea (opțiune II). Este caracteristică structurilor cu un climat moral și psihologic favorabil, ajută la unirea oamenilor, facilitează schimbul de informații și idei și stimulează procesele creative. Opțiunea I Opțiunea II Orez. 17.12. Schema schematică a unei rețele de tip cerc Coordonarea poate fi realizată folosind o rețea de comunicații precum roata,în care există un subiect central care facilitează şi accelerează procesul de comunicare (Fig. 17.13). Orez. 17.13. Schema schematică a unei rețele de tip roată În organizațiile mari este posibilă crearea unei structuri de comunicare ca fagurii(Fig. 17.14). Aceasta este o rețea combinată, reprezentând în esență unitatea unei rețele deschise şerpi si inchis rotile sau cerc. Orez. 17.14. Schema schematică a unei rețele de tip fagure B.Z Milner a comparat eficacitatea unor tipuri de rețele în funcție de trei indicatori de importanță fundamentală (Tabelul 17.4): Tabelul 17.4 Rețelele de comunicații nu sunt date o dată pentru totdeauna și se pot schimba în funcție de schimbările în sarcinile cu care se confruntă organizația, volumul de produse produse și structura de management intern. |
Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Postat pe http://www.allbest.ru/
Conceptul de comunicareŞicomunicareretelelor
Potrivit cercetărilor, managerii petrec între 50 și 90% din timp pe comunicare. Comunicarea este esențială pentru succesul organizațiilor. Liderii eficienți înțeleg esența procesului de comunicare, au abilități de comunicare orală și scrisă bine dezvoltate și înțeleg modul în care mediul afectează schimbul de informații. Managerii obțin informațiile de care au nevoie atât în cadrul companiei, cât și în mediul extern, apoi le transformă și le distribuie celor care au nevoie de ele.
Comunicarea (de la cuvântul latin „a face comun, a conecta”) este procesul de transfer de informații de la o sursă la un destinatar cu scopul de a-și schimba cunoștințele, atitudinile sau comportamentul deschis. Comunicarea eficientă este importantă pentru succesul în management, deoarece rezolvarea multor probleme de management se bazează pe interacțiunea directă a oamenilor (șeful cu subalternii, subordonații între ei) în cadrul diferitelor evenimente, comunicarea este cea mai bună modalitate de a discuta și rezolva. probleme caracterizate de incertitudine.
Eficacitatea comunicării este influențată de factori precum abilitățile de comunicare, atitudinile și experiența, precum și abilitățile mentale ale subiecților comunicării, care formează specificul percepției acestora asupra mesajului și fundalul emoțional.
Orez. 1. Procesul de comunicare
Există șase variabile principale în procesul de comunicare interpersonală: emițător/encoder; mesaj; canal; receptor/decodor; percepţie; feedback.
Expeditorul este responsabil pentru formularea mesajului într-un mod care să transmită cu acuratețe mesajul destinatarului. Procesul de traducere a unui gând într-un mesaj se numește codificare.
Deoarece comunicarea este în esență un proces de obținere a înțelegerii, necesită efort concertat din partea ambelor părți pentru a se asigura că sensul mesajului este același pentru emițător și destinatar. Sarcina expeditorului este să găsească și să folosească simboluri și abilități de comunicare care vor avea ca rezultat reflectarea corectă a mesajului în mintea destinatarului.
Un mesaj este format din simboluri verbale și non-verbale care reprezintă informațiile pe care dorim să o transmitem. Fiecare mesaj pe care îl trimitem este o încercare de a transmite un gând destinatarului.
Tipuri de date care, individual sau în orice combinație, pot conține mesaje:
Fapte, date specifice și obiective;
Idei care sunt abstracte și necesită dovada obiectivității lor;
Opinii, concrete sau abstracte, care se pretind a fi obiective sau subiective;
Crezuri, opinii puternice, principii care sunt de obicei asociate cu conștientizarea oamenilor despre ei înșiși ca indivizi sau influența asupra lor a comportamentului de zi cu zi;
Emoțiile, ceea ce simte și exprimă emițătorul;
Motivație, energie transmisă care afectează destinatarul.
Procesul de traducere a unui mesaj în gândire se numește decodare, iar aceasta este sarcina destinatarului. Cât de corect va percepe destinatarul informațiile depinde de următorii factori:
Cunoașterea de către destinatar a subiectului de conversație;
Probabilitatea ca mesajul expeditorului să fie perceput corespunzător;
Experiență de comunicare între expeditor și destinatar.
Destinatarul este descris de două aspecte ale comportamentului: capacitatea de a asculta și capacitatea de a oferi feedback expeditorului.
Percepția reprezintă înțelegerea noastră unică a esenței lucrurilor. Percepția este o componentă indivizibilă a comunicării atât de la emițător, cât și de la destinatar.
În percepție, fiecare dintre noi apare ca un produs al tuturor experiențelor noastre unice. Atitudinile noastre față de mediu ne schimbă și percepția asupra a ceea ce ni se comunică.
Feedback-ul este reacția destinatarului la un mesaj.
Feedback-ul poate fi verbal sau non-verbal; scrisă sau orală. Feedback-ul oferă îndrumări pentru următorul mesaj pe care îl trimitem destinatarului. Cu feedback putem evalua eficacitatea comunicării noastre. Prin urmare, este foarte important să stăpânești abilitatea de a interpreta cu acuratețe feedback-ul.
În prezența feedback-ului, emițătorul și receptorul își schimbă rolurile comunicative. Destinatarul inițial devine emițătorul și parcurge toate etapele procesului de schimb de informații pentru a transmite răspunsul său expeditorului inițial. Feedback-ul poate îmbunătăți semnificativ eficiența schimbului de informații de management. Schimbul bidirecțional de informații, deși mai lent, este mai precis și crește încrederea în interpretarea corectă a mesajelor. Feedback-ul îmbunătățește șansele unui schimb eficient de informații, permițând ambelor părți să elimine interferența.
Sunt identificate următoarele dificultăți în transmiterea informațiilor:
Pragul imaginației unei persoane, punându-și gândurile sub formă verbală sau în altă formă pentru transmiterea unei alte persoane;
Un filtru de limbaj activ care determină diferențele dintre un „gând din creier” și un „gând exprimat”;
O barieră lingvistică care afectează volumul și conținutul mesajului auzit de „receptor”;
Filtru pasiv de imaginație și dorință, asociat cu procesul de decodare a informațiilor percepute și de a-i da sens;
Volumul de memorare, care, în funcție de valoarea subiectivă a informației și de caracteristicile „receptorului”, păstrează în memoria sa o anumită imagine asociată informației.
Comunicareretelelor
În organizațiile care angajează mai mult de doi oameni, canalele de comunicare sunt combinate în rețele de comunicare. Rețelele de comunicare conectează elementele structurii de management într-un singur întreg, combinând canale de comunicare formale și informale, ambele duplicând și completându-se reciproc. Există trei tipuri de rețele de comunicații : deschis, închis și combinat .
ÎN rețele deschise mișcarea informației poate fi oprită deoarece ajunge la un element al structurii de control situat la capătul canalului, se poate întâmpla și cu un „mediator” sau „controller” (o legătură intermediară în rețeaua de comunicații), care pentru unii motivul împiedică această mișcare și care nu poate fi ratată (tip de rețea „Șarpe”, „Steaua”, „Spur”, „Cort”, „Cort”).
ÎN rețele închise blocajele și controlerele fie lipsesc, fie pot fi ocolite. (Tip de rețea „Casă”, „Cerc”, „Roată”).
Rețele combinate combină ambele principii de construcție și sunt mai caracteristice organizațiilor mari cu mai multe niveluri.
Cel mai simplu tip de rețea de comunicație deschisă este rețeaua Snake. Elementele structurii de control A și B, pe care le conectează, se află în fundături, iar B joacă nu numai rolul de intermediar al comunicațiilor, dar le poate controla. O astfel de rețea conectează lucrători de același nivel de conducere, cel mai adesea având un caracter informal, sau este un element al unei rețele mai complexe.
Orez. 2. Rețea de șarpe
rețea de comunicații de comunicare
Rețelele formate din două sau mai multe niveluri au o legătură centrală care servește drept punct de plecare al canalelor de comunicație verticale. Dacă numărul de legături aparținând nivelului inferior al ierarhiei structurii de conducere nu depășește domeniul de control, cea mai potrivită rețea de comunicație pentru aceasta se numește stea. Vă permite să primiți rapid informații, să le concentrați în legătura centrală A și să le trimiteți interpreților B, C, D în cel mai scurt timp posibil.
Orez. 3. Rețea de stele
Cu toate acestea, o astfel de rețea de comunicații este nepotrivită pentru structurile mari de management. Veriga centrală A nu mai este capabilă să dezvolte în mod independent toate deciziile și să le comunice executorilor. Are un asistent (intermediar) B, care specifică comenzi și distribuie informații între interpreții B, D, E. O astfel de rețea se numește „Spur”.
Orez. 4. Rețea de tip pilon
În rețele precum Star și Spur, numărul de canale de comunicare care converg către un element central poate, în practică, să crească la infinit și, în cele din urmă, să depășească capacitatea unui individ de a le controla. Structurile funcționale multidisciplinare mari sunt caracterizate de alte rețele de comunicare: „Cort”, „Cort”, „Casa”.
Orez. 5. Rețea de tip „cort”.
Orez. 6. Rețea de tip cort
Orez. 7. Tip de rețea „Acasă”
În „Cort” este permis un nivel de comunicare orizontală - între părți secundare; în „Casa” astfel de canale sunt posibile la toate nivelurile structurii de management, ceea ce îi conferă caracterul unei rețele închise.
Structurile deschise de comunicare sunt inerente organizațiilor birocratice, unde există o subordonare strictă a unor legături față de altele și predomină legăturile formale. Totuși, în cadrul unor astfel de organizații pot exista și structuri flexibile - consultative și consultative, care se bazează în primul rând pe conexiuni interne informale sau semi-formale și pe principiile autoguvernării. Comunicațiile aici se realizează prin rețele închise, în care intermediarii joacă rolul nu de controlori, ci de legături care facilitează interacțiunea dintre participanții la aceste structuri.
Baza rețelelor închise este o rețea de tip „Circle”.
Orez. 8. Rețea de tip cerc
„Cercul” este tipic pentru structurile cu un climat moral și psihologic favorabil. Ajută la unirea oamenilor și facilitează schimbul de informații și idei.
Adesea este nevoie de coordonarea activităților, o astfel de coordonare se asigură cu ajutorul unei rețele de comunicații de tip „Roată”, în care există o entitate centrală care facilitează și accelerează procesul de comunicare. Totuși, acesta nu este un administrator care dă ordine, ci un lider general recunoscut care îi conduce pe alții.
Orez. 9. Rețeaua de roți
În organizațiile mari, echipele creative pot fi conectate între ele, iar apoi structura de comunicare ia forma unui fagure. Aceasta este o rețea combinată, reprezentând în esență unitatea unui „Șarpe” deschis și a unei „Roate” sau „Cerc”. Procesul de comunicare are deja punctele fără fund aici, iar ofițerii de legătură se transformă cu ușurință în controlori. Dacă este necesar, aceste fundături pot fi depășite prin închiderea „Șarpelui” în sine folosind principiul „legăturii de legătură”, care va fi discutat mai jos.
Orez. 10. Rețea celulară
Există o serie de dificultăți în organizarea comunicării: denaturarea mesajelor, supraîncărcare informațională, structură nesatisfăcătoare a informațiilor.
1. Distorsiunea mesajelor:
Denaturarea neintenționată apare, de regulă, din cauza aptitudinii profesionale scăzute;
Filtrarea, adică însumarea, generalizarea, timp în care este posibilă distorsiunea;
Distorsiuni conștiente;
Discrepanță de statut (dorința de a genera doar informații pozitive pentru a obține aprobarea);
Frica de pedeapsă și un sentiment de siguranță.
2. Supraîncărcare de informații:
Este imposibil să răspunzi la toate informațiile;
Împărțirea în necesar și inutil, esențial și neimportant, este destul de subiectivă.
3. Structura informațională nesatisfăcătoare:
Dificultate de control;
O mulțime de niveluri, multă distorsiune.
Următoarele puncte pot fi evidențiate ca modalități de îmbunătățire a comunicării.
1. Regulament de management:
Definirea și formularea clară a sarcinilor;
Formarea unei înțelegeri clare a nevoilor de informații ale șefului, ale dvs. și ale subordonaților dvs.;
Îmbunătățiți planificarea, implementarea, controlul în direcția îmbunătățirii schimbului de informații;
Discuție despre planuri, sarcini, modalități de rezolvare a acestora.
2. Îmbunătățirea sistemului de feedback:
Mutarea oamenilor de la o organizație la alta în scopul discuțiilor;
Un sondaj asupra angajaților, în urma căruia este necesar să se identifice: dacă obiectivele activităților lor le sunt comunicate clar, dacă sunt informați; cu ce probleme potențiale și reale se confruntă sau se pot confrunta strategiile pentru schimbarea viitoare; dacă managerul le primește pentru sugestii.
3. Îmbunătățirea sistemului de colectare a informațiilor pentru a reduce tendința ideilor de a fi filtrate sau ignorate pe parcurs de jos în sus.
4. Crearea de canale pentru mesaje informative (printuri de perete, articole, buletine informative, radio, televiziune etc.).
5. Introducerea tehnologiilor informaționale moderne (e-mail, videoconferințe și altele).
Postat pe Allbest.ru
...Documente similare
Conceptul și sensul comunicării, etapele și elementele sale principale. Mijloace verbale și non-verbale, formale și informale de comunicare între oameni. Dificultăți și probleme care apar la schimbul de informații. Rețele de comunicații deschise și închise.
lucrare de curs, adăugată 20.12.2010
Dezvoltarea noilor tehnologii de comunicare și aplicarea acestora în procesul de conducere a unei organizații. Tipuri de comunicare, stiluri de comunicare. Rețele de comunicații și interferențe. Eficacitatea utilizării proceselor de comunicare în managementul unei organizații.
lucru curs, adăugat 02/05/2011
Comunicari intre organizatie si mediul acesteia, intre niveluri si divizii. Comunicații interpersonale formale și informale; retele de comunicatii. Tipuri de informații în întreprindere, management hardware, analiza sistemului informațional intern.
lucrare curs, adaugat 12.03.2009
Esența comunicării și definirea semnificației acesteia în procesul activității manageriale a unui manager. Tipuri de comunicare și principalele sale etape de implementare, etape de contradicții. Modalităţi de relaţionare între comunicare şi informaţie în managementul personalului.
rezumat, adăugat 28.05.2010
Comunicarea organizațională: esență, sens. Factorii care influențează procesele de interacțiune informațională în organizație și munca managerială. Caracteristicile relațiilor de afaceri, influența factorilor de management asupra legăturilor de comunicare în sfera afacerilor.
rezumat, adăugat 18.03.2012
Aspecte teoretice ale comunicațiilor într-o organizație: concept, clasificare, bariere care apar în procesul de comunicare, canale de comunicare. Cercetarea caracteristicilor procesului de comunicare în cadrul unei companii mari, căutarea zonelor de optimizare a acestuia.
lucrare de curs, adăugată 20.10.2012
Elemente, etape și clasificare a comunicațiilor, obstacole în procesul de management și modalități de eliminare a acestora. Informațiile de management ca componentă principală a comunicațiilor, canalele de comunicare și tipurile de structuri de comunicare în procesul de management.
lucrare de curs, adăugată 11.09.2010
Concept, tipuri și elemente ale procesului de comunicare. Tipuri și raționalitate ale rețelelor de comunicații. Rolul artei de a asculta în creșterea eficienței comunicării interpersonale. Tipuri de micro- și macrobariere comunicative, depășirea problemelor asociate acestora.
rezumat, adăugat 03.12.2009
Studiul tipurilor și principiilor de bază ale rețelelor de comunicații, rolul acestora în sistemul de management. Învățarea celor mai eficiente modalități de a stabili obiective. Gestionarea unei organizații din perspectiva planificării afacerii. Tipuri de structuri organizatorice de management.
test, adaugat 02.01.2015
Obiective, tipuri și forme de comunicare. Importanța comunicării într-o organizație. Lista mijloacelor de comunicare. Procesul de comunicare în management și rezultatele acestuia. Conceptul de efect al procesului de comunicare, elementele acestuia (sursa, destinatar, mesaj, canal).
O rețea de comunicații este o conexiune a indivizilor care participă într-un anumit mod la procesul de comunicare folosind fluxuri de informații. O rețea de comunicații implică fluxul de mesaje sau semnale între doi sau mai mulți indivizi. Rețeaua de comunicare se concentrează pe tiparele acestor fluxuri dezvoltate în organizație și nu pe dacă sensul sau sensul mesajului a fost transmis cu succes.
Rețeaua creată de lider este formată din conexiuni verticale, orizontale și diagonale. Conexiunile verticale sunt construite de-a lungul liniei de conducere de la șef la subordonați. Legăturile orizontale se realizează între indivizi sau părți ale organizației de niveluri egale: între adjuncți, între șefi de departamente, între subordonați. Legăturile diagonale sunt conexiuni cu alți superiori și subordonați. Rețeaua acestor conexiuni creează structura reală a organizației. Scopul unei structuri organizaționale formale este de a canaliza fluxurile de comunicare în direcția corectă. Mărimea departamentelor dintr-o organizație limitează capacitatea de a dezvolta o rețea de comunicații. Dacă dimensiunea grupului crește în progresie aritmetică, atunci numărul de relații de comunicare posibile crește exponențial. Prin urmare, rețeaua de comunicații într-un grup de 12 persoane este mai diversă decât într-un grup de trei persoane.
Există modele bine stabilite de rețele de comunicații în organizații (grupuri), pentru aceleași numere sau diverse:
Grupuri de trei
„Roată” „Toate canalele” „Spinner”
Grup de patru
„Roată” „Lanț” „Omnicanal”
Grup de cinci sau mai mulți
„Roată” „Y” „Cerc” „Lanț”
„Omnicanal” „Lant „X” „Alfa”
În rețelele de cerc (Figura 4), membrii grupului pot comunica doar cu cei aflați în apropierea lor. În rețelele de tip „roată” (Figurile 2,3,4) este prezentată o ierarhie formală, centralizată a puterii, în care subordonații comunică între ei prin șeful lor. Baza obiectivă a acestei situații este că persoana din centrul „roții” are mai multe conexiuni de comunicare decât alți membri ai grupului. El primește mai multe mesaje, este mai des recunoscut de alți membri ai grupului ca o persoană care îndeplinește funcții de conducere, are o influență socială mai mare asupra celorlalți membri ai grupului, de obicei poartă o responsabilitate mai mare pentru transmiterea informațiilor și se așteaptă să fie soluția finală a problemei mai mult decât alţii.
O imagine similară se observă în rețelele de tip „Y” (Figura 4). Astfel de rețele se numesc centralizate și pot fi eficiente dacă sunt rezolvate probleme simple. Un alt tip de ierarhie a puterii este reprezentat de rețele de tip „lanț”, în care apar conexiuni orizontale - elemente de descentralizare. Rețelele „omnicanal” (Figura 2,3,5) reprezintă grupuri complet descentralizate. Acest lucru este de obicei necesar atunci când toată lumea trebuie să fie implicată în rezolvarea unei probleme complexe. Această abordare se mai numește și comunicații deschise.
Natura interdependenței locurilor de muncă și a oamenilor dintr-un grup sau organizație va determina tipul de rețea de comunicare care este mai eficientă. Interconectarea simplă permite utilizarea rețelelor centralizate. Interdependența complexă necesită o abordare de „echipă” pentru construirea rețelelor de comunicații. Cu toate acestea, o rețea complexă poate să nu rezolve o problemă simplă.
Rețea de comunicații– aceasta este legătura dintre indivizi care participă într-un anumit mod la procesul de comunicare cu ajutorul fluxurilor de informații. În această întrebare vor fi luate în considerare doar rețelele de comunicații interne ale organizației. Trebuie remarcat faptul că rețelele de comunicații formează substructura de comunicare a unei organizații.În acest caz, nu luăm în considerare indivizii ca atare, ci relaţiile de comunicareîntre indivizi. O rețea de comunicații implică fluxuri de mesaje sau semnale (canale de comunicare) între doi sau mai mulți indivizi. Rețeaua de comunicare se concentrează pe tiparele acestor fluxuri dezvoltate în organizație, și nu pe dacă sensul sau sensul mesajului a fost transmis cu succes. Cu toate acestea, rețeaua de comunicații poate influența decalajul dintre valoarea trimisă și cea primită pentru a se scurta sau lărgi. Astfel, în funcție de modul în care sunt construite rețelele de comunicare, activitățile unei organizații pot fi mai mult sau mai puțin eficiente. În funcție de tipul de organizație și de tipul de sistem de operare, se folosesc diferite tipuri de rețele de comunicații. Astfel, tehnologiile simple (tipuri de interacțiune) necesită relații clare de putere și rețele centralizate. Tehnologiile complexe necesită organizarea muncii în grup (lucru în echipă) și rețele de comunicare adecvate. Astfel, OSU, substructura de comunicare, rețeaua de comunicații sunt concepte interdependente. Rețeaua creată de lider este formată și din conexiuni verticale, orizontale și diagonale. Rețeaua acestor conexiuni creează structura reală a organizației. Scopul unei structuri organizaționale formale este de a canaliza fluxurile de comunicare în direcția corectă.
Mărimea departamentelor dintr-o organizație limitează capacitatea de a dezvolta o rețea de comunicații. Dacă dimensiunea grupului crește, atunci numărul posibilelor relații de comunicare crește într-o măsură și mai mare. Prin urmare, rețeaua de comunicații într-un grup de 10 persoane este mai diversă și mai complexă decât într-un grup de 3 persoane.
Tipuri de rețele de comunicații
În practică, se pot distinge trei tipuri de rețele de comunicații: deschis, închis și combinat.
ÎN rețele deschise fluxul de informații poate fi oprit; deoarece ajunge într-o fundătură, adică la un element al structurii de control situat la capătul canalului.
ÎN închisÎn rețele, punctele moarte sunt fie absente, fie pot fi ocolite.
Rețele combinate combină ambele principii de construcție și sunt inerente organizațiilor mai mari pe mai multe niveluri.
Să aruncăm o privire mai atentă asupra fiecărui tip de rețea, amintindu-ne că vorbim despre diagramele lor de bază, și nu despre „portretele” anumitor organizații sau divizii reale.
LA deschide rețelele includ o rețea de tip șarpe (lanț), roți și varietățile sale: stea, rețea de tip Y, pinten; cort etc. Există modele bine stabilite de rețele de comunicații pentru grupuri de aceeași dimensiune. Vom lua în considerare grupuri de trei, patru și cinci persoane.
LA rețele închise include cerc, rețea cu toate canalele, spinner. LA rețele combinate includ, de exemplu, fagurii de miere.
Rețeaua de roți
Acest tip de rețea prezintă o ierarhie formală, centralizată a puterii, în care subordonații comunică între ei prin superiorul lor. Baza obiectivă a acestei situații este că persoana din centrul „roții” are mai multe conexiuni de comunicare decât alți membri ai grupului. O imagine similară se observă în rețelele de tip „Y”. Astfel de rețele se numesc centralizate și pot fi eficiente dacă sunt rezolvate probleme simple. Datele de rețea sunt afișate pe orez. 13.
Avantajul rețelelor de acest tip este că vă permit să primiți rapid informații, să le concentrați într-o locație centrală și să le trimiteți artiștilor interpreți în cel mai scurt timp posibil (cu condiția să se țină cont de raza de control). Este ușor pentru manager (legătura centrală) să mențină ordinea în management, deoarece nu există intermediari. Cu toate acestea, o astfel de rețea de comunicații este nepotrivită pentru structurile mari de management. Veriga centrală nu mai este capabilă să dezvolte în mod independent toate deciziile și să le comunice executorilor. Are un asistent (intermediar) în rețele precum „spur” și „Y”, care specifică comenzi și distribuie informații între interpreți.
În rețelele de tip roată, numărul de canale de comunicație care converg către un element central poate, în practică, să crească la nesfârșit și, în cele din urmă, să depășească capacitatea unui individ de a le controla. Prin urmare, structurile mari sunt caracterizate de alte rețele de comunicații, de exemplu, copertina(Fig.14).
Rețea de tip lanț (șarpe)
Un alt tip de ierarhie a puterii este reprezentat de rețele de tip „lanț”, în care apar conexiuni orizontale - un element de descentralizare. Această rețea se caracterizează prin faptul că conectează lucrători de același nivel de conducere, cel mai adesea având un caracter informal, sau este un element al unei rețele mai complexe, de exemplu, o rețea de tip „cort”, care este un tip de „tentă”, dar cu prezența unei legături orizontale între părți secundare.
În general, structurile de comunicare deschise sunt inerente organizațiilor birocratice, unde există o subordonare strictă a unor legături față de altele, iar conexiunile formale predomină. Astfel de rețele susțin relațiile de putere, facilitate de centralizarea informațiilor. Totuși, în cadrul unor astfel de organizații pot exista și structuri flexibile - consultative și consultative (comitete, comisii, grupuri speciale de creație), care se bazează în primul rând pe conexiuni interne informale sau semi-formale și pe principiile autoguvernării. Comunicațiile aici se realizează prin rețele închise, în care intermediarii joacă rolul nu de controlori, ci de legături care facilitează interacțiunea dintre participanții la aceste structuri.
Baza rețelelor închise este o rețea de acest tip "cerc"(Fig.16). În astfel de rețele, membrii grupului pot comunica doar cu cei aflați în apropierea lor. Într-o organizație mare, poate fi complex, implicând canale de comunicare suplimentare care conectează toată lumea la toată lumea ( omnicanal rețele). Acest lucru este de obicei necesar atunci când toată lumea trebuie să participe la rezolvarea unor probleme complexe, este necesară stimularea proceselor creative, care ajută la reunirea oamenilor și la facilitarea schimbului de informații și idei. Rețelele omnicanal sunt complet descentralizate ( orez. 16).
| 3 persoane | 4 persoane | 5 persoane | |
| cerc |  | ||
| omnicanal |  |  |  |
| pinwheel |  |  |
| Orez. 16. Rețele de comunicații închise |
În organizațiile mari, grupurile creative pot fi conectate între ele, apoi structura de comunicare ia forma unui „fagure de miere”. Această rețea este combinată, reprezentând unitatea unui lanț și a unui cerc. (Fig. 17)
Concluzii asupra subiectului
1. Procesul de comunicare este un proces fundamental al funcționării organizației, de care depinde eficiența întregului proces de management. Una dintre condițiile unui management eficient, la rândul său, este substructura de comunicare a organizației.
2. Substructura de comunicare a unei organizații este formată din rețele de comunicații. Astfel, putem spune că, în mare, factorii care determină alegerea OSU determină în mare măsură tipul celei mai eficiente rețele de comunicații.
3. În general, se pot distinge trei tipuri de rețele de comunicații: deschise, închise și combinate, fiecare dintre ele având propriile avantaje și dezavantaje și domenii de cea mai bună utilizare.
Întrebări pentru autocontrol
1. Dați conceptul de comunicare, proces de comunicare, substructură de comunicare a managementului, rețea de comunicare.
2. Dați o clasificare a comunicațiilor.
3. Enumerați și caracterizați etapele și rolurile cheie ale procesului de comunicare.
4. Justificați importanța procesului de comunicare în managementul unei organizații.
5. Dați conceptul de barieră de comunicare, identificați cauzele apariției acesteia și justificați modalitățile de eliminare a acestora.
6. Caracterizați fiecare grup de rețele de comunicații.
7. Identificați avantajele și dezavantajele fiecărei rețele de comunicații, justificați zona de utilizare eficientă.
Sfârșitul lucrării -
Acest subiect aparține secțiunii:
Esența și categoriile managementului. Specie
Managementul ca tip de management economic tipuri de management management este.. tabel diferența dintre un antreprenor și.. conceptul de muncă managerială conținutul său formele manageriale..
Dacă aveți nevoie de material suplimentar pe această temă, sau nu ați găsit ceea ce căutați, vă recomandăm să utilizați căutarea în baza noastră de date de lucrări:
Ce vom face cu materialul primit:
Dacă acest material ți-a fost util, îl poți salva pe pagina ta de pe rețelele sociale:
| Tweet |
Toate subiectele din această secțiune:
management
Managementul este unul dintre conceptele care, la prima vedere, nu necesită explicații. Deși acest lucru nu este în întregime adevărat. De exemplu, mulți oameni echivalează conceptele de „management” și „management”. Pe când în realitate
Management economic. Tipuri de management
Cuvântul „management” provine din latinescul „manus”, care înseamnă mână. Inițial a desemnat arta de a sparge caii, ulterior acest cuvânt a început să desemneze domeniul științei și practicii.
Diferența dintre antreprenor și manager
Lider antreprenor (manager) 1. O persoană care desfășoară activități proactive pe propria răspundere și riscul său
Munca manageriala
Managementul este un tip special de activitate care a apărut în timpul divizării și cooperării muncii sociale. Separarea într-un tip independent de activitate a fost o consecință directă
Managerii
Diviziunea muncii manageriale este un proces obiectiv de separare a tipurilor sale individuale în sfere independente de activitate a muncii diferitelor grupuri de lucrători manageriali, care contribuie la
Calitățile de afaceri ale unui manager
În literatura străină și autohtonă și cercetarea sociologică, se acordă multă atenție calităților de afaceri ale unui manager ca nucleu intelectual al echipei.
Calități care ar trebui
Istoria apariției și dezvoltării managementului datează de aproximativ șapte mii de ani. În acest timp au avut loc cinci revoluții ale managementului, schimbându-și radical locul și semnificația în viața societății. , sunt luate în considerare
Controlul ca funcție de management
Managementul este un proces continuu de acțiuni intenționate, dintre care una este controlul. În forma sa cea mai generală, controlul înseamnă procesul de măsurare (comparare) a ceea ce se realizează efectiv
Metode de management
O metodă de control este înțeleasă ca un set de tehnici și metode de influențare a unui obiect controlat pentru a atinge obiectivele stabilite. Această întrebare va discuta clasificarea generală
Organizarea ca obiect al managementului. Semne și legi de organizare
Organizarea este un concept cu mai multe fațete. În management, acest concept poate fi considerat sub trei aspecte: sistemic, funcțional, social.
Din punct de vedere
Procese organizatorice
Clasificarea proceselor organizaționale este prezentată în Fig. 6.
Viața oricărei organizații se rezumă la două grupuri
Concepte cheie ale OSU
Sistemul de management al organizației are propria sa structură. Structura de management este înțeleasă ca un set ordonat de elemente interconectate stabil care asigură funcționarea și funcționarea
Tipuri de structuri organizatorice de management
În teoria managementului modern, se disting două tipuri de structuri de management organizațional: birocratice și organice. Sunt construite pe fundații fundamental diferite și au îmbinări
management
Tipuri de structuri de management organizațional birocratic
Tipul birocratic de OSU are, după cum sa menționat deja, multe varietăți. Cea mai simplă structură de management este liniară, care se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei producții
Tipuri adaptative (organice) de structuri organizaționale - proiect, matrice, echipă etc. - a devenit următorul pas în îmbunătățirea structurilor de management organizațional existente,
Proiecta
Procesul de proiectare a unei structuri organizatorice constă din trei etape principale: 1. Etapa analitică se reduce la studiul factorilor de mediu externi și interni care afectează
Eficiența OSU
Factorii care afectează OSU pot fi împărțiți în două grupe: factori de mediu externi și interni.
Comunicatii
Procesul de comunicare constă din etape și faze. Cunoașterea rolului și conținutului fiecărei etape vă permite să gestionați mai eficient procesul în ansamblu.
Este recomandabil să distingem trei etape principale
Bibliografie
1. Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokin IE. Economia și sociologia muncii. M.: „UNITATEA”, 1999. 407 p.
2. Akulenok D., Burov V., Moroshkin V. și alții
INSTITUTUL DE ECONOMIE ŞI UMANITATE DE LA MOSCOVA
RAMUA DE NORD-VEST
Facultatea de Studii prin Corespondență
Departamentul de Management al Organizației
Teoria organizării disciplinei LUCRARE DE CURS
pe subiect
PROCESELE DE COMUNICARE ÎN ORGANIZAȚII.
Realizat de elevul Nosach E.V.
_____________________________
Grupa ES-3m-10
Head – Noritsyna O.V.
Protejat
"___"_________________2012
Murmansk
DESPRE CAPITOLUL
INTRODUCERE
1.1 Conceptul de comunicare
1.2 Tipuri de comunicare
1.3 Rețele de comunicații
Comunicarea informală în organizație
1.5 Procesul de comunicare
CAPITOLUL II. BARIERE DE COMUNICARE ŞI
MODALITĂȚI DE A LE DEPĂȘI
2.1 Bariere în calea comunicării interpersonale
Îmbunătățirea artei comunicării
2.3 Bariere în calea comunicării organizaționale
2.4 Modalități de îmbunătățire a eficienței comunicării într-o organizație
CONCLUZIE
REFERINȚE
INTRODUCERE
Potrivit cercetărilor, un manager își petrece 50 până la 90% din timp pe comunicații. Acest lucru pare incredibil, dar devine de înțeles atunci când consideri că managerul face asta pentru a-și realiza rolurile în relațiile interpersonale, schimbul de informații și procesele de luare a deciziilor, ca să nu mai vorbim de funcțiile manageriale de planificare, organizare, motivare și control. Tocmai pentru că schimbul de informații este încorporat în toate tipurile majore de activități de management, comunicarea se numește proces de conectare. Comunicarea eficientă este esențială pentru succesul persoanelor și al organizațiilor.
Deși este larg acceptat că comunicarea este esențială pentru succesul organizațiilor, sondajele au arătat că 73% dintre directorii americani, 63% dintre britanici și 85% dintre directorii japonezi consideră că comunicarea este principalul obstacol în calea eficienței organizațiilor lor. Potrivit unui alt sondaj de aproximativ 250.000 de angajați la 2.000 de companii diferite, schimbul de informații este una dintre cele mai dificile probleme din organizații. Aceste sondaje arată că comunicarea ineficientă este una dintre principalele domenii ale problemei. Înțelegând profund comunicarea la nivel individual și organizațional, trebuie să învățăm să reducem incidența comunicării ineficiente și să devenim manageri mai buni și mai eficienți. Liderii eficienți sunt cei care sunt comunicatori eficienți. Ei înțeleg esența procesului de comunicare, au abilități bine dezvoltate de comunicare orală și scrisă și înțeleg modul în care mediul afectează schimbul de informații.
CAPITOLUL I. COMUNICAȚII ÎN MANAGEMENT
Concept general
Managementul organizației se realizează prin oameni. Unul dintre cele mai importante instrumente de management pentru un manager este acela de a trimite semnale sau mesaje subordonaților săi cu privire la comportamentul lor necesar atingerii obiectivelor organizaționale. Folosind acest lucru și primind feedback de la subordonați, managerul organizează, motivează și conduce subordonații. Depinde mult de capacitatea managerului de a transmite și recepționa în mod eficient astfel de semnale și mesaje, astfel încât acestea să fie percepute cel mai adecvat de către cei cărora le sunt destinate. Mulți manageri înțeleg importanța acestei probleme și îi acordă mare atenție.
În procesul de comunicare, semnalele sau mesajele despre comportament sunt transmise de la un subiect la altul și înapoi. Subiecții pot fi indivizi, grupuri și organizații în ansamblu. În primul caz, comunicarea este de natură interpersonală și se realizează prin transmiterea de idei, fapte, opinii, indicii, senzații sau percepții, sentimente și atitudini de la o persoană la alta în formă verbală (oral sau scris), precum și non- forma verbală (posturi, gesturi, tonul vocii, timpul de transmisie etc.) pentru a obține răspunsul dorit.
În al doilea și al treilea caz vorbim de comunicare organizațională, adică. despre cum, de către cine și când sunt trimise semnalele în contextul grupurilor și al organizației (întâlniri, prezentări, instrucțiuni și proceduri, documentație de afaceri, comenzi și instrucțiuni, planuri etc.) și modul în care este primit feedback-ul (observații, rapoarte, evaluare). și etc.). Legăturile de comunicare existente într-o organizație reflectă structura ei actuală, iar sarcina conducerii de vârf în acest caz este să le aducă în conformitate pe ambele. Discrepanța dintre structura aprobată și procesul de comunicare existent în organizație reduce semnificativ eficacitatea activităților acesteia.
Trebuie remarcat faptul că comunicarea și informarea sunt diferite (două concepte care sunt foarte des confundate), dar concepte înrudite. Informația este o parte naturală și semnificativă a unui semnal sau mesaj trimis sau primit, ceea ce face posibilă acordarea unei anumite semnificații. Mai simplu spus, informația este interpretarea internă a evenimentelor externe. De exemplu, un strigăt de frică este o interpretare a informațiilor care poate fi măsurată chiar în decibeli.
Comunicarea include atât ceea ce este comunicat, cât și modul în care acel „ce” este transmis. Pentru ca comunicarea să aibă loc interpersonal, trebuie să existe cel puțin două persoane.
Comunicarea solicită fiecăruia dintre participanții la interacțiunea managerială. Așadar, fiecare dintre participanți trebuie să aibă toate sau unele abilități: a vedea, a auzi, a atinge, a mirosi, a gusta etc. Comunicarea eficientă necesită ca fiecare parte să aibă anumite abilități și abilități, precum și un anumit grad de înțelegere reciprocă.
Termenul de „comunicare” provine din latinescul „communis”, adică „comun”: emițătorul de semnale sau mesaje încearcă să stabilească „comunitatea” cu destinatarul. Prin urmare, comunicarea poate fi definită ca transferul nu doar de informații, ci și de sens sau semnificație prin simboluri.
PROCESUL DE COMUNICARE
Cele de mai sus arată modul în care schimbul de informații se extinde în diferite părți ale unei organizații și modul în care aceasta se leagă de performanța organizațională. Știți, desigur, că schimbul de informații în organizații nu este întotdeauna atât de eficient pe cât ar trebui să fie. De fapt, oamenii comunică între ei mai puțin eficient decât cred.
Acest fapt a fost ilustrat de Rensis Likert când a studiat munca maiștrilor și a subordonaților acestora la una dintre întreprinderile de serviciu public.
În plus, în multe cazuri mesajul transmis este înțeles greșit și, prin urmare, schimbul de informații este ineficient. John Miner, un cercetător proeminent în management, subliniază că, de regulă, doar 50% din încercările de a face schimb de informații duc la un acord reciproc între cei care comunică. Cel mai adesea, motivul pentru o astfel de eficiență scăzută este uitarea de faptul că comunicarea este un schimb.
În timpul schimbului, ambele părți joacă un rol activ. De exemplu, dacă tu, în calitate de manager, descrii unuia dintre subalternii tăi cum trebuie să se schimbe munca, acesta este doar începutul schimbului. Pentru ca comunicarea să fie eficientă, subordonatul tău trebuie să îți comunice modul în care înțelege sarcina și așteptările tale pentru performanța sa. Schimbul de informații are loc numai atunci când o parte „oferă” informații, iar cealaltă le percepe. Pentru ca acest lucru să se întâmple, trebuie acordată o atenție deosebită procesului de comunicare.
PROCESUL DE COMUNICARE este schimbul de informații între două sau mai multe persoane.
Scopul principal al procesului de comunicare este de a asigura înțelegerea informațiilor care sunt schimbate, de ex. mesaje. Cu toate acestea, însuși faptul schimbului de informații nu garantează eficacitatea comunicării între persoanele care participă la schimb. Desigur, tu însuți ai întâlnit cazuri de schimb ineficient de informații cu prietenii, familia și colegii de muncă la locul de muncă. Pentru a înțelege mai bine procesul de schimb de informații și condițiile de eficacitate a acestuia, este necesar să înțelegem etapele procesului la care participă două sau mai multe persoane.
Tipuri de comunicare
Există mai multe fluxuri de informații - ascendent, descendent și orizontal. Fiecare dintre ei îndeplinește o funcție specifică în organizație.
Fluxul de informații descendent. Fluxul de comunicare care trece de la nivelul superior într-un grup sau organizație la un nivel inferior este descendent. Cel mai tipic exemplu al unui astfel de flux de comunicare este comunicarea unui șef cu subordonații săi direcți. Acest flux de comunicare îndeplinește funcțiile de transmitere a comenzilor, indicațiilor și instrucțiunilor, precum și de motivare și evaluare a angajaților.
Ordinele și instrucțiunile devin din ce în ce mai detaliate și mai specifice pe măsură ce trec și sunt interpretate de fiecare nivel intermediar din ierarhia organizațională. Managerii de la fiecare nivel de management acționează ca un fel de „filtre” care reglează cantitatea de informații care trec prin ei de sus în jos a piramidei organizaționale. Pe lângă ordine și instrucțiuni, comunicarea descendentă poate include informații despre obiectivele organizației, reguli, restricții, stimulente, privilegii etc. Este, de asemenea, un canal de feedback, deoarece subordonații primesc feedback despre modul în care se descurcă la locul de muncă.
Fluxul de informații ascendent. Informațiile de jos în sus din organizații se mută de la nivelurile inferioare la cele mai înalte. Funcția principală a comunicării ascendente este de a oferi conducerii informații despre activitățile și starea de spirit a personalului de la nivelurile inferioare. Acest flux poate include: rapoarte de progres, sugestii, recomandări, opinii, reclamații și cereri de sprijin și asistență. Urcând la niveluri superioare de management, informațiile sunt filtrate, dobândind o formă comprimată, generalizată. Cele mai comune mijloace de comunicare ascendentă sunt întâlnirile de producție, note scrise și comunicarea în timpul orelor de birou și prin telefon. Unele organizații folosesc, de asemenea, chestionare, întâlniri regulate cu personalul și reprezentanții sindicatelor, intervievează lucrătorii care părăsesc organizația, implementează sisteme de reclamații etc.
Fluxuri de informații orizontale. Atunci când comunicarea are loc între membrii aceluiași grup, între manageri sau personal de la același nivel, atunci un astfel de proces de comunicare se numește orizontal. Acest proces este necesar deoarece economisește timp și asigură coordonarea acțiunilor. În unele cazuri, o astfel de comunicare este formală și obligatorie, în altele are loc spontan.
Comunicarea la nivel orizontal reprezintă schimbul de informații între oameni care se află la aceleași niveluri ierarhice. Acest tip include și comunicarea între oameni la diferite niveluri de conducere, dar nu direct subordonate (așa-numita comunicare diagonală).
Comunicarea orizontală este cea mai frecventă în rândul lucrătorilor care lucrează în același grup și între membrii diferitelor grupuri care îndeplinesc sarcini interdependente. Structura comunicării orizontale este strâns legată de procesele de producție din cadrul organizației.
Funcția principală a comunicării orizontale este de a coordona și rezolva problemele curente. O astfel de comunicare este mai rapidă și mai eficientă decât interacțiunea prin relații ierarhice formale. De exemplu, dacă doi maiștri coordonează cu conducerea fiecare pas al cooperării lor cu o echipă adiacentă (grup de lucru), atunci o astfel de coordonare va necesita participarea tuturor nivelurilor de conducere și, desigur, o lungă perioadă de timp. Dacă se confruntă în mod constant cu probleme conexe și trebuie să ia decizii urgente, comunicarea directă orizontală va fi esențială. Desigur, interacțiunea directă nu exclude informarea regulată către conducere despre activitățile curente ale grupului de lucru.
Fluxurile de comunicare orizontale dintr-o organizație, de regulă, sunt mult mai aglomerate decât cele verticale. Un motiv este că oamenii sunt mai dispuși să vorbească liber și deschis cu colegii decât cu conducerea.
Schimbul orizontal de informații în acest caz este mai puțin susceptibil la denaturare, deoarece angajații de același nivel au mai adesea aceleași opinii. Mai mult, conținutul mesajelor orizontale este în principal de natură de coordonare, în timp ce cel al mesajelor verticale, mergând de sus în jos, este de natură ordonată. Mesajele care se deplasează de jos în sus conțin în principal informații despre activitățile de producție la nivel executiv.
Structurile organizaționale tind să facă dificilă funcționarea fluxurilor orizontale de informații între indivizi din diferite departamente. Se așteaptă ca mesajele să urce în ierarhie la un șef comun ambelor departamente și apoi în jos. Desigur, acest lucru încetinește viteza mesajelor orizontale. Fayol a apărat ideea unor mecanisme special concepute pentru comunicarea laterală în organizații, menționând că există multe activități al căror succes depinde de execuția lor rapidă și că este necesar să se găsească modalități de a combina respectul cuvenit pentru canalele ierarhice cu satisfacerea nevoii de acțiune rapidă.
Beneficiile comunicării orizontale constă în formarea de relații egale. S-a dovedit că astfel de relații sunt o componentă importantă a satisfacției angajaților într-o organizație.
Comunicare „Lider – Subordonat”. Poate cea mai evidentă componentă a comunicării într-o organizație este relația dintre manager și subordonat. Deși oferă un exemplu de schimb vertical de informații discutat mai sus, luăm în considerare acest tip de schimb de informații separat deoarece constituie o parte majoră a activităților de comunicare ale managerului. Cercetările au arătat că 2/3 din această activitate se desfășoară între manageri și manageri.
Unele dintre numeroasele tipuri de comunicare dintre un manager și un subordonat implică clarificarea obiectivelor, priorităților și rezultatelor așteptate; asigurarea implicarii in rezolvarea problemelor departamentului; cu o discuție despre problemele de eficiență a muncii; obținerea recunoașterii și recompenselor în scopul motivației; îmbunătățirea și dezvoltarea abilităților subordonaților; cu colectarea de informații despre o problemă emergentă sau din viața reală; notificarea unui subordonat despre o schimbare viitoare; și primirea de informații despre idei, îmbunătățiri și sugestii.
Comunicarea dintre lider și grupul de lucru. Pe lângă schimbul de informații între lider și subordonat, există un schimb între lider și grupul său de lucru. Comunicarea cu grupul de lucru în ansamblu îi permite liderului să crească eficacitatea acțiunilor grupului. Deoarece toți membrii grupului participă la schimb, toată lumea are posibilitatea de a reflecta asupra noilor sarcini și priorități ale departamentului, cum ar trebui să lucreze împreună, schimbările viitoare și posibilele consecințe ale acestora pentru acest departament și alte departamente, problemele și realizările recente și propuneri de îmbunătățire.
În plus, uneori un grup de lucru se întâlnește fără lideri pentru a discuta probleme, îmbunătățiri sau schimbări iminente. După cum sa menționat mai sus, astfel de relații de egalitate pot ajuta la îmbunătățirea satisfacției angajaților în muncă.
Comunicări informale. Organizațiile sunt formate din componente formale și informale. Canalul de comunicații informale poate fi numit un canal de răspândire a zvonurilor. Keith Davis, un savant renumit, ale cărui opinii asupra comunicațiilor stau la baza acestui capitol, a urmărit originile termenului până la Războiul Civil American. Firele telegrafice, întinse din copac în copac, semănau cu lăstarii de viță de vie și erau utilizate pe scară largă de armatele din Nord și Sud. Mesajele transmise prin astfel de telegrafe erau adesea falsificate și confuze. În cele din urmă, a devenit obișnuit să se clasifice rapoartele și informațiile inexacte drept „zvonuri” (transmise printr-un sistem de raportare secretă).
Zvonurile „plutesc în jurul dozatoarelor de apă rece, pe holuri, în cantine și oriunde se adună oamenii în grupuri”. Deoarece informațiile sunt transmise mult mai rapid prin canale de zvonuri decât prin canale de comunicare formale, managerii le folosesc pe primele pentru scurgeri planificate și diseminarea anumitor informații sau informații de tipul „doar între noi”.
Reputația informațiilor inexacte atribuite zvonurilor continuă și astăzi. Cu toate acestea, cercetările arată că informațiile transmise prin canale informale de comunicare, de ex. zvonurile se dovedesc adesea mai degrabă exacte decât distorsionate. Conform cercetărilor lui Davis, 80-99% dintre zvonuri sunt corecte în ceea ce privește informațiile consecvente despre compania în sine. El crede, totuși, că nivelul de acuratețe poate să nu fie la fel de mare atunci când vine vorba de informații personale sau foarte emoționale. Davis subliniază: „Oamenii tind să considere zvonurile drept informații mai puțin exacte, deoarece erorile reale sunt mai dramatice și, prin urmare, sunt mai adânc întipărite în memorie decât acuratețea de rutină de zi cu zi”. Mai mult, indiferent de acuratețe, „totul indică influența zvonurilor, indiferent dacă impactul lor este pozitiv sau negativ”.
Informații tipice transmise prin canalele de zvonuri: viitoare disponibilizări ale lucrătorilor din producție, noi penalități pentru întârziere, modificări în structura organizației, viitoare mutări și promoții, o relatare detaliată a disputei dintre doi manageri la ultima întâlnire de vânzări, cine dă cui după -date de lucru etc. .d.
Tipuri de rețele de comunicații
Rețeaua de comunicare influențează atât performanța organizațională, procesele organizaționale (de exemplu, conducerea), cât și climatul organizațional (de exemplu, satisfacția de comunicare).
Cercetările timpurii privind comunicarea organizațională s-au concentrat pe compararea rețelelor centralizate și descentralizate.
O rețea centralizată este o rețea în care comunicarea între membrii grupului este limitată la câteva canale, iar fluxul principal de informații trece printr-o poziție cheie în rețea (Figura 1).
Orez. 1. Exemple de rețele de comunicații centralizate
În astfel de rețele, persoana care ocupă o poziție centrală în grup are acces preferențial la informații și controlează distribuția acesteia. De fapt, acest individ acționează ca subiect al puterii informaționale și are temeiuri mari pentru a fi liderul grupului, jucând un rol major în luarea deciziilor și fiind responsabil pentru ele. Satisfacția acestei persoane cu comunicarea lor este probabil mai mare decât cea a lucrătorilor de la periferia fluxurilor de comunicare.
Într-o rețea descentralizată, un număr mai mare de canale de informare sunt disponibile pentru toți membrii grupului și nimeni nu are acces preferențial sau monopol asupra informațiilor (Figura 2).
Orez. 2. Exemple de rețele de comunicații descentralizate
O rețea de comunicare încrucișată este cea mai descentralizată, deoarece permite fiecărui membru al grupului să comunice direct cu toți ceilalți angajați. În rețelele descentralizate, responsabilitatea de luare a deciziilor este în mare măsură distribuită între membrii grupului. Numărul de mesaje schimbate va fi mai mare, iar membrii grupului vor experimenta o satisfacție mai mare atât cu comunicarea, cât și cu activitățile desfășurate.
Eficacitatea diferitelor rețele depinde de natura activității care se desfășoară. Rețelele centralizate permit schimbul rapid de mesaje cu mai puține erori în probleme simple, structurate, care au o soluție corectă unică, care poate fi găsită prin analizarea sistematică a informațiilor disponibile și utilizarea experienței disponibile. În situații cu probleme complexe, nestructurate și multiple soluții posibile, echipele cu rețele de comunicații descentralizate fac față mai bine. Rețelele descentralizate permit o mai mare utilizare a cunoștințelor și abilităților tuturor membrilor grupului. Există mai multe oportunități pentru feedback și corectare, pentru sintetizarea diverselor idei și perspective. În plus, rețelele descentralizate sunt mai puțin dependente de caracteristicile individuale ale lucrătorului individual și suferă mai puțin de supraîncărcare de informații decât cele centralizate. În ele, chiar și atunci când se rezolvă probleme complexe, informațiile sunt distribuite destul de uniform și nu cade asupra individului care ocupă o poziție centrală în rețea. Când persoana centrală care controlează fluxul de informații este supraîncărcată, calitatea deciziilor de management scade brusc, deoarece acestea se bazează adesea pe informații irelevante.
Comunicarea organizațională și rețelele de comunicare au fost intens studiate atât în condiții de laborator, cât și de teren, din păcate, rezultatele cercetărilor de laborator nu sunt întotdeauna aplicabile în condiții reale, unde comunicarea urmează rareori canale formalizate și instrucțiuni ale experimentatorului, dezvoltându-se în conformitate cu cerințele situația actuală. În acele studii în care grupurile au avut timpul și oportunitatea de a schimba în mod independent rețeaua de comunicare inițială, comunicarea lor a devenit din ce în ce mai adecvată sarcinii în cauză.
În domeniu, cercetătorii au încercat să identifice grupuri de lucrători (cum ar fi clicurile sau coalițiile) care comunică cel mai frecvent și regulat între ei și să identifice rolurile indivizilor în comunicarea organizațională, cum ar fi „vedete”, „necinstiți” sau „făcători de zvonuri”. În acest caz, principalul indicator a fost frecvența interacțiunilor în diade. Structura comunicării organizaționale relevată în urma unor astfel de cercetări se suprapune structurii organizaționale formale, permițându-ne să comparăm cât de mult coincide rețeaua de comunicare reală cu cea formală. În plus, rețeaua de comunicare organizațională poate fi comparată cu sistemul de autoritate oficială, îndeplinirea sarcinilor de producție, sistemul de relații informale etc. Utilizarea metodelor de analiză computerizată a extins semnificativ perspectivele acestor studii.
Un studiu de teren a comparat rețelele de comunicații din diviziile de producție și cercetare ale unei mari corporații. Misiunea diviziei de cercetare a fost de a dezvolta și evalua noi echipamente de proces cu o gamă largă de aplicații. Divizia de producție era angajată în producția de produse de serie. Așa cum era de așteptat, având în vedere caracterul complex, nestructurat al muncii prestate, divizia de cercetare avea o rețea de comunicare descentralizată și mult mai extinsă, acoperind aproape toate diviziile corporației și chiar specialiști din universități și alte companii. În același timp, comunicarea de cele mai multe ori nu era reglementată de conducerea unității, ci era de natură directă. Aceste contacte au fost surse importante de informații noi și idei originale. Divizia de producție avea o rețea de comunicare mai centralizată și mai puțin dezvoltată cu alte divizii, limitată în mod clar la sarcini specifice de producție (aprovizionare, marketing, vânzări etc.). În același timp, aproape toate canalele de comunicare externă au trecut prin șeful departamentului.
Informații conexe.
